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A abordagem ágil no atendimento ao cliente

Pioneiros estão alcançando ganhos de desempenho impressionantes ao capacitar funcionários da linha de frente para se destacarem como solucionadores de problemas em equipes.

A metodologia ágil é uma das tendências de gestão mais promissoras para empresas de todos os setores, e há boas razões para isso. Essa abordagem, que incentiva a colaboração, a responsividade e a responsabilidade, ajudou a transformar diferentes partes de uma organização e levou a melhorias significativas de desempenho.1 Na última década, empresas líderes aplicaram metodologias ágeis às organizações de entrega, TI, desenvolvimento de software, e gestão de projetos. Todas estas funções envolvem processos voláteis com múltiplos inputs e alto nível de incerteza, o que as tornou candidatas naturais à abordagem ágil.

Até o momento, empresas tem sido mais lentas em implementar a metodologia ágil em funções operacionais, em parte porque os executivos presumem que essas áreas não se adaptariam a essa abordagem. O atendimento ao cliente, por exemplo, com suas muitas tarefas e solicitações repetidas, envolve menos incertezas do que outras funções. Predomina a ideia de que o controle rígido é necessário para aumentar a eficiência do atendimento ao cliente. Portanto, há muito tempo essa função se concentra na execução e usa o lean e o Six Sigma para melhorar o desempenho, padronizando interações e investindo em ferramentas para orientar os agentes de serviço em suas interações.

No entanto, o elemento humano do atendimento ao cliente introduz variabilidade e elementos desconhecidos: os clientes cada vez mais exigem serviços adaptados às suas necessidades e desejam que suas solicitações sejam solucionadas sem passar por diversas transferências de chamada. Além disso, o imperativo de ser mais centrado no cliente e de se adaptar às mudanças nas preferências dos clientes agora exige a introdução de novos elementos da abordagem ágil.

Essa metodologia tem imenso potencial para revolucionar o atendimento ao cliente e destravar o valor dos funcionários da linha de frente, que representam um enorme recurso inexplorado. Ao capacitar os agentes por meio de uma abordagem ágil, as organizações podem infundir a responsabilidade sobre o cliente e a resolução criativa de problemas no atendimento ao cliente. Os pioneiros no uso já alcançaram resultados impressionantes em seus call centers, aumentando o número de resoluções na primeira chamada e a eficiência, além de reduzir os custos operacionais. Uma combinação das melhores práticas da metodologia ágil com o investimento continuado na mudança de cultura pode posicionar organizações para obter benefícios semelhantes em suas funções de atendimento ao cliente.

A dose certa do ágil para o atendimento ao cliente

Atualmente, muitas funções de atendimento ao cliente estão buscando uma abordagem tradicional focada na padronização. Os call centers costumam lembrar plantas automotivas, em que a liderança planeja e articula cuidadosamente cada passo. Devido a essa dinâmica top-down, esses centros são tradicionalmente uma função isolada, com agentes que adotaram uma mentalidade reativa e transacional. No atual universo de serviço centrado no cliente, o modelo passo a passo de atendimento não dá conta de solucionar as dúvidas dos clientes, atualmente mais complexas. Portanto, uma nova abordagem que aproveite o conhecimento coletivo dos agentes da linha de frente é essencial para encantar e surpreender o cliente.

Da forma como é usada em TI e desenvolvimento de produtos, a metodologia ágil não é totalmente adequada para funções de atendimento ao cliente. Ela pode, entretanto, ser adaptada de várias maneiras para aprimorar de forma significativa a experiência do cliente.

Responsabilidade. Um grande desafio enfrentado pelas organizações que usam um modelo clássico de atendimento é que as tarefas e competências são muito dispersas. Com treinamento, agentes podem rapidamente resolver solicitações simples, mas costumam ter que encaminhar solicitações complexas para agentes mais qualificados. O resultado é que, em muitas organizações, a taxa de resolução na primeira chamada gira em torno de 40%. De fato, os clientes de grandes empresas muitas vezes reclamam de impasses no atendimento ou de perder a chamada após a terceira transferência.

Na última década, as empresas incorporaram o digital para resolver solicitações padrão dentro do atendimento ao cliente. No entanto, muitas das tarefas a serem realizadas pelos agentes são mais complexas. Assim, uma abordagem diferente é necessária para um serviço de excelência. Na prática da metodologia ágil, uma equipe ou departamento é designado responsável por um determinado grupo de clientes e deve cuidar de todas as suas necessidades. A equipe também é responsável pela satisfação do cliente, receitas e custos associados de serviços.

