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Como evitar os sete pecados capitais ao transformar a experiência do consumidor

Como evitar os sete pecados capitais ao transformar a experiência do consumidor

Como evitar os sete pecados capitais ao transformar a experiência do consumidor Esforços para melhorar a experiência do consumidor podem gerar muito valor, mas há tentações que podem desfazer as boas intenções e criar ameaças a todos os programas de mudança. É preciso resistir aos sete erros mais comuns.

Muitos negócios estão começando a entender que, cada vez mais, a forma pela qual uma empresa atende seus consumidores é tão importante quanto o produto ou o serviço que ela efetivamente fornece. No entanto, para as organizações que buscam tornar a experiência do consumidor uma prioridade estratégica, adotar uma mentalidade centrada no consumidor pode ser difícil. Assim como muitos programas de mudança, transformações da experiência do consumidor muitas vezes não conseguem atender às expectativas. Isso não é nenhuma surpresa: para ter sucesso, é preciso que os funcionários mudem seus comportamentos e sua forma de pensar e que a organização faça mudanças culturais e reconecte suas diferentes funções, tendo em mente – em vez dos limites organizacionais tradicionais – as necessidades e os desejos dos consumidores.

Nosso trabalho com empresas de todos os setores nos permitiu estudar as diferenças entre transformações da experiência do consumidor que foram bem-sucedidas e aquelas que fracassaram. Com o passar dos anos, depreendemos sete erros fatais – ‘os sete pecados capitais’ – que podem se materializar de diferentes formas: lapsos na visão, investimentos sem sentido e erros de desenho, por exemplo. Entender como reconhecer e evitar esses erros pode melhorar dramaticamente as chances de sua organização colher os benefícios de uma transformação centrada no consumidor.

1. Miopia

Muitos gestores começam uma transformação sem uma visão real do que quer para o futuro da organização. Em vez disso, eles têm um desejo genérico de melhorar a experiência do consumidor e se apressam a entrar em ação, antes mesmo de definir uma visão específica. Com frequência observamos metas vagas, sem aspiração ou especificidade – um reflexo do medo subjacente de fracassar. Os gestores comunicam objetivos abrangentes, ancorados em aspectos operacionais, celebrando resultados marginais em vez de inspirar uma visão poderosa para o futuro. Os líderes também podem priorizar e colocar foco nas áreas erradas, perdendo tempo definindo metas para partes da jornada do consumidor que não têm efetivamente impacto real.

Grandes organizações, ao contrário, dedicam um tempo significativo no início do processo para definir uma aspiração clara, atraente, pessoal e ambiciosa, que não necessariamente envolve tornar-se líder em experiência do consumidor. Dependendo do contexto, pode fazer sentido para uma empresa ter por objetivo chegar a uma experiência de consumidor de primeira linha ou melhorar a base de comparação, mas sem chegar a investir em uma transformação completa.

Uma empresa de viagens líder no seu segmento, por exemplo, dedicou os primeiros dois meses de sua transformação definindo uma visão para os próximos cinco anos em termos de melhoria da experiência do consumidor. A organização trabalhou metodicamente, olhando jornada de consumidor por jornada de consumidor, de forma a definir objetivos – não somente métricas de desempenho operacional, mas também como a organização queria que seus consumidores se sentissem. Um road map, exposto por toda a sede da empresa e nas lojas de atendimento aos clientes, apresentava a aspiração para as diferentes jornadas. (Um gerente sênior comentou que ver o road map “ajuda a me lembrar o que estamos tentando fazer aqui”.) Líderes seniores mostravam aos funcionários nos corredores a visão que tinham para o futuro. E o estímulo à ação, inspirado pela visão do futuro, mobilizou os funcionários de todos os níveis da organização. A visão era ambiciosa, mas os gestores concluíram que era necessário ter uma perspectiva de futuro inspiradora para garantir que o processo de transformação fosse lançado com sucesso.

