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Cultura para a era digital

Aversão ao risco, foco inadequado no cliente e mentalidade de silos são questões que há muito tempo atormentam as organizações. No mundo digital, resolver esses problemas culturais deixou de ser uma opção.

Lacunas na cultura organizacional são uma das principais barreiras ao sucesso de uma empresa na era digital. Esta é a principal conclusão da recente pesquisa realizada pela McKinsey com executivos globais (Quadro 1), que ressaltou três deficiências em cultura digital: silos funcionais e departamentais, medo de assumir riscos e dificuldade em formar uma única visão sobre o cliente e agir com base nela.

Culture for a digital age

Cada um desses obstáculos é uma dificuldade que existe há muito tempo e vem se tornando mais onerosa na era digital. Onde predomina a aversão ao risco, o resultado pode ser a insuficiência de investimentos em oportunidades estratégicas e a lentidão na resposta às rápidas mudanças nas necessidades do cliente e na dinâmica do mercado. Onde falta um entendimento comum do cliente, as empresas lutam por mobilizar os funcionários em torno de pontos de contato e jornadas integradas, bem como experiências uniformes, mas muitas vezes deixam de discernir qual a melhor aposta a fazer à medida que o digital amplia as escolhas do cliente e as correspondentes respostas das empresas. E quando a empresa se caracteriza pela existência de silos, as respostas à rápida evolução das necessidades do cliente muitas vezes são muito limitadas: sinais importantes passam despercebidos ou demoram a gerar ações, simplesmente por serem detectados pela parte errada da empresa.

É possível fazer ajustes diretos na cultura? Ou a mudança cultural surge naturalmente à medida que os executivos trabalham para atualizar a estratégia ou melhorar os processos?1 De acordo com a nossa experiência, os executivos que esperam que a cultura organizacional mude organicamente avançam devagar à medida que a penetração digital cresce, diluindo as fronteiras entre setores e aumentando a intensidade competitiva. Nossa pesquisa, que mostra que os obstáculos culturais têm clara correlação com o desempenho econômico negativo (Quadro 2), confirma essa visão, como também a confirmam as experiências de players líderes como BBVA, GE e Nordstrom, que mostraram o que acontece quando as empresas respaldam as estratégias e investimentos digitais com esforços intencionais para tornar a cultura mais reativa aos clientes, mais disposta a assumir riscos e com maior conexão entre as funções.

Culture for a digital age

Os executivos precisam agir de maneira proativa para moldar e mensurar a cultura, abordando-a com o mesmo rigor e disciplina com que tratam de transformações operacionais. Isso inclui modificar elementos estruturais e táticos da organização que vão na contramão da mudança cultural desejada. Os pontos críticos de intervenção cultural identificados pelos participantes de nossa pesquisa de 2016 sobre o digital – aversão a risco, foco no cliente e silos – são um valioso road map para os líderes que desejam prosseguir na busca da reformulação da cultura organizacional. A seguir, são examinados cada um desses desafios, expondo um conjunto direcionado de práticas de reforço para desencadear rapidamente a mudança.

Riscos calculados

Observa-se com muita frequência autores de textos sobre gestão falar de risco em rápidas pinceladas, sugerindo que, desde que os executivos incentivem a experimentação e não punam os fracassos, tudo o mais se resolverá por si mesmo. No entanto, risco e fracasso representam um profundo desafio para nós, seres humanos. Nas palavras de Carmull, da Pixar, em entrevista de 2016 ao McKinsey Quarterly, “um dos aspectos do fracasso é sua assimetria em relação ao tempo. Quando olhamos para trás e vemos um fracasso, dizemos ‘foi isso que fez de mim o que sou’. Mas quando olhamos para a frente, pensamos ‘não sei o que vai acontecer e não quero fracassar’. A dificuldade é que, quando fazemos uma experiência, ela envolve o futuro. Temos que fazer um esforço extra para que ela não fracasse”.

O ato balanceador descrito por Catmull talvez se aplique ainda mais às empresas do que às pessoas. Tradicionalmente, os mercados de capital são avessos a investimentos difíceis de entender, que têm resultados insuficientes ou que levam muito tempo para apresentar um retorno. A era digital só veio complicar a questão: por um lado, a vontade de experimentar, adaptar-se e investir em áreas novas, potencialmente arriscadas, assumiu uma importância crítica. Por outro lado, assumir riscos passou a ser mais assustador, porque a transparência é maior, a vantagem competitiva é menos durável e o custo do fracasso é alto, dado o predomínio da dinâmica do tipo “o vencedor leva tudo”.