Autogestão. A jeito ágil de trabalhar, com foco em equipes autogeridas, pode ajudar o atendimento ao cliente a alcançar o próximo patamar de melhorias de desempenho. Equipes e departamentos são guiados não tanto pelas variáveis de input (como tempos médios de atendimento e utilização) e mais por metas comuns (como satisfação do cliente, receita total e tempos de espera). Com discussões diárias sobre desempenho e a liberdade de adaptar processos e estratégias de atendimento, a equipe pode oferecer um serviço de melhor qualidade.

Competências e equipe. As funções de atendimento ao cliente devem capacitar a linha de frente da organização, permitindo que sejam mais eficazes no atendimento de ponta a ponta. Especialistas que já lidaram com solicitações mais complexas, por exemplo, estão sendo integrados a equipes ágeis de atendimento ao cliente ou atuando como coaches no call center, intervindo nas chamadas conforme necessário. Essas equipes multifuncionais podem resolver mais de 95% das solicitações dos clientes no primeiro contato, evitando uma experiência negativa ou múltiplas transferências.

Capacitação. Quando os agentes de atendimento ao cliente fazem parte do processo de resolução, o aprendizado se acelera. Além disso, a combinação de especialistas com agentes da linha de frente cria uma cultura de conhecimento e aprendizado. Um dos exemplos mais conhecidos isso é a empresa de telecom norte-americana T-Mobile, que tem um modelo chamado “equipe de experts”.

Rotinas ágeis. A maioria das organizações de atendimento ao cliente realiza avaliações de desempenho. Seu foco, porém, é avaliação e pagamento, e não oportunidades de aprendizado conjunto. A introdução de rotinas ágeis tais como revisões quinzenais permite que as equipes avaliem suas realizações e seu desempenho no período anterior e definam as prioridades a serem trabalhadas no período seguinte. Além disso, as equipes podem implementar reuniões diárias de 15 minutos para conferir o progresso do dia anterior. Essas estruturas ajudam a equipe a embarcar em uma jornada de aprendizado dedicada a atender aos clientes com mais eficiência, levando em conta suas necessidades pessoais.

Empresas líderes já aplicaram abordagens ágeis às etapas iniciais da jornada do cliente. No entanto, esses estágios são apenas uma pequena parte do total de interações; ainda há imenso potencial para melhoria (Quadro 1). Para capturar esse valor, a organização inteira deve adotar princípios ágeis e coordenar esforços de forma conjunta.

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Como os pioneiros estão usando a abordagem ágil

Os princípios da metodologia ágil representam uma abordagem única para o atendimento ao cliente: os clientes recebem atendimento de ponta a ponta de agentes capacitados que trabalham em equipes autogeridas. Dois estudos de caso demonstram como ela pode ser usada para mudar radicalmente as organizações de atendimento ao cliente de diferentes setores.

Telecomunicações

A T-Mobile estava com nível muito baixo de resoluções na primeira chamada e altos níveis de insatisfação do cliente. Seus agentes muitas vezes se viam obrigados a encaminhar chamadas a diversas partes da organização para tentar solucionar problemas. Com isso, as chamadas eram transferidas diversas vezes e os clientes estavam cada vez mais insatisfeitos. A empresa reconheceu que reformular o primeiro ponto de contato com os clientes seria um passo crucial para alcançar melhores resultados.2 As etapas percorridas pela empresa têm diversos elementos indicativos de uma metodologia ágil.

Os executivos chamaram sua abordagem de “TEX” (team of experts) em referência à equipe de experts focada em solucionar as solicitações dos clientes e criar uma conexão emocional com cada cliente. Essas equipes, formadas por agentes de atendimento ao cliente e especialistas, implementam uma abordagem colaborativa para lidar de forma eficiente com solicitações mais complexas. Chamadas são aceitas por agentes gerais de atendimento ao cliente, chamados de “experts.” Caso não consigam solucionar o problema, eles chamam um especialista. Essa abordagem tem dois efeitos: a solicitação do cliente é resolvida e o expert embarca em uma jornada de aprendizado. Graças à esta estrutura, muitas vezes os agentes conseguem resolver sozinhos solicitações análogas subsequentes.