Algumas organizações têm ainda um foco mais detalhado – em tipos específicos de consumidor cuja experiência eles desejam melhorar – para definir aspirações e mudar operações, mentalidades e comportamentos.

Para direcionar as energias e o comprometimento dos funcionários, por exemplo, o Setor de Serviço de Passaportes (responsável pela renovação e pela confecção de passaportes) do Departamento de Estado americano adotou informalmente um mantra pessoal, preciso e concreto – “nenhuma viagem perdida” – para pedidos de passaportes. O esforço mobilizou a força de trabalho e mostrou como atividades individuais se conectam com objetivos e metas mais abrangentes. A grande seguradora alemã Allianz definiu uma visão ambiciosa – colocar realmente o consumidor no centro de tudo – para toda a organização visando unir unidades de negócios que até então operavam em separado. A visão pode ser ambiciosa e de longo prazo, mas para que os funcionários a adotem, é necessário que ela seja compreensível, significativa e relevante.

2. Indiferença

Muitas transformações da experiência do consumidor falham por não se tornarem uma das três prioridades do CEO ou dos principais executivos. Sem seu suporte, é difícil conseguir alinhamento entre as funções, e as mudanças perdem o momentum, com a instalação de um sentimento de apatia e de resistências internas.

As chances de sucesso melhoram quando líderes engajados atuam como modelo para o novo comportamento desejado e garantem integração entre feudos internos. Uma empresa de gestão de RH enfrentava a entrada de concorrentes não tradicionais em seu mercado. Pesquisas mostravam que os clientes buscavam soluções mais personalizadas que não constavam da oferta existente naquele momento. Assim, a liderança decidiu diferenciar o negócio colocando foco na experiência do consumidor, definindo objetivos ambiciosos para melhorá-la, ao mesmo tempo que aumentava o moral dos funcionários e reduzia os custos de atendimento da empresa (um aspecto fundamental, dada a crescente pressão sobre os preços). Como sinal de alinhamento, o CEO tirou uma jovem líder da área de melhoria contínua e colou-a em um papel de maior proeminência, voltado à experiência do consumidor. Um mandato multifuncional e o suporte dos executivos ajudou a organização a aumentar sua produtividade em 40%, ampliar sua participação de mercado e melhorar a satisfação dos funcionários por meio de coaching e maior empoderamento.

Na área de cobrança de impostos do Reino Unido—Her Majesty’s Revenue and Customs (HMRC)—os líderes demonstraram novo foco nos consumidores ao renomear as funções e a descrição do papel exercido pelos funcionários: o diretor geral de impostos corporativos passou a ser o diretor geral de desenho de impostos e estratégia do consumidor, enquanto o diretor geral de cumprimento de normas e metas tornou-se o diretor geral de cumprimento de iniciativas do consumidor. Os líderes estão concentrados em melhorar a experiência do consumidor e, em paralelo, estão redesenhando as marcas físicas da organização para que estejam em linha com a nova estratégia do canal.

3. Inutilidade

Muitas organizações lançam programas para transformar a experiência do consumidor sem qualquer noção de quanto valeria um programa melhor, e – portanto – não são capazes de julgar iniciativas em potencial. Líderes de uma transformação dessa natureza terão dificuldade para conseguir recursos suficientes para os investimentos necessários se não tiverem evidências de que seus esforços criarão valor para o negócio. Mais do que nunca, CFOs com grande poder de fiscalização exigem a apresentação de um caso sólido mesmo para as mudanças mais ínfimas. E se o CFO não estiver de acordo com o processo, seu esforço de transformação provavelmente será interrompido. É possível criar um elo com o valor antes de realizar qualquer ação por meio de pesquisas sobre o consumidor e dados operacionais para ligar a satisfação com a experiência do consumidor a resultados importantes do ponto de vista financeiro, como fidelidade, rotatividade de clientes e receita. Essa análise dará a base necessária para saber quanto vale cada ponto de satisfação.