Os líderes que esperam atingir o equilíbrio certo têm duas prioridades críticas, uma reforçando a outra, nesses tempos em que as estratégias do seguidor rápido se tornaram menos seguras. Uma delas é incorporar em todos os patamares da empresa a mentalidade de assumir riscos e inovar. A segunda é os próprios executivos agirem com ousadia, assim que se decidirem por uma linha digital específica – o que pode exigir mudar a mentalidade sobre o risco e inspirar os principais executivos e os conselhos a pensarem mais como capitalistas de risco.

Apetite de risco

O primeiro passo para criar uma cultura na qual as pessoas se sintam à vontade para fazer experiências (que podem fracassar) são as atitudes e o exemplo dado pelos líderes seniores. É preciso que eles rompam com o status quo da hierarquia na tomada de decisões, deixem para trás o foco em otimizar, em vez de inovar, e comemorem o aprendizado que advém do fracasso. Ajuda muito quando os executivos deixam claro, por meio de atos, que confiam na linha de frente para tomar decisões significativas. A ING e várias outras empresas atacaram de frente esse imperativo, providenciando coaches da metodologia ágil para ajudar a gerência a deixar o caminho livre, depois de estipular a direção geral em termos de objetivos, orçamentos e calendário.

No entanto, a delegação de autoridade só funciona se os funcionários tiverem as habilidades, as mentalidades e o acesso a informações para se saírem bem. Novos contratados externos, de startups ou de empresas nativas digitais podem ajudar a introduzir o pensamento disruptivo, que é uma fonte de energia inovadora e de empoderamento. A Starbucks, por exemplo, instalou uma equipe de digital ventures e para isso contratou vice-presidentes oriundos da Google, da Microsoft e da Razorfish para estimular a maneira não convencional de pensar.

Outo fator que dá poder aos trabalhadores da linha de frente (e atenua o risco das organizações) é a informação em si. Para exemplificar, colocar à disposição de funcionários de um call center análises em tempo real dos perfis de contas, ou dados sobre utilização e rentabilidade, vai ajudá-los a assumir riscos em pequena escala, ao modificar ofertas e ajustar o direcionamento em tempo real. Nas indústrias de varejo e hotelaria, as empresas estão fornecendo aos funcionários de linha de frente tanto as informações (como dados sobre o segmento e histórico de compras) como a autoridade decisória de que precisam para solucionar problemas de clientes no momento, sem precisar levar à questão à gerência. Essas informações contribuem para estabelecer uma ponte entre a linha de frente e a visão estratégica da empresa, representando uma bússola para tomar decisões sobre aspectos como o tipo de desconto ou incentivo a oferecer para solucionar um conflito, ou determinar o “próximo produto a comprar”. Entre os benefícios estão a melhora da experiência do cliente (graças à solução mais rápida) e o aumento da uniformidade da empresa no sentido de detectar e solucionar problemas. Essa abordagem reduz custos e, ao mesmo tempo, aumenta a satisfação do cliente. Além disso, o fato de a linha de frente assumir riscos possibilita maior rapidez na inovação, à medida que agiliza as iterações e a tomada de decisões para reforçar abordagens mais ágeis e focadas em teste e aprendizagem. Essa mesma dinâmica se aplica à manufatura, em que novos algoritmos permitem a manutenção preditiva, prescindindo da aprovação de gerentes de níveis mais elevados.

Seja qual for a indústria, a pergunta crítica para os executivos envolvidos com o apetite de risco da empresa é se eles confiam que os funcionários de todos os níveis são capazes de fazer apostas suficientemente grandes sem passar pela burocracia. Muitos CFOs decidiram deslocar todas as decisões, exceto aquelas referentes a grandes investimentos, para as unidades de negócios, com o intuito de agilizar o processo. O CFO de uma das 500 maiores empresas globais de bens de consumo passou a aprovar apenas os gastos superiores a US$250.000. Até pouco tempo atrás, qualquer decisão sobre gastos acima de US$1.000 exigia a aprovação do CFO.

Ousar nas apostas

Ao mesmo tempo em que abrem mão de tomar algumas decisões, os líderes de nível sênior também têm a responsabilidade de alavancar ações ousadas e decisivas que permitam à empresa avançar rapidamente, às vezes em escala muito grande. Esses movimentos exigem a tomada de riscos, bem como a fixação de objetivos ambiciosos e o remanejamento ágil de recursos.