Paralelamente, são aplicadas ferramentas digitais para automatizar tarefas padronizadas, o que permite que os agentes inovem e que os especialistas estejam disponíveis para colaborar com os agentes para solucionar problemas, compartilhar seus conhecimentos e fazer um debriefing pós-chamada. Uma vez por semana, especialistas e agentes participam de sessões de capacitação em que destacam as melhores práticas. Os líderes de equipe clássicos dão lugar a coaches para garantir tempo suficiente para o desenvolvimento, e as tarefas administrativas são encaminhadas para uma equipe de apoio ligada ao chefe de departamento.

Enquanto no modelo anterior, os agentes da T-Mobile lidavam com todo tipo de cliente e de solicitação, com a nova metodologia, um conjunto fixo de clientes é alocado a um grupo de agentes com membros de diversas equipes. Essa designação promove responsabilidade: na maioria das estratégias de atendimento, os agentes que transferem uma chamada podem não entrar em contato com aquele cliente novamente. Com essa nova abordagem, os agentes sabem que o cliente voltará se não conseguir resolver a causa-raiz do problema. Essa configuração, combinada com a “responsabilidade sobre lucros e perdas” da equipe, incentiva o desempenho em métricas como receita, custo total e satisfação do cliente.

Além disso, esse sistema combina princípios clássicos dos call centers, como roteamento e gestão da força de trabalho, com os cinco elementos da metodologia ágil. Isso permitiu à T-Mobile obter resultados significativamente melhores em diversos KPIs de atendimento ao cliente: aumento de 14% na resolução na primeira chamada e de 9% no net promoter score. E, atestando a eficiência e visibilidade promovidas pela TEX, o call center conseguiu redução de 70% no número de transferências de chamadas. A nova abordagem também teve um efeito positivo no moral dos funcionários e na retenção de talentos: a ênfase no engajamento e no trabalho em equipe que havia entre os grupos levou a uma queda de 40% no turnover de funcionários. E foi assim que a T-Mobile transformou um desafio em vantagem competitiva.

Serviços financeiros

Um provedor de serviços financeiros enfrentava um desafio diferente: seu call center estava demorando demais — às vezes oito semanas — para resolver solicitações. Um dos motivos da má qualidade do atendimento ao cliente era o fato de que o fornecedor não havia designado um responsável pela jornada do cliente, o que criava funções em silos focadas no acompanhamento de suas próprias métricas de desempenho sem levar em conta objetivos gerais. Para solucionar essa situação, o provedor desejava simplificar os processos e reduzir o número de solicitações que precisavam ser tratadas por especialistas, que às vezes ficavam sobrecarregados pelo volume de coisas que tinham para resolver.

A aplicação dos princípios da metodologia ágil levou o fornecedor a criar equipes de ponta a ponta autogeridas, compostas de agentes de atendimento ao cliente e colegas de outras funções relevantes. (Quadro 2). Servindo como pontos únicos de contato, essas equipes assumiram a responsabilidade pela resolução de problemas. Este processo otimizado melhorou o envolvimento com o cliente e reduziu significativamente o número de transferências internas. Para fortalecer a conexão com os clientes, o provedor treinava agentes para que lidassem com as solicitações como se tivessem sido feitas por um amigo. O provedor também alinhou métricas de desempenho à jornada de ponta a ponta do cliente para melhor acompanhar a capacidade da equipe de resolver problemas.

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A comunicação constante e o trabalho em equipe em todo o call center foi benéfica para os clientes e para o provedor. Em apenas 12 meses, a satisfação do cliente aumentou 20%, os custos do call center caíram 30% e a satisfação dos funcionários aumentou 10%. O aumento da visibilidade também reduziu o retrabalho desnecessário em aproximadamente 60%. O provedor usou o sucesso do piloto para implementar o novo modelo de atendimento ao cliente em localidades de mais de dez países diferentes.

Como começar a aplicar a metodologia ágil

A cartilha da metodologia ágil está bem estabelecida, graças ao seu sucesso em funções tais como organizações de entrega e gestão de projetos. Ainda assim, a dinâmica específica do atendimento ao cliente exige que as empresas adaptem os planos de implementação e escalonamento. Os executivos de atendimento ao cliente devem procurar integrar quatro boas práticas em suas estratégias ágeis.

Identificar funções de atendimento ao cliente para pilotos selecionados. Os primeiros pilotos devem se concentrar em uma pequena área do atendimento ao cliente, como uma linha de produtos ou região específica. O processo de mapear as jornadas do cliente de ponta a ponta pode ajudar os agentes a pensar em como seu envolvimento em qualquer ponto de contato contribui para uma experiência positiva do cliente. A principal prioridade na avaliação de candidatos a pilotos deve ser garantir que os agentes possam chegar o mais perto possível do cliente. As empresas devem também determinar a melhor forma de agrupar suas equipes, pois essa composição tem impacto direto no desempenho.

