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Lições de líderes da América Latina no mercado de bancos de varejo

Como os bancos líderes têm performance superior no mercado bancário de crescimento mais rápido do mundo.

Nos últimos anos, a performance do setor bancário tem se mantido estável em todo o mundo, com crescimento e lucros moderados, mas não tem despertado entusiasmo. A América Latina é a exceção e é hoje o mercado bancário que mais cresce no mundo.

Entre 2012 e 2017, a receita dos bancos da região (antes do custo dos riscos) cresceu a uma taxa anual composta de 12% (pela taxa de câmbio constante de 2017), alcançando US$ 418 bilhões de acordo com dados do Global Banking Pools da McKinsey. Isso é a seis pontos percentuais a mais do que a média global e superior ao crescimento de qualquer outra região.

Vários fatores contribuem para este rápido crescimento. Entre eles está o fato de a penetração dos bancos na América Latina ser muito baixa em comparação com outras regiões. Em vários países latino-americanos, 30% a 50% da população com mais de 15 anos têm conta em uma instituição financeira, comparado com mais de 90% em países como os Estados Unidos, Reino Unido ou Espanha, ou cerca de 80% na China. Além disso, a América Latina tem uma população jovem e crescente, que contribui para um crescimento mais rápido.

Esperamos que a América Latina continue liderando o crescimento do setor bancário e aumentando o índice de penetração bancária. Também prevemos que as receitas cresçam em torno de 10% ao ano nos próximos cinco anos, atingindo US$ 675 bilhões antes do custo dos riscos (Quadro 1).

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O setor de bancos de varejo é o centro desse crescimento, superando o desempenho dos bancos de atacado em dois pontos percentuais e crescendo a uma taxa de 12,6% entre 2012 e 2017. Dentro do varejo, o crédito ao consumidor é o principal motor do crescimento e continua sendo o submercado bancário mais desenvolvido na região, representando mais de um terço das receitas após o custo dos riscos. No entanto, em termos de crescimento relativo, microempréstimos, depósitos e pagamentos do varejo são os submercados de crescimento mais rápido (Quadro 2).

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Esperamos que os bancos de varejo e atacado cresçam a taxas de 10,2 e 9,8%, respectivamente, até 2022, com crédito ao consumidor e crédito imobiliário atuando como as maiores alavancas de crescimento do varejo – embora quase todos os produtos bancários de varejo devam prosperar.

A América Latina é também a região mais lucrativa do mundo para os bancos. O retorno geral sobre o patrimônio líquido (ROE) em 2017 foi de 14%, superior ao de todas as outras regiões do mundo e mais do que o dobro dos 4% a 6% das regiões mais desenvolvidas (o que, no caso de muitos países, implica que os bancos não estão cobrindo o custo do capital). As receitas são o principal fator da performance superior da região: as margens de juros sobre os ativos ficaram em 4,9% em 2017 – 1,8 ponto percentual acima da região segunda colocada – e a margem das tarifas sobre os ativos ficou em 1,3%. No entanto, a vantagem da América Latina em termos de lucros é ofuscada pela baixa eficiência de custos (as despesas operacionais chegam a 3,9% dos ativos – 1,5 ponto percentual acima da região segunda colocada) e pela baixa qualidade dos ativos, com provisões equivalentes a 1,1% dos ativos.

Bancos líderes nacionais (isto é, bancos cujo total de ativos é três vezes superior à média do mercado) são claramente os vencedores em termos dos níveis médios de lucratividade, com um ROE combinado de 15,2%. Os bancos de grande porte (isto é, bancos cujo total de ativos oscila entre a média e o triplo da média do mercado ) e de médio porte (com ativos entre um quarto da média do mercado e a média do mercado) vêm em seguida, com ROE de 13,6% e 13,1%, respectivamente. Entretanto, as alavancas da lucratividade são muito diferentes. Embora os bancos líderes nacionais sejam fortemente dependentes da eficiência, os de grande e médio porte dependem das receitas (principalmente do lado da margem) e da qualidade dos ativos, com um índice de provisão significativamente menor do que os grandes bancos nacionais e bancos pequenos.