Cultura de aspirações digitais. Os objetivos devem refletir o ritmo de ruptura verificado na indústria da empresa. O New York Times fixou a aspiração de dobrar suas receitas digitais em cinco anos, possibilitada em parte pelo lançamento do T Brand Studio como novo modelo de negócios. Pensando na Amazon, a Nordstrom destinou mais de US$1,4 bilhão a investimentos de capital em tecnologia para enriquecer as experiências em múltiplos canais. O banco irlandês AIB decidiu que os clientes deveriam poder abrir uma conta em menos de dez minutos (90% mais rapidamente do que o padrão da época). O AIB investiu para alcançar esse objetivo e registrou um aumento de 25% na abertura de contas, juntamente com uma queda de 20% dos custos. Em muitas indústrias que estão passando por ruptura, é com esse ritmo e nessa escala que os executivos precisam se dispor a atuar.

Adotar o remanejamento de recursos. A realocação ágil de recursos normalmente se faz necessária para respaldar esses objetivos. Em muitas empresas tradicionais, no entanto, as decisões sobre M&A e gastos de capital são lentas demais, com obstáculos demais pelo caminho. Elas precisam ser reformuladas para adotar em maior grau uma abordagem de capitalistas de riscos para dimensionar, testar, investir e desinvestir, tudo com rapidez. As equipes de direção de uma grande instituição global de serviços financeiros e de uma empresa de serviços de TI reavaliaram todos os seus negócios dentro de um horizonte de cinco a dez anos, determinando quais precisavam abandonar, em quais precisavam investir e em quais poderiam manter o rumo já estabelecido. Atitudes como essas exigem muito da capacidade de risco dos executivos; contudo, uma vez tomadas, elas também agitam a organização e fazem avançar sua cultura de risco.

No tocante a atitudes ousadas, os mercados financeiros são uma faca de dois gumes. Apesar de estarem sempre preocupados com os lucros no curto prazo, eles não perdem de vista histórias que aconselham cautela, como a falência da Blockbuster em 2010, apenas três anos após o lançamento do negócio de streaming de vídeo da Netflix. Empresas como a GE, mesmo assim, seguiram em frente com estratégias de longo prazo voltadas para o digital. Ao se desfazer de algumas de suas unidades de negócios tradicionais, investir expressivamente para construir sua plataforma Predix e lançar a GE Ditigal, sua primeira nova unidade de negócios em 75 anos, com mais de US$1 bilhão investido em 2016, a direção da GE adotou uma abordagem disciplinada à atitude de assumir riscos, enquanto se preparava para o futuro.

Clientes, clientes, clientes

Embora há muito tempo as empresas venham declarando sua intenção de se aproximar dos clientes, a era digital está forçando-as a passar da teoria à prática e proporcionando-lhes melhores meios de fazer isso. Acostumados a experiências best in class, online e offline, proporcionadas por empresas como a Amazon e a Apple, cada vez mais os clientes esperam que as empresas respondam rapidamente a consultas, personalizem produtos e serviços sem inconvenientes e também permitam acesso fácil às informações de que os clientes precisam e quando precisam.

Em outras palavras, a cultura organizacional centrada no cliente é mais do que apenas algo bom – está se tornando uma questão de sobrevivência. A boa notícia é que se aproximar dos clientes pode contribuir para diminuir o risco da experimentação (já que os clientes ajudam a criar produtos, por meio da inovação aberta) e incrementar o ritmo da mudança. Em vez de adivinhar o que funciona em um determinado produto ou serviço antes de lançá-lo – e depois esperar para ver se a adivinhação deu certo, depois do lançamento –, as empresas podem fazer ajustes quase em tempo real, desenvolvendo características de produtos e serviços com inputs diretos dos usuários finais. Isso já está acontecendo em produtos que vão de blocos Lego a turbinas de aviões. Esse processo, além de ajudar a eliminar o risco no desenvolvimento de produtos, estreita a relação entre as empresas e seus clientes, proporcionando em muitos casos valiosos dados e insights proprietários sobre o que os clientes pensam acerca dos produtos e serviços em criação e como irão usá-los.

Dados e ferramentas

Ferramentas e dados diversificados estão por trás da nova noção de centro no cliente. Associar os dados certos às decisões certas pode ajudar a formar um entendimento comum das necessidades do cliente na cultura da organização, fomentando um círculo virtuoso que reforça o foco no cliente. A capacidade da Amazon de usar compras anteriores dos clientes para oferecer-lhes itens adicionais que poderiam ser de seu interesse é um elemento significativo do sucesso da empresa. O círculo virtuoso criado inclui resenhas de clientes (para eliminar dúvidas e reforçar a intenção de compra de outros clientes), ao lado de algoritmos que mostram “o que clientes que pesquisaram esse item também compraram”. É claro que a Amazon também investiu fortemente em depósitos automatizados, bem como em um sofisticado modelo de distribuição. Mas mesmo esses fatores estavam relacionados ao desejo do cliente de receber as mercadorias mais depressa.