Todas essas medidas têm um objetivo comum: capacitar os funcionários e dar a eles a perspectiva e o suporte necessários para pensar de maneira mais proativa e criativa sobre as interações com os clientes. Em alguns call centers, as equipes têm mais flexibilidade nos planos de escalação e de pessoal e acabam transferindo parte da autoridade de lucros e perdas para equipes específicas.

Criar uma cultura e uma mentalidade ágeis. Como tradicionalmente os call centers são altamente estruturados, com uma abordagem de gestão do tipo comando e controle, é essencial que os agentes passem de uma postura de mera execução para uma mentalidade de solução de problemas mais engajada. Em um call center ágil, todos precisam trabalhar juntos e apoiar uns aos outros. Os funcionários acostumados com as formas padrão de trabalhar podem precisar de uma razão convincente para adotar uma nova abordagem; uma história clara de mudança pode ser o estímulo que está faltando.

Além disso, o layout físico de um call center pode enviar sinais fortes da necessidade de adotar a colaboração. Em um call center europeu de uma grande empresa de telecomunicações, todos os funcionários que atendiam a clientes específicos estavam localizados em um andar sem divisórias entre as mesas. Os especialistas eram uma presença visível, andando pelos corredores, sentados ao lado de agentes e fazendo comentários sobre problemas e sobre como resolvê-los. Essas medidas tornam os call centers menos anônimos e reforçam o espírito de equipe.

Prepare-se para o lançamento global em etapas. Para escalar os pilotos bem-sucedidos, as empresas devem prestar atenção especial à preparação antecipada dos funcionários para a mudança para o ágil, já que selecionar as pessoas certas para liderar o lançamento é crucial. De fato, as empresas devem ter à frente da iniciativa pessoas que sejam bem respeitadas por seus pares e que possam ser evangelistas eficazes da metodologia ágil. E, servindo de modelo dos comportamentos desejados, esses líderes podem reforçar a colaboração e o diálogo necessários para fornecer um melhor serviço aos clientes. A T-Mobile, por exemplo, fez um concurso para escolher pessoas para participar da iniciativa. Os executivos devem também entrar em contato com conselhos internos de trabalho para garantir que estejam envolvidos no processo e entendam as novas oportunidades que a abordagem ágil pode oferecer a funcionários motivados.

Além disso, as empresas devem aprimorar sua força de trabalho de forma a garantir que tenham os recursos para se destacar no mundo ágil. Os programas de treinamento e desenvolvimento profissional podem abordar as habilidades técnicas. É igualmente importante, entretanto, criar um ambiente que ajude os funcionários a obter as habilidades interpessoais de trabalho em equipe e mentoria.

Lance a nova abordagem e melhore continuamente. A beleza e o desafio de uma abordagem ágil é que, para ser eficaz, ela deve se adaptar às necessidades em constante mudança dos clientes. Como o call center tem um envolvimento quase constante com os clientes, os funcionários da linha de frente serão os primeiros a detectar problemas que apareçam, reconhecer tendências e então desenvolver e testar novas formas de trabalhar para resolvê-los. Acima de tudo, as equipes precisam ser flexíveis e estar abertas para se recriar regularmente.

Sem alterar as equipes, as empresas podem se beneficiar do conhecimento institucional e ajudar a manter o moral dos funcionários, que sentirão orgulho de ter responsabilidade de ponta a ponta sobre um produto ou região. As empresas podem ter que investir na recapacitação de agentes para determinados segmentos de produtos ou regiões, dependendo da evolução das preferências dos clientes.


Nos próximos anos, as expectativas dos clientes continuarão evoluindo — provavelmente em ritmo acelerado. Assim, agradar aos clientes será uma busca permanente e em constante mudança. A abordagem ágil pode não apenas melhorar os resultados do atendimento ao cliente no curto prazo, mas também estabelecer a base organizacional para responder rapidamente às mudanças nas preferências dos clientes. Os benefícios são grandes demais para serem ignorados: não apenas clientes mais satisfeitos, mas também organizações de atendimento ao cliente com alto desempenho e funcionários mais felizes.

Sobre o(s) autor(es)

Raelyn Jacobson é sócia associada da McKinsey no escritório de Seattle, Sören Jautelat é sócio associado do escritório de Stuttgart, Julian Raabe é sócio no escritório de Munique e Lucas Wienke é especialista no escritório de Hamburgo.