Uma empresa de telefonia ligou diretamente a satisfação do consumidor à rotatividade de clientes ao estabelecer um elo entre a probabilidade de cancelamento do serviço de Wi-Fi e os resultados da satisfação do cliente: clientes satisfeitos tinham de 3 a 4 vezes menos probabilidade de mudar de serviço1 do que aqueles que não estavam satisfeitos. Por outro lado, a empresa também descobriu que teria somente benefícios limitados ao tentar agradar clientes já satisfeitos, de modo que focou seus esforços na melhoria da satisfação daqueles com resultados baixos. Uma empresa de transportes públicos estabeleceu um elo entre a experiência do consumidor e o crescimento da receita: ela descobriu que clientes satisfeitos tinham duas vezes mais probabilidades de aumentar o volume de produtos enviados do que os que não estavam satisfeitos (Quadro 1). Organizações que se baseiam em sua missão, incluindo governos, também podem se beneficiar com a criação de uma melhor experiência para o consumidor, uma vez que melhorias no resultado da missão, no engajamento dos funcionários, nos resultados financeiros e nos benefícios para a sociedade (como confiança no governo) acabam sendo visíveis.

Uma vez estabelecido o elo com o valor, a equipe de liderança deve entender onde vale a pena engajar esforços – ou seja, o que realmente importa para os consumidores e que pode gerar valor. O desafio é criar um caso de negócio centrado na melhoria da experiência do consumidor.

4. Negligência

Muitas transformações da experiência do consumidor começam com os pressupostos da equipe de liderança com respeito ao que importa. Esses líderes estão dando peso à voz de alguns poucos clientes que não estão satisfeitos, são ‘reclamões’ e fazem bastante barulho ou realmente estão percebendo o mundo por meio de sua própria experiência como consumidores? Algumas organizações decidem atacar todas as frentes, transformando todas as partes do negócio ao mesmo tempo. Com isso, acabam gastando tempo e dinheiro significativos em coisas que, no final, não são importantes para os consumidores.

Outras empresas abordam as transformações da experiência do consumidor como um problema operacional. Em vez de olhar a experiência com os olhos do consumidor, seus executivos querem saber quais os ‘pontos de atrito’ existentes no momento e se eles estão em alguns pontos de contato do consumidor em particular, tais como um ponto de venda ou um call center. Mesmo pesquisas e outras formas tradicionais de gerar insights substanciais podem não ser suficientes – muitos consumidores não conseguem articular o que é mais importante para eles e, com frequência, respondem às questões de maneira inconsistente.

Transformações bem-sucedidas, portanto, tendem a ter início com uma tentativa rigorosa de identificar aquilo que mais importa para os consumidores. Tais esforços estabelecem um entendimento claro de onde as melhorias na experiência do consumidor podem criar valor em toda a organização—retornos financeiros, eficiências operacionais, maior engajamento dos funcionários e melhores resultados do negócio. Nossa pesquisa mostra que dois fatores se destacam no entendimento do que importa para os consumidores:

  1. Mensurar jornadas do consumidor em vez de pontos de contato. Pesquisas de diferentes setores mostraram que as jornadas—ou a experiência do consumidor de ponta a ponta ao comprar um produto ou um serviço—tendem a prever a satisfação geral de forma muito mais precisa do que a satisfação do consumidor com pontos de contato individuais. De fato, a métrica da experiência do consumidor de ponta a ponta é duas vezes mais precisa na previsão da satisfação geral e da probabilidade de recomendar o produto ou o serviço do que os pontos de contato.
  2. Utilizar atribuição do grau de relevância para analisar respostas de questionários. Embora possa parecer ilógico perguntar diretamente aos clientes o que importa para eles, percebemos que a atribuição do grau de relevância prevê a satisfação geral de forma muito mais precisa. Para definir o que importa dessa forma, as organizações primeiro analisam quais as jornadas mais importantes para a satisfação geral e quais os elementos dessas jornadas (tais como cortesia ou velocidade do serviço) mais capazes de prever a satisfação geral. A seguir, dentro de uma jornada, técnicas como os pesos relativos de Johnson2 e outras análises de regressão podem identificar as áreas com maior probabilidade de melhorar a satisfação geral.

