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Durante décadas, la exploración de petróleo y gas impulsó el crecimiento de la industria, con enormes implicaciones para los países y regiones donde se descubrieron recursos. Tras una baja inversión a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, el sector incrementó el gasto en exploración hasta finales de la década de 1990 y principios de la de 2000 para reponer reservas agotadas y equilibrar la oferta y la demanda. Sin embargo, en los últimos diez años, la exploración y la producción se han desacoplado: la producción ha seguido creciendo mientras el gasto en exploración ha disminuido. El gasto de capital en exploración nunca había sido tan bajo en relación con la producción (Gráfica 1).
Durante este periodo, el capital se desplazó hacia proyectos de ciclo corto, como los recursos de shale (gas de esquisto) terrestre y las conexiones submarinas a infraestructura existente. Además, la incertidumbre sobre el ritmo de la transición energética y las exigencias de rentabilidad de los inversionistas desviaron la atención de las empresas hacia la generación inmediata de efectivo, alejándolas de muchas de las capacidades estratégicas y operativas necesarias para la exploración. Muchas empresas se enfrentan ahora a equipos de exploración reducidos, ciclos de exploración prolongados, mayores costos unitarios de exploración y bajas tasas de éxito. Con una demanda que sigue en aumento y una aceleración en el declive de la producción de los pozos, las reservas no pueden recuperarse sin una exploración renovada.
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En este artículo, examinamos la creciente brecha entre oferta y demanda que enfrenta la industria del petróleo y el gas, y describimos los cambios estratégicos, operativos y de capacidades necesarios para reconstruir reservas y satisfacer la demanda proyectada.
La exploración limitada está ampliando la brecha de suministro de petróleo y gas
La transición hacia un sistema energético descarbonizado deberá equilibrar asequibilidad, seguridad energética, confiabilidad y competitividad. Existe una variedad de trayectorias posibles para lograr esta transición, cada una con sus propias incertidumbres. Sin embargo, en dos de los tres escenarios de transición energética descritos en la Perspectiva Energética Global (Global Energy Perspective, GEP) de McKinsey, la demanda de petróleo y gas crece varios puntos porcentuales hacia 2030. A medida que la producción de los pozos existentes disminuye con mayor rapidez cada año, serán necesarios nuevos descubrimientos para satisfacer la demanda en cualquiera de los escenarios. La GEP proyecta un déficit de aproximadamente 25 millones de barriles de petróleo equivalente por día para 2040, bajo el escenario de Impulso continuado (Continued Momentum) (Gráfica 2), en relación con las fuentes de oferta existentes y plenamente financiadas.1
Aun cuando esta brecha se ha ampliado, las tasas de éxito de la exploración se han estancado y el total de recursos descubiertos en la última década ha caído en más del 50 por ciento, de 331 a 156 mil millones de barriles de petróleo equivalente.2 Aparte del avance logrado en Guyana, no ha surgido ninguna cuenca de tamaño significativo en la última década. La mayoría de los demás hallazgos están impulsados por infraestructura existente, lo que significa que son adyacentes e incrementales respecto de áreas de producción ya establecidas. Si bien estos sitios tienen valores actuales netos (VPN) atractivos debido a las limitadas necesidades de infraestructura adicional, lo que favorece tanto el flujo de caja como los tiempos de desarrollo, por lo general hacen poco para transformar la base de reservas.
Como resultado, los índices de reposición de reservas han caído a mínimos históricos en todo el sector (Gráfica 3). Muchas empresas están produciendo mucho más petróleo y gas del que están descubriendo, lo que reduce sus portafolios futuros, comprime el potencial de utilidades futuras y disminuye la confianza de los inversionistas. Algunas compañías han aumentado sus reservas mediante fusiones y adquisiciones (M&A), pero esas transacciones no añaden barriles a la oferta mundial de petróleo y gas.
Las carteras de exploración carecen de algo más que capital
La retirada de capital es una de las principales razones por las que la exploración ha disminuido, pero no es la única. Es uno de seis factores adversos que han deprimido los resultados y erosionado el valor de las carteras de exploración.