Os pequenos bancos de varejo da América Latina (ativos inferiores a um quarto da média do mercado) são os menos lucrativos dentre esses grupos de tamanho, com ROE médio de 3,9%, significativamente abaixo do custo de capital. Esse fraco desempenho é decorrente do baixo retorno sobre os ativos (ROA) e por um índice de alavancagem abaixo da média. O ROA é bastante prejudicado por estruturas de custos ineficientes e pela qualidade dos ativos.

O que os melhores bancos de varejo da América Latina têm em comum

A fim de entendermos como os bancos líderes atingem margens superiores, maior eficiência de custos e ativos de melhor qualidade, analisamos bancos com retorno sobre o patrimônio (ROE) significativamente mais alto do que outros bancos de porte similar. Algumas práticas vencedoras vieram à tona:

Práticas vencedoras de todos os bancos

  • Excelência em precificação. A maioria dos bancos de alta performance possui uma capacidade superior de detectar e capturar oportunidades de preços e de evitar perdas de tarifas. Alguns se valem de técnicas de advanced analytics para realizar isso em nível granular.
  • Produtividade comercial. A maioria dos bancos de alta performance alcança uma relação receitas/custos elevada graças a uma força de vendas altamente produtiva, que chega a efetuar até 1.200 a 1.500 vendas de produtos por cada gerente de relacionamento de varejo. Tal performance costuma ser impulsionada por programas de excelência comercial que redesenham como os gerentes de relacionamento identificam e executam oportunidades comerciais.
  • Melhor avaliação de riscos. Bancos de alta performance de todos os tamanhos têm ativos de melhor qualidade do que seus pares menos lucrativos. Além disso, a maioria avalia os riscos melhor do que a média, o que lhes permite capturar sistematicamente uma parcela desproporcional dos clientes de melhor situação de crédito.
  • Sua segmentação centrada no cliente e suas propostas de valor para o segmento são as melhores de suas respectivas categorias. A maioria dos bancos de alta performance foca os segmentos e formula propostas de valor personalizadas em cinco dimensões: produtos, serviços, modelo de relacionamento, modelo de distribuição e canais.

Práticas vencedoras para bancos líderes nacionais e bancos vitoriosos de grande porte

  • Foco incansável na eficiência. Bancos líderes nacionais e bancos vitoriosos de grande porte operam com centros corporativos e funções de suporte de alta eficiência, buscando incansavelmente a máxima eficiência de custos; muitos têm programas plurianuais que incluem várias alavancas de redução de custos, como o redesenho lean dos processos ou o rightsizing – o redimensionamento ideal da presença no mercado.
  • Marketing e vendas digitais acima da média. Bancos líderes nacionais e bancos vitoriosos de grande porte têm uma proporção acima da média de vendas digitais, que chegam a 15% ou 20% do total; esses números ainda ficam aquém dos resultados dos líderes digitais de outras regiões, mas estamos claramente vendo o surgimento de bancos digitais de altíssimo nível na América Latina.
  • Agilidade – respostas rápidas às condições de mercado. Bancos líderes nacionais e bancos vitoriosos de grande porte estão adotando práticas ágeis para superar os desafios da complexidade e reduzir a compartimentalização em silos. Eles almejam se reconfigurar rapidamente em torno de equipes multifuncionais para lançar novos produtos e capturar valor. Assim como ocorre com as vendas digitais, os bancos de varejo mais ágeis da América Latina ainda ficam atrás dos líderes globais, embora estejam começando a levar vantagem sobre seus pares regionais.

Práticas vencedoras para bancos vitoriosos de médio e pequeno porte

  • Foco em mercados de nicho. Os bancos vitoriosos de médio e pequeno porte da América Latina tendem a prosperar com propostas de valor voltadas para mercados de nicho que não estejam sendo bem atendidos por outros bancos; os três mercados de nicho mais comuns são: crédito e cartões de crédito ao consumidor, clientes com pouca ou nenhuma cobertura bancária e crédito para pequenas e médias empresas.
  • Modelos de distribuição eficientes (às vezes terceirizados). Bancos vitoriosos de médio e pequeno porte alavancam modelos de distribuição e relacionamento alternativos e de excelente custo/benefício, o que lhes permite superar