Estes métodos permitem às empresas utilizar uma abordagem focada, com base em hipóteses, para lidar com a transformação da experiência do consumidor. Eles podem então determinar o que importa no geral ao combinar a atribuição do grau de relevância, o número de clientes afetados, o nível de prioridade dos segmentos de clientes envolvidos e o alinhamento com objetivos estratégicos mais abrangentes. É fundamental unir essas técnicas estatísticas a pesquisas etnográficas para construir um quadro mais rico do ‘que importa’, especialmente nos casos em que as técnicas estatísticas não são tão eficazes.

Nossa pesquisa mostra que as jornadas de consumidor que importam variam muito entre ‘viajantes’ frequentes e pouco frequentes. Itens como ‘inspiração para a viagem’ – tais como destino e busca de voos como parte do planejamento anterior à viagem – e o processo de chegada importam mais para viajantes frequentes.3 Por outro lado, o desempenho das empresas aéreas no embarque e o serviço prestado durante o voo são mais importantes para viajantes pouco frequentes, que – em geral – são menos satisfeitos (Quadro 2).

5.Desequilíbrio

Às vezes, transformações da experiência do consumidor fracassam mesmo quando os executivos determinaram corretamente o que importa para os consumidores, definiram metas adequadas, articularam um elo claro com a geração de valor e deram forte suporte ao processo. Nesses casos, o culpado é geralmente a perda de momentum, derivada da incapacidade do projeto trazer impacto no curto prazo.

Muitos líderes colocam foco em mudanças de longo prazo ou em redesenhos holísticos dos serviços prestados, sem esperar qualquer retorno financeiro dessas mudanças durante dois ou três anos. Mas os funcionários podem ficar frustrados durante esse período e perderem engajamento, enquanto os clientes podem decidir mudar de provedor. Além disso, os líderes podem se concentrar exclusivamente no impacto na rentabilidade – na receita decorrente de maior fidelidade e redução da rotatividade – em detrimento das igualmente poderosas alavancas de custo, incluindo o custo do atendimento. Transformações da experiência do consumidor muito bem-sucedidas incluem um portfólio equilibrado de iniciativas (de curto e longo prazos, receitas e custos), de forma a demonstrar iniciativas de sucesso rapidamente, sustentar o momentum e aprender ao longo do tempo.

Um importante aeroporto dos Estados Unidos, que buscava um redesenho da experiência do consumidor que levaria vários anos, prestou cuidadosa atenção aos resultados de curto prazo. Um exemplo foi livrar-se das esteiras rolantes – o exercício de diagnóstico da experiência do consumidor indicou que elas eram usadas principalmente por funcionários e não eram especialmente importantes para os passageiros. As equipes operacionais e de manutenção adoraram a oportunidade de remover as esteiras rolantes, por serem caras de serem mantidas e exigir atenção frequente. Da mesma forma, os líderes de pontos de varejo e merchandising viram que havia potencial de aumento nas vendas ao ter um número maior de passageiros passando em frente às suas lojas.

A remoção das esteiras rolantes acabou sendo uma mudança rápida que eliminou custos e aumentou a receita, dando suporte à transformação e gerando dinheiro para ser reinvestido em outras iniciativas do programa. Ainda, uma pesquisa com consumidores mostrou que eles não queriam um redesenho de serviços dramático, e sim banheiros consistentemente limpos. O aeroporto podia trabalhar para chegar à excelência neste quesito e rapidamente melhorar a satisfação dos consumidores. Como resultado do portfólio geral de iniciativas, o aeroporto pulou da 11ª para a 5ª posição na classificação de experiência do consumidor dentre os aeroportos americanos – o maior salto obtido em um ano dentre todos os aeroportos.