Uma força unificadora

Na sua melhor forma, o foco no cliente vai muito além de marketing e design de produtos, tornando-se um elemento cultural unificador que alavanca todas as decisões importantes em todas as áreas da empresa. Isso inclui operações, que em muitas organizações é a parte menos visível, e estratégia, que precisa ser periodicamente atualizada para servir como um guia confiável no atual ambiente de rápidas mudanças. A cultura centrada no cliente prevê padrões emergentes no seu comportamento e personaliza interações relevantes com eles, ao integrar dinamicamente dados estruturados, como dados demográficos e histórico de compras, e dados não estruturados, como mídia social e analytics da voz dos clientes.

A empresa de seguros Progressive ilustra o papel unificador exercido pelo forte foco no cliente. A capacidade da Progressive de persuadir clientes a instalar o dispositivo Snapshot da seguradora para monitorar o comportamento de condução de veículos está revolucionando a área de seguros, e não simplesmente como ferramenta de marketing. O Snapshot ajuda a atrair os bons condutores que são os clientes mais rentáveis, pois são as pessoas com mais probabilidade de serem atraídas pela oferta de descontos maiores com base no comportamento de condução. Ele também fornece aos clientes da empresa dados reais, em vez de modelos e suposições. Essa é uma nova tecnologia que a Progressive pode monetizar na forma de uma unidade de negócios para atender também outras seguradoras.

Implodir silos

Alguns observadores talvez considerem os silos organizacionais – ou seja, partes paralelas do organograma sem pontos de intersecção entre si – um problema estrutural e não cultural. Contudo, os silos são mais que “linhas e caixas”. A mentalidade estreita e paroquiana de funcionários que hesitam em compartilhar informações ou colaborar com outras funções e departamentos pode ser corrosiva para a cultura organizacional.

Os silos são um problema perene que se tornaram mais onerosos porque, nas palavras do CEO da Cognizant, Francisco D’Souza, “o requisito interdisciplinar do digital continua a crescer. As possibilidades criadas pela combinação de ciência de dados, design e ciência humana estão por trás da importância tanto do trabalho multifuncional como do foco central no cliente nas operações cotidianas da empresa. Muitas organizações ainda não destravaram esse potencial”.2 Os executivos que pesquisamos parecem concordar, tendo classificado o pensamento e o comportamento de silos como o maior dos obstáculos a uma cultura digital saudável.

Como saber se sua empresa está muito influenciada por silos? Discussões com CEOs que lideraram transformações digitais bem-sucedidas em empresas mais antigas apontam para dois sintomas principais: informações inadequadas e responsabilização ou coordenação insuficientes em iniciativas que envolvem a empresa como um todo.

Informar-se

A decomposição das informações digitais lembra a conhecida história dos cegos e do elefante. Quando não estão a par do contexto geral em que a empresa compete, os funcionários têm menos probabilidade de perceber a ameaça de ruptura ou a oportunidade digital quando se defrontam com elas, ou de saber quando alertar o restante da organização. Eles só podem interpretar o que veem pela lente de sua limitada área de atividades.

A consequência disso é que cada parte da organização chega a conclusões diferentes sobre suas prioridades digitais, com base em informações incompletas ou simplesmente diferentes. Isso contribui para gerar falhas na uniformidade estratégica e operacional, que os clientes percebem com rapidez. No mundo digital de hoje, as empresas não podem se dar ao luxo de esperar que cada divisão descubra o mesmo insight; um digital attacker ou uma empresa estabelecida mais ágil provavelmente fará uma investida antes mesmo de a organização com silos saber que deveria estar preparando uma resposta. Assim, o primeiro imperativo das empresas que quiserem romper a mentalidade de silos é infundir nos funcionários um senso comum do objetivo e do propósito da empresa. Dados e uma rotação criteriosa de gerentes muitas vezes contribuem para esse fim.

Transparência alavancada por dados. Dados podem ajudar a resolver o problema dos cegos e do elefante. Uma empresa de serviços sociais, por exemplo, criou um grupo de contato com o cliente para entender melhor como eles interagiam com os produtos e marcas da empresa em todos os silos – e onde os clientes estavam encontrando dificuldades. Entre outros fatores, isso exigiu um exame pormenorizado de como a empresa coletava, analisava e distribuía dados entre os silos. Uma das descobertas feitas pela equipe foi que alguns clientes estavam cancelando sua afiliação por causa da montanha de material de marketing que recebiam da empresa. Para resolver essa questão, a equipe combinou bases de dados de clientes e modelos de propensão de todos os silos para gerar visibilidade e direitos centralizados de acesso em termos de quem poderia entrar em contato com os membros e quando. Estas foram algumas das realizações dessa equipe:

  • Criou treinamentos específicos a segmentos, que proporcionavam uma visão integrada das necessidades de cada segmento e das correspondentes ofertas;
  • Extraiu informações de diferentes partes da organização para possibilitar um quadro mais completo da conquista, retenção e do número total de contatos relacionados aos diferentes segmentos e clientes;
  • Mostrou o efeito final das atividades da organização toda pelos olhos do cliente;
  • Incorporou essas informações aos principais processos, para garantir a acessibilidade das informações a todas as disciplinas – acabando com pontos de vista diferentes nos silos e entendimentos limitados sobre o modelo de negócios geral.

Rotação de gerentes. Outra forma de conseguir um melhor alinhamento em relação à direção da empresa é fazer a rotação de executivos entre as funções e unidades de negócios que funcionam como silos. Na varejista de luxo Nordstrom, por exemplo, dois executivos importantes trocaram de papéis em 2014: Erik Nordstrom, anteriormente presidente das lojas físicas, passou a ser presidente da Nordstrom Direct, a loja online da empresa, enquanto Jamie Nordstrom, anteriormente presidente da Nordstrom Direct, passou a ser presidente das lojas físicas. Esse tipo de rotação pode ser feito em diferentes níveis da organização e ajuda a criar um entendimento mais uniforme nas diferentes unidades de negócios sobre as aspirações e capacidades da empresa, além de contribuir para gerar redes informais, à medida que os funcionários formam relacionamentos em outros departamentos.

Instilar responsabilização

O segundo sintoma de uma cultura de silos é a tendência dos funcionários de acreditar que um determinado problema ou questão é responsabilidade de outros, e não deles próprios. Uma das formas de combater essa tendência é institucionalizar mecanismos que ajudem a reforçar a colaboração entre funções, utilizando equipes de composição flexível. Foi o que ocorreu no ING que, por se identificar mais com uma empresa de tecnologia do que de serviços financeiros, foi buscar inspiração nas firmas de tecnologia e não nos bancos.

A Spotify, em particular, apresentou um modelo que foi muito comentado de equipes (ou squads) multidisciplinares, integradas por uma mix de funcionários de várias funções, incluindo pessoal de marketing, engenharia, desenvolvimento de produtos e área comercial. Todos se unem na visão comum do cliente, com uma definição comum de sucesso. Os squads se inserem em grupos maiores, as tribos, que enfocam os resultados de negócios de ponta a ponta, apresentando a todos os seus membros uma visão mais geral. Os membros da equipe são mutuamente responsáveis pelo resultado, o que elimina a mentalidade “isso não é trabalho meu”, e que aprisiona tantas outras organizações. Embora esse modelo funcione melhor em funções de TI, ele está aos poucos abrindo caminho em outras áreas da empresa. Os principais elementos do modelo (por exemplo, a responsabilidade pelo resultado de ponta a ponta) estão sendo transplantados para equipes mais tradicionais, na tentativa de levar ao menos alguns componentes dessa mentalidade a equipes mais tradicionais.

Deve-se começar encontrando mecanismos (digitais, estruturais ou um processo) que ajudem a formar um entendimento comum das prioridades de negócios e da razão de sua importância. A mudança ocorre depressa e começa em lugares imprevisíveis; quanto mais contexto for dado aos funcionários, tanto mais eles serão capazes de tomar as decisões certas. Para tanto, as organizações precisam eliminar as barreiras que impedem as pessoas de colaborar entre si, e construir novos mecanismos para reduzir em parte ou totalmente a burocracia que, em muitas empresas tradicionais, vão-se acumulando com o tempo.


As mudanças culturais em empresas são sempre mais lentas e mais complexas do que as mudanças tecnológicas que estão na sua raiz. Por isso, é ainda mais crítico que os executivos adotem uma postura proativa em relação à cultura. Os líderes não atingirão a velocidade e a agilidade de que necessitam se não formarem culturas organizacionais que funcionem bem em todas as funções e unidades de negócios, aceitarem o risco e mantiverem um foco obstinado nos clientes.

Sobre o(s) autor(es)

Julie Goran é sócia da McKinsey no escritório de Nova York, onde Ramesh Srinivasan é sócio sênior; Laura LaBerge é gerente sênior da Prática Digital McKinsey no escritório de Stamford.

Os autores agradecem as contribuições de Jacques Bughin, Prashant Gandhi e Tiffany Vogel a este artigo.

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