Reducción de la inversión de capital
La inversión de capital en exploración fue sólida a finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, con un crecimiento del gasto de capital en exploración de alrededor del 11 por ciento anual, superando a menudo el alza anual de aproximadamente 10 por ciento en los precios del petróleo (Gráfica 4). Sin embargo, desde el colapso de los precios de 2014-2015, el gasto en exploración ha caído alrededor de un 6 por ciento anual.
La actividad de exploración ha reflejado esta tendencia: entre 1995 y 2014, el número de pozos exploratorios perforados creció alrededor de un 6 por ciento anual, pero en la última década ha disminuido en promedio aproximadamente un 12 por ciento anual (Gráfica 5). Si continúa el patrón actual de exploración limitada, las empresas operadoras podrían verse obligadas a depender de barriles de mayor costo y más intensivos en carbono.
Aumento de costos y plazos prolongados
En el lado de la producción, las operaciones centrales han avanzado rápidamente por la curva de aprendizaje, acortando los tiempos de ciclo y reduciendo de forma significativa los costos de la cadena de suministro, al tiempo que la producción ha seguido creciendo. Sin embargo, en el lado de la exploración, una combinación de menor atención de las áreas directivas, niveles deprimidos de actividad y agotamiento de los barriles más fáciles de encontrar ha dado como resultado mejoras relativamente menores en tiempos de ciclo y costos. Los costos de descubrimiento por barril —una medida de cuánto añade la exploración al costo de cada barril— continúan aumentando, a medida que disminuyen los recursos descubiertos (Gráfica 6). Los tiempos de ciclo de extremo a extremo, desde las primeras exploraciones sísmicas de un área hasta el primer petróleo de un pozo, promedian aproximadamente 20 años, lo que hace menos atractiva la exploración de nuevas áreas frente a expansiones incrementales.3
La generación inmediata de efectivo desplaza a la creación de valor a largo plazo
Durante la última década, los analistas bursátiles (y, por ende, la industria) se han centrado en la generación inmediata de efectivo, restando gran importancia al potencial de beneficios futuros. Ante la incertidumbre del camino hacia la transición energética, los inversionistas han tendido a mostrarse reacios al riesgo en lo que respecta a la rentabilidad del petróleo y el gas. Esto empujó a las empresas a optimizar el flujo de caja a corto plazo y a destinar más capital a oportunidades de ciclo corto. Con frecuencia se ha dejado de dar prioridad a las opciones a largo plazo que podrían generar grandes reservas futuras.
Marcos de riesgo subóptimos que afectan a las decisiones sobre la cartera de exploración
La preferencia por oportunidades a corto plazo más seguras y de menor envergadura ha diluido la opcionalidad de la cartera. Los marcos de riesgo siguen anclados a umbrales de rentabilidad rígidos que pueden infravalorar la creación de opciones estratégicas. Este problema suele ser más pronunciado en organizaciones que toman decisiones de exploración a nivel regional, ya que muchas oportunidades de “alto riesgo y alta rentabilidad” que ofrecerían diversificación dentro de una cartera centralizada son demasiado arriesgadas para que una sola región las persiga por sí sola.
Erosión del talento y la experiencia
Una década de inversión insuficiente en exploración dejó sin cubrir los puestos vacantes por jubilaciones, mientras que las fusiones redujeron los equipos y erosionaron la memoria institucional. Más allá de la fuerza laboral, existe una pérdida de conocimientos especializados derivados de la experiencia vivida: las generaciones anteriores desarrollaron habilidades en muchas más cuencas y tipos de yacimientos, lo que les proporcionó un amplio catálogo de casos análogos en los que basarse. Muchas empresas carecen ahora de la profundidad geocientífica y de ejecución de proyectos necesaria para llevar a cabo programas ambiciosos.
Mayor incertidumbre técnica y acceso sísmico limitado
Pocos prospectos restantes tienen firmas sísmicas o geofísicas claras, lo que aumenta la incertidumbre en las evaluaciones técnicas y reduce la fiabilidad de los resultados de la cartera. Al mismo tiempo, una industria sísmica en retroceso, con una actividad multicliente mínima y una obtención de imágenes de nuevas cuencas limitada, eleva el costo y la dificultad de desbloquear nuevas cuencas y yacimientos, lo que restringe aún más el acceso a oportunidades prometedoras.