Para conhecer a perspectiva de um executivo sobre as mudanças relacionadas, ver “How customer experience takes flight at the Orlando airport”.

6.‘Fracionalismo’

Muitos gestores têm uma visão muito estreita da experiência do consumidor, enfocando somente questões individuais e esquecendo de olhar o sistema de entrega de valor como um todo. Alguns são ótimos em desenhar tipos específicos de interação com clientes, mas ignoram a experiência completa, tanto antes como depois da venda. Já outros esquecem de olhar as operações com os olhos do consumidor. Muitos criam sistemas de mensuração e enfocam somente a monitoração e os relatórios, subestimando a importância das mudanças culturais internas necessárias para atingir e sustentar uma nova abordagem. A crença de que a gestão de cima para baixo, apenas com o apoio de sistemas de mensuração, conseguirá melhorar a experiência do consumidor é um erro comum nesses processos de transformação.

Nossas pesquisas mostram que até 70% de todos os esforços de mudança organizacionais não atingem as expectativas devido à resistência de gerentes ou outros funcionários.4 Acreditamos que mudanças culturais bem-sucedidas baseiam-se em quatro fatores. É verdade que um desses fatores é ter sistemas formais de mensuração e desempenho. Mas o envolvimento de funcionários, líderes que servem de exemplo e expectativas claras do porquê de serem necessárias mudanças também são pontos fundamentais. Grandes transformações de sucesso trabalham essas quatro dimensões simultaneamente e gastam tempo tanto com questões menos tangíveis – mudanças culturais e comunicação –, como com aspectos mais objetivos, caso da gestão de desempenho.

Um importante provedor de TV, por exemplo, dobrou sua classificação de satisfação do consumidor (CSC) e chegou a ser o líder na classificação do setor ao adotar uma abordagem holística em relação à mudança, enfocando incessantemente a cultura. Com 20 milhões de clientes nos Estados Unidos, a empresa enfrentava uma concorrência crescente de parte de outras redes tradicionais e não tradicionais, em um setor com resultados negativos em termos de satisfação dos consumidores. A liderança tornou uma prioridade estratégica quebrar os padrões da indústria e utilizar a experiência do consumidor para diferenciar a empresa. Ao implementar um programa de mudança abrangente, esses líderes fizeram ressoar a voz do consumidor por toda a organização.

Em primeiro lugar, a empresa desenvolveu capacidade analítica para entender o que importa para os consumidores e deu poder aos funcionários da linha de frente por meio de treinamentos de melhoria contínua e gestão enxuta. Equipes de funcionários redesenharam diversas jornadas do consumidor de ponta à ponta, tornando-se agentes de mudança e treinadores para outros membros da empresa, ajudando a desenvolver um sistema de melhoria continuada que incluiu um laboratório de testes e aprendizagem. No geral, a empresa não apenas melhorou dramaticamente a experiência do consumidor, como também reduziu o volume de ligações em 12 milhões de chamadas e a necessidade de clientes passarem a alçadas superiores em 20%, com resultados significativos em termos de custo.

7. Ortodoxia

Líderes que buscam transformar a experiência do consumidor podem olhar somente para técnicas tradicionais ou mesmo ultrapassadas, sem entender o poder das habilidades digitais e do desenho de última geração. Quando as empresas deixam de considerar oportunidades de design thinking—um atalho para o processo de resolução de problemas que inclui diversos componentes—elas podem não ter sucesso na transformação de pontos de atrito do consumidor identificados, em especial via o aprendizado obtido por outros segmentos e experiências. E sem a digitalização, empresas líderes podem perder valor, pois não buscam fortemente a automação ou tornam seus processos suficientemente integrados.

Grandes organizações aplicam as ferramentas de desenho centrado no ser humano para criar experiências de consumidor de destaque e, com isso, distanciam-se da massa. As empresas podem aplicar essas ferramentas igualmente em produtos, serviços e experiências digitais. Dos roteiros de call centers à troca da tinta da impressora, experiências de clientes bem-sucedidas criam fidelidade, o que gera lucro e vantagens competitivas.

Para começar, é necessário realmente entender os clientes e suas necessidades para disseminar este sentimento de empatia por toda a organização e aprender como usá-lo na tomada de decisão. Uma mentalidade de protótipo ajuda sua empresa a progredir em direção ao sucesso via um processo de teste e aprendizado com consumidores reais. A empresa deve trabalhar para obter produtos, serviços e experiências que encantem o cliente – não somente em termos estéticos, mas também por meio de outros valores importantes para o consumidor final, como rapidez, simplicidade ou conexão com outras experiências. Design thinking reflete insights da psicologia comportamental, que podem ajudar a melhorar a experiência do consumidor com pequenos ajustes nas jornadas ou nos pontos de contato.

A excelência no uso de tecnologia digital inclui a re-imaginação completa do que demanda e do que não demanda interação humana, bem como a criação de interações com consumidores que antecipem suas necessidades e funcionem sem contratempo algum. Uma importante seguradora de bens e acidentes, por exemplo, queria melhorar a forma pela qual os clientes vivenciavam o processo de pedido de pagamento de seguro, de forma a aproveitar ao máximo o tempo gasto e reduzir o número de chamadas aos centros de atendimento. A seguradora utilizou uma abordagem de design thinking centrada no cliente para remodelar seu processo digital de pedido de pagamento de seguros:

  • Processos de análise preditiva segmentaram os clientes e permitiram que ferramentas digitais e agentes de call center personalizassem os serviços com base nas características e nas preferências pessoais dos consumidores.
  • O sistema de monitoração do processo de pedido de pagamento de seguros foi redesenhado e passou a manter os clientes informados do estágio em que seu pedido se encontrava, também trazendo proativamente informações sobre os passos seguintes.
  • Uma interface simples e rápida de feedback permitiu aos clientes informar à seguradora, a qualquer momento, como estavam se sentindo em relação ao processo, permitindo à empresa lidar com eventuais questões rapidamente durante toda a jornada.

Ao analisar as interações durante o ecossistema de atendimento – isto é, ao utilizar uma abordagem holística de jornada – a seguradora criou uma experiência digital integrada e fluida a partir de algo que antes era uma mistura desconexa de interações online e offline.

Para redesenhar a experiência de segurança voltada ao consumidor, um órgão de segurança pública do governo federal dos Estados Unidos adotou uma abordagem proativa visando estabelecer empatia, junto com uma análise tradicional pesada da eficácia de seus sistemas de segurança. Suas atividades para criar empatia incluíram a condução de uma série de grupos focais com os segmentos de consumidores mais importantes para entender seus desejos e suas necessidades, diversas visitas aos locais para passar pessoalmente pela experiência e entrevistas com funcionários da linha de frente para coletar feedback e sugestões de melhoria. Uma vez desenhado o novo processo, considerando empatia, efetividade e eficiência, o órgão construiu protótipos para testar o desenho com consumidores reais. Além disso, ele trouxe os envolvidos para o processo e solicitou feedback, fazendo as atualizações e os ajustes necessários em tempo real.


As oportunidades de uma transformação da experiência do consumidor—maior lucratividade, consumidores mais leais e funcionários mais engajados—são imensas. Conhecer e resistir às tentações que podem tirar um programa de transformação do prumo é uma boa forma de começar bem uma iniciativa desse tipo.

Sobre o(s) autor(es)

Ewan Duncan é sócio sênior do escritório da McKinsey em Seattle, Kevin Neher é sócio no escritório de Denver e Sarah Ray é consultora no escritório de Washington, DC.
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