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Cómo evitar los 7 “pecados capitales” en las transformaciones de la experiencia del cliente

Cómo evitar los 7 “pecados capitales” en las transformaciones de la experiencia del cliente

Los esfuerzos por mejorar la experiencia del cliente pueden generar enorme valor, pero existen numerosas tentaciones al acecho capaces de opacar las buenas intenciones. Describiremos los siete pasos en falso más comunes a evitar.

Muchas compañías están comenzando a darse cuenta de que, cada vez más, la forma en que una organización satisface las necesidades de sus clientes es tan o más importante que el propio producto o servicio ofrecido. Pero para las empresas que buscan convertir la experiencia del cliente en una prioridad estratégica, adoptar una mentalidad centrada en el cliente puede resultar difícil. Al igual que muchos otros programas de cambio, las transformaciones de la experiencia del cliente a menudo no logran cumplir las expectativas. Esto no debe sorprender: para lograrlo es necesario que los empleados modifiquen sus mentalidades y comportamientos, y que la organización implemente cambios culturales y reorganice todas sus funciones teniendo en cuenta las necesidades y los deseos de los clientes, y no ya las fronteras organizacionales tradicionales.

Nuestro trabajo con organizaciones de todo tipo nos ha permitido estudiar las diferencias entre las transformaciones de la experiencia del cliente exitosas y las que no llegan a serlo. A lo largo de estos años, hemos identificado siete errores en muchos casos fatales, los "siete pecados capitales", que pueden adoptar diversas formas: problemas con la visión, inversiones mal orientadas, o errores en el diseño, entre otros. Aprender a reconocer y evitar estos errores puede mejorar sustancialmente las probabilidades de que su organización logre capturar todos los beneficios de una transformación centrada en el cliente.

1.Miopía

Muchos ejecutivos inician la transformación sin una visión clara acerca del estado futuro de su organización. En lugar de ello, tienen un deseo general de mejorar la experiencia del cliente y se lanzan a la acción demasiado rápido, sin definir antes una visión más detallada. Las metas pueden ser demasiado vagas, desprovistas de aspiración, y carentes de especificidad, lo que en realidad refleja un temor subyacente al fracaso. Los ejecutivos comunican objetivos demasiado amplios relacionados con las operaciones, y se conforman con obtener resultados marginales, en lugar de inspirar una visión más sólida de cara al futuro. Los líderes suelen además priorizar las áreas de foco incorrectas, y perder tiempo estableciendo metas para partes del recorrido del cliente ("customer journey") que carecen de impacto real.

A la inversa, las mejores organizaciones dedican suficiente tiempo de preparación para definir una aspiración clara, convincente, personal y ambiciosa, que no necesariamente implica convertirse en líderes en experiencia del cliente. Dependiendo del contexto, puede resultar útil para una compañía apuntar a una experiencia del cliente de primer nivel, o simplemente mejorar la línea base sin invertir en una transformación total.

Una agencia de viajes líder, por ejemplo, destinó los dos primeros meses de su transformación a diseñar una visión a cinco años para optimizar la experiencia del cliente. Trabajó metódicamente y paso a paso en el recorrido del cliente para establecer objetivos; no solo métricas operacionales, sino también cómo deseaba la organización que se sintieran sus clientes. Una hoja de ruta, exhibida en un lugar destacado de las oficinas de gerentes y empleados, describía la aspiración para cada recorrido individual (un alto ejecutivo nos contó que ver la hoja de ruta le "ayudaba a recordar para qué estaba allí"). Con frecuencia, los propios gerentes se detenían a explicar el contenido de la visión futura a los empleados que pasaban por el lugar. Este llamado a la acción inspirado por la visión caló hondo en todos los involucrados, desde el equipo directivohasta los empleados en terreno. La visión resultó ambiciosa, pero los ejecutivos habían llegado a la conclusión de que una mirada inspiradora hacia el futuro era esencial para garantizar el lanzamiento exitoso de la transformación.

Algunas compañías plantean un enfoque aún más detallado, en categorías específicas de clientes cuya experiencia desean mejorar a efectos de definir aspiraciones y modificar las operaciones, las mentalidades y los comportamientos.

Para canalizar la energía y el compromiso de los empleados, por ejemplo, la Oficina de Pasaportes del Departamento de Estado de EEUU adoptó informalmente un mantra concreto, conciso y personal para que "nadie se quede sin viajar" por problemas con sus trámites de pasaporte. La iniciativa movilizó a todo el personal, y demostró cómo la actividad de cada individuo se conecta con objetivos y propósitos de mayor alcance. La conocida aseguradora alemana Allianz definió una visión muy clara para poner al cliente en el centro a lo largo de toda la organización, y así reunir a unidades de negocios que venían trabajando por separado. Una visión puede ser audaz y a largo plazo, pero para que los empleados la adopten es necesario que sea comprensible, significativa y relevante.

2. Indiferencia

Muchas transformaciones de la experiencia del cliente fracasan porque no están entre las tres primeras prioridades del CEO o del equipo directivo. Sin su apoyo, resulta muy difícil alinear a todas las funciones, y las transformaciones pierden momentum tan pronto se materializan la apatía o la resistencia interna.

Las chances de éxito mejoran cuando líderes comprometidos actúan como modelos a seguir de las nuevas conductas y contribuyen a la integración entre los silos internos. Una compañía de gestión de RRHH se enfrentaba al ingreso al mercado de competidores no tradicionales. Estudios previos habían indicado que los clientes deseaban recibir soluciones más personalizadas y no incluidas en la oferta de servicios existente. Así, el liderazgo de la compañía decidió diferenciarse poniendo el acento en la experiencia del cliente, y fijó metas agresivas para mejorarla al tiempo que elevaba la moral del personal y reducía el costo de servicio de la empresa (una medida crítica en vista de la creciente presión sobre los precios). Como señal de alineamiento, el CEO seleccionó a una líder emergente en un rol de mejora continua y la ascendió a un nuevo cargo de experiencia del cliente. El mandato inter-funcional y el soporte desde lo más alto ayudaron a la organización a mejorar la productividad un 40 por ciento, aumentar su participación de mercado, y elevar la satisfacción del personal a través de empoderamiento y coaching.

En la agencia recaudadora de impuestos del Reino Unido (HMRC), los líderes dieron señales de un foco renovado en el cliente actualizando los nombres de los cargos y las descripciones de roles; de esta manera, el director general de impuestos corporativos pasó a llamarse "director general de estrategia de clientes y diseño impositivo", mientras que el director general de ejecución y cumplimiento se convirtió en el "director general de cumplimiento de clientes". Los líderes se están enfocando en mejorar la experiencia de los clientes y, en paralelo, están rediseñando la presencia física de la organización para ajustarla a la nueva estrategia de canales.

3. Inutilidad

Son muchas las organizaciones que lanzan programas para transformar la experiencia del cliente sin conocer el valor de una nueva experiencia, y por lo tanto sin poder juzgar el atractivo de las posibles alternativas. En una transformación de esas características, los líderes tendrán dificultades para obtener recursos suficientes para las inversiones requeridas si no tienen manera de justificar cómo sus esfuerzos generarán valor para el negocio. Hoy más que nunca, los atentos ejecutivos de finanzas exigen un caso de negocios sólido, incluso para los cambios más pequeños. Y si el CFO no está de su lado, es muy probable que la iniciativa de transformación tarde o temprano quede a mitad de camino. Es posible establecer un vínculo con el valor antes de tomar ninguna medida utilizando estudios de mercado y datos operacionales para asociar la satisfacción con la experiencia de cliente a métricas de carácter económico, como fidelidad, fuga de clientes o facturación. Un análisis de este tipo proveerá las bases para conocer cuánto vale cada punto de mejora de la satisfacción.

Una compañía de telecomunicaciones identificó un vínculo entre la satisfacción y la fuga de clientes al asociar la probabilidad de dar de baja el servicio de WiFi con los puntajes de satisfacción: Los clientes satisfechos tenían una probabilidad de fuga1 de tres a cuatro veces menor que los insatisfechos. Al mismo tiempo, la compañía también se dio cuenta de que mejorar la satisfacción de quienes ya estaban satisfechos no generaría un beneficio significativo, por lo que se enfocó en reducir la insatisfacción de aquellos con puntajes más bajos. Una compañía de transporte estableció una conexión entre la experiencia del cliente y el crecimiento de los ingresos: llegó a la conclusión de que los usuarios satisfechos tenían el doble de probabilidades que los insatisfechos de aumentar sus volúmenes de despacho (Gráfico 1). Las organizaciones movidas por su misión, incluidos gobiernos, también pueden beneficiarse con una mejor experiencia de cliente, tal como lo demuestran las mejoras en los resultados de su misión, el compromiso de los empleados, los resultados financieros y los beneficios sociales (como una mayor confianza en el gobierno).

Exhibit 1

Una vez establecido el vínculo con el valor, el equipo de liderazgo necesita identificar dónde es más valioso concentrar los esfuerzos: qué importa más a los clientes y puede generar valor para el negocio. Elaborar un caso de negocios para mejorar la experiencia del cliente constituye un desafío.

4. Descuido

Muchas transformaciones de la experiencia del cliente comienzan por los supuestos que tienen los altos ejecutivos de los elementos relevantes. ¿Están estos líderes dando una importancia excesiva a la voz de unos pocos clientes insatisfechos y demasiado quejosos, o están observando el mundo a través de sus propias experiencias como clientes? Algunas organizaciones se plantean transformar todas las partes del negocio al mismo tiempo y de una sola vez, y terminan dedicando gran cantidad de tiempo y dinero a cosas que, a la larga, no importan demasiado a los clientes.

Otras abordan las transformaciones de la experiencia como un problema operacional. En lugar de visualizar la experiencia a través de los ojos del cliente, los ejecutivos buscan identificar los “puntos de dolor” y si se localizan en un lugar de contacto específico, como un call center o el punto de venta. Incluso las encuestas y otras formas tradicionales de generar información relevante pueden no ser suficientes. Muchos clientes no son capaces de articular qué es lo más importante para ellos, y con frecuencia brindan respuestas inconsistentes.

Por todo lo antedicho, una transformación exitosa debe partir de un esfuerzo riguroso por identificar los elementos del recorrido que más importan a los clientes. Estas iniciativas establecen un entendimiento cabal acerca de dónde pueden las mejoras en la experiencia del cliente generar valor para la organización, en forma de retornos financieros, eficiencia operacional, o mayor compromiso del personal, entre otros aspectos. Nuestra investigación destaca dos factores clave para comprender las preferencias de los clientes:

  1. Medir recorridos de clientes en lugar de puntos de contacto. Investigaciones en todas las industrias han comprobado que los recorridos o "customer journeys", es decir, la experiencia de punta a punta de un cliente al adquirir un producto o servicio, tienen un poder para predecir su satisfacción general mucho más alto que los puntos de contacto individuales. En efecto, la métrica de experiencia del cliente "E2E" predice la satisfacción y la predisposición para recomendar un producto o servicio con una precisión superior al doble que la de los puntos de contacto por separado.
  2. Usar la importancia asignada para analizar las respuestas a encuestas. Si bien puede parecer lógico preguntar a los clientes directamente qué es lo que más les importa, identificamos que la importancia asignada es capaz de predecir la satisfacción general con mucha más exactitud. Para definir lo que importa de esta manera, las organizaciones necesitan en primer lugar analizar cuáles recorridos son más importantes para la satisfacción general, y qué elementos de esos recorridos (como la amabilidad o la rapidez del servicio) pueden predecir mejor la satisfacción total. Luego, dentro de un mismo recorrido, técnicas como las ponderaciones relativas de Johnson2 y otros análisis de regresión identifican las áreas con mayor probabilidad de mejorar la satisfacción general.

Estos métodos permiten a las compañías adoptar un abordaje específico y basado en hipótesis para la transformación de la experiencia del cliente. Así, pueden determinar qué es lo más importante para el resultado final combinando la importancia asignada, la cantidad de clientes involucrados, el nivel de prioridad de cada segmento, y el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización. Resulta crítico combinar estas técnicas estadísticas con investigaciones etnográficas para elaborar una perspectiva más completa de "lo que importa", particularmente en contextos donde las técnicas estadísticas podrían resultar insuficientes.

A partir de nuestros estudios observamos que los recorridos de cliente relevantes varían sensiblemente entre viajeros frecuentes y ocasionales. Elementos del tipo de "inspiración para viajar", como selección de destinos y vuelos como parte de la preparación del viaje, y el proceso de arribo son más importantes para los viajeros frecuentes3 A la inversa, el desempeño de las aerolíneas en cuanto al embarque y el servicio en vuelo resulta de mayor interés para quienes viajan con poca frecuencia, y que por lo general están menos satisfechos (Gráfico 2).

Exhibit 2

5. Desequilibrio

Algunas veces, las transformaciones de la experiencia del cliente fracasan incluso cuando los ejecutivos han podido determinar con exactitud qué cosas importan más a sus clientes, definir metas viables, articular un vínculo claro con el valor económico, y ofrecer soporte adecuado. En estos casos, el culpable suele ser la pérdida de momentum debido a la incapacidad del proyecto para lograr impacto en el corto plazo.

Muchos líderes se concentran en lograr cambios a largo plazo o en rediseños holísticos de los servicios, y no prevén obtener impacto económico en los primeros dos a tres años. Sin embargo, durante ese período, los empleados pueden experimentar frustración y falta de compromiso, en tanto que los clientes pueden optar por realizar sus transacciones en otra parte. Además, los ejecutivos se enfocan a veces solo en lograr impacto en los ingresos (aumento de la facturación gracias a mejoras de la fidelidad y disminución de las fugas), y no se ocupan en la misma medida de las palancas de costos, entre ellos el de servicio. Una buena transformación de la experiencia incluye una cartera de iniciativas equilibrada (corto y largo plazo, ingresos y costos) que permita demostrar impacto rápidamente, sostener el momentum, y seguir aprendiendo con el paso del tiempo.

Un importante aeropuerto estadounidense, en el marco de un rediseño multianual de la experiencia del pasajero, prestó especial atención a los "quick wins". Un ejemplo de ello fue eliminar las pasarelas móviles, ya que el diagnóstico de la experiencia había revelado que eran utilizadas principalmente por los empleados y que no resultaban de especial interés para los pasajeros. Los equipos de mantenimiento y de operaciones recibieron con beneplácito la idea, ya que las pasarelas requerían atención frecuente y resultaban muy caras de mantener. En forma similar, los líderes de merchandising y retail detectaron potencial para aumentar las ventas al tener más pasajeros caminando frente a las tiendas.

De esta manera, retirar las pasarelas móviles resultó ser un cambio rápido que eliminó costos y elevó los ingresos, generando apoyo para la transformación y fondos para reinvertir en otras áreas del programa. Y aún más, una encuesta con usuarios reveló que lo que más deseaban no era una rediseño completo del servicio, sino sanitarios limpios. El aeropuerto pudo trabajar en satisfacer esta preferencia y logró una rápida mejora de la satisfacción de los usuarios. Como resultado de la cartera total de iniciativas, el aeropuerto pasó del 11mo al 5to lugar en los rankings de experiencia de aeropuertos de EEUU, lo que constituyó el mayor avance interanual entre todos los participantes.

Para conocer la perspectiva de un ejecutivo sobre desafíos similares, consultar “How customer experience takes flight at the Orlando airport.”

6. ‘Fractionalism’

Muchos ejecutivos tienen un concepto muy limitado de la experiencia del cliente y se enfocan únicamente en problemas individuales, omitiendo el sistema en su conjunto para entregar valor. Algunos se destacan en el diseño de tipos específicos de interacciones con clientes, pero ignoran la experiencia más completa, tanto antes como después de la compra. Otros olvidan analizar las operaciones desde la perspectiva del cliente. Muchos crean sistemas de medición y se enfocan exclusivamente en reportes y seguimiento, subestimando la importancia de los cambios culturales internos requeridos para alcanzar y sostener un nuevo abordaje. La creencia de que la gestión de tipo top-down, soportada exclusivamente por mediciones, mejorará la experiencia del cliente es un error habitual en estas transformaciones.

Nuestro análisis indica que cerca del 70 por ciento de las transformaciones organizacionales no cumplen las expectativas, principalmente debido a la resistencia del personal y de los propios ejecutivos.4 Creemos que un cambio cultural exitoso depende de cuatro factores. Por cierto, uno de ellos es contar con sistemas formales de medición y gestión del desempeño. Pero la participación de los empleados, el role modeling por parte de los líderes, y una explicación clara acerca del porqué del cambio son igual de importantes. Las mejores transformaciones abordan estos cuatro factores a la vez y dedican una cantidad de tiempo similar a los elementos "blandos" del cambio cultural y la comunicación que a los elementos "duros" relacionados con la gestión del desempeño.

Un proveedor de TV paga líder, en otro ejemplo, duplicó su puntaje de satisfacción de clientes (CSS) y logró posicionarse en el número uno de su sector en ese rubro aplicando una metodología holística de transformación, con un foco constante en la cultura. Con 20 millones de clientes en Estados Unidos, la compañía se enfrentaba a una competencia cada vez más intensa de jugadores tradicionales y no tradicionales, en una industria con puntajes de satisfacción negativos. El liderazgo consideró una prioridad estratégica romper con los patrones de la industria y usar la experiencia del cliente con el fin de diferenciar a la compañía. Por medio de un programa de transformación integral, estos líderes pusieron en lo más alto la voz del cliente a lo largo de toda la organización.

En primer lugar, la compañía desarrolló capacidades analíticas para comprender qué importaba más a los usuarios, y capacitó a su personal en técnicas de Lean Managament y mejora continua. Equipos de empleados rediseñaron múltiples recorridos de clientes de punta a punta, convirtiéndose en agentes del cambio y en entrenadores de otros integrantes de la organización, contribuyendo así a crear un sistema de mejora continua que incluyó un laboratorio de prueba y aprendizaje. La compañía no solo pudo mejorar sustancialmente la experiencia del cliente, sino que además redujo el volumen de llamadas en 12 millones y los casos escalados el 20 por ciento, con fuertes efectos sobre los costos.

7. Ortodoxia

Los líderes que tienen la intención de transformar la experiencia de sus clientes pueden estar evaluando técnicas tradicionales o incluso desactualizadas, sin comprender el poder de las nuevas capacidades digitales y de diseño. Cuando las compañías no toman en cuenta las oportunidades derivadas del design thinking, un proceso de resolución de problemas con múltiples componentes, pueden tener problemas para transformar los puntos problemáticos identificados, en particular por no ser capaces de aprender de otras experiencias e industrias. Sin la digitalización, las compañías líderes podrían perder valor al no explotar las todas las posibilidades de la automatización o volver a sus procesos suficientemente homogéneos.

Las organizaciones más destacadas utilizan las herramientas de diseño centrado en el ser humano para crear experiencias de cliente superiores y distinguirse del resto. Las empresas pueden aplicar estas herramientas a sus productos, servicios y experiencias digitales. Desde guiones para el call center hasta el reemplazo de tinta de una impresora, las mejores experiencias de cliente generan fidelidad, la que a su vez impulsa el crecimiento y crea ventajas competitivas.

Para comenzar, es necesario comprender verdaderamente a los clientes y sus necesidades, infundir empatía en toda la organización, y aprender a utilizarla para la toma de decisiones. El uso de prototipos ayuda a la compañía a alcanzar el éxito por medio de una serie de iteraciones de prueba y aprendizaje con clientes reales. La empresa debe poner la mira en los productos, servicios y experiencias que más agradan a sus clientes, no solo desde un punto de vista estético sino también con relación a otros valores, como velocidad, simplicidad o conexión con otras experiencias. El método design thinking refleja los conceptos de la psicología del comportamiento, que pueden resultar útiles para mejorar la experiencia del cliente con pequeños retoques a los recorridos y los puntos de contacto.

El mejor aprovechamiento de la tecnología digital incluye re-imaginar por completo qué partes del recorrido requieren interacción humana y cuáles no, además de diseñar interacciones predictivas, anticipatorias y homogéneas. Una aseguradora patrimonial líder, por ejemplo, deseaba mejorar la experiencia de sus clientes a la hora de tramitar un siniestro para aprovechar al máximo el tiempo de sus inspectores y disminuir el volumen de llamadas a los centros de atención. La compañía empleó un abordaje de design thinking centrado en el cliente para reformular su proceso de denuncia de siniestros digital:

  • Mediante analítica predictiva segmentó a los clientes y utilizó herramientas digitales y a los agentes del call center para adecuar los servicios a las preferencias y la personalidad de los asegurados.
  • Una nueva herramienta de seguimiento de siniestros mantiene informados a los clientes acerca del estado de sus trámites, y provee además información sobre los pasos siguientes proactivamente.
  • Una interfaz de retroalimentación simple y rápida permite a los asegurados informar a la compañía en todo momento su nivel de satisfacción con el proceso, de manera de poder abordar los problemas que pudieran surgir.

Al poder analizar las interacciones a lo largo de todo el ecosistema de servicio (es decir, adoptando una metodología holística), la aseguradora diseñó una experiencia digital sin fisuras a partir de lo que previamente era una combinación de interacciones off- y on-line desconectadas entre sí.

Para rediseñar la experiencia de seguridad de cara al cliente, una agencia federal de seguridad pública de EEUU implementó una metodología proactiva para generar empatía, combinada con un análisis tradicional basado en los datos duros de sus sistemas de seguridad. Sus actividades promotoras de empatía incluyeron la realización de una serie de grupos de enfoque con segmentos de clientes clave para averiguar sus necesidades y preferencias, múltiples visitas para experimentar el proceso en forma directa, y entrevistas con el personal de línea para capturar feedback y recibir sugerencias de mejora. Luego de diseñar el nuevo proceso sobre la base de empatía, efectividad y eficiencia, la agencia elaboró prototipos para probar el nuevo diseño con clientes reales e incorporar a todos los stakeholders al proceso, solicitar feedback, y efectuar ajustes en tiempo real.


Las oportunidades que derivan de transformar la experiencia del cliente (mayores ganancias, clientes más fieles, personal más comprometido) son numerosas. Conocer y resistirse a las tentaciones que pueden desviar el curso de un programa de cambio es una buena manera de comenzar.

Sobre los autores

Ewan Duncan es socio senior de la oficina de McKinsey en Seattle, Kevin Neher es socio de la oficina de Denver, y Sarah Ray en consultora en la oficina de Washington, DC.
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