Replantear los enfoques de exploración podría ayudar a cerrar la brecha de suministro
Para salvar la brecha entre la oferta y la demanda en la exploración de petróleo y gas, las empresas deberán realizar cambios integrales en su estrategia, operaciones y capacidades, que abarquen los siguientes componentes:
- Estrategia—crear una cartera competitiva y con un buen manejo del riesgo:
- Desarrollar un objetivo de exploración que se ajuste a las perspectivas energéticas a largo plazo, incluyendo el déficit de suministro previsto, y respaldarlo con un compromiso de capital a largo plazo.
- Optimizar las carteras en función de la relación riesgo-rentabilidad a nivel central (en lugar de regional), lo que permitirá una mejor gestión del riesgo. Equilibrar la asignación de capital entre cuencas con un potencial de crecimiento significativo y oportunidades de corto plazo que generen flujo de caja inmediato.
- Utilizar las alianzas, los acuerdos de cesión de derechos y la colaboración con las compañías petroleras nacionales y los gobiernos anfitriones para gestionar el riesgo a nivel de cartera y asegurar terrenos y accesos ventajosos.
- Incorporar la toma de decisiones basada en el riesgo al proceso estratégico, en lugar de intentar eliminar todo riesgo. Pasar de umbrales rígidos de rentabilidad a decisiones probabilísticas basadas en la cartera, para permitir apuestas audaces a nivel de cartera.
- Operaciones—priorizar la rapidez y la disciplina comercial:
- Sustituir la gobernanza lenta y en silos, a menudo a nivel regional, por equipos empoderados y responsables y etapas de decisión rápidas. Reducir los tiempos de ciclo —pasando de la exploración sísmica a la primera perforación en meses, no en años— con aprobaciones simplificadas que recompensen la rapidez, el aprendizaje y la iteración disciplinada.
- Normalizar los fracasos rápidos estableciendo criterios de decisión y umbrales de salida desde el principio.
- Inculcar una responsabilidad integral que anteponga el valor comercial al número de barriles. Dar forma a las oportunidades desde el principio, teniendo en cuenta el costo, el modo de producción, la vía de comercialización y la intensidad de carbono, de modo que los hallazgos sean financiables y se puedan monetizar rápidamente.
- Identificar los factores clave de competitividad para la exploración —ya sea el tiempo del ciclo, los costos de descubrimiento, el acceso a terrenos o la disponibilidad de socios fundamentales— e integrarlos en las operaciones para facilitar la colaboración interfuncional y la agilidad.
- Capacidades—crear una ventaja competitiva basada en la tecnología:
- Adoptar una mentalidad exploradora que incluya tomar decisiones centradas en el aspecto comercial: dar prioridad a la rapidez en la generación de ingresos, gestionar el riesgo a nivel de cartera (y no prospecto por prospecto), aplicar ciclos de aprendizaje rápidos, basar las decisiones en los datos y ejecutar como un equipo integrado.
- Aplicar la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para acelerar la interpretación sísmica, reducir los sesgos, mejorar la evaluación de riesgos y clasificar los prospectos con mayor precisión. Integrar fuentes de datos para comprimir los tiempos de ciclo.
- Invertir en la reconstrucción de capacidades mediante la formación de la próxima generación de geocientíficos, ingenieros de yacimientos y científicos de datos, y la institucionalización de los programas de tutoría y la transferencia de conocimientos.
- Ampliar la base de talento reclutando profesionales de campos afines, como la ciencia de datos y el aprendizaje automático, y formar equipos multifuncionales para aportar nuevas perspectivas a los flujos de trabajo de exploración.
Para reducir la brecha entre la oferta y la demanda previstas, probablemente será necesario un cambio radical en la exploración de petróleo y gas. Esto implicaría dar prioridad a los barriles comerciales, actuar con mayor rapidez mediante una gobernanza ágil, modernizar los marcos de gestión de riesgos para respaldar apuestas más numerosas y de mayor envergadura, y desplegar capacidades digitales e inteligencia artificial para acortar los ciclos y mejorar las tasas de éxito, todo ello sin dejar de ofrecer una sólida rentabilidad ajustada al riesgo y una menor intensidad ambiental, a fin de satisfacer las expectativas de los inversionistas. Con talento renovado, alianzas estratégicas y un enfoque en recursos ventajosos a gran escala, la exploración puede desempeñar un papel decisivo a la hora de garantizar el suministro futuro de petróleo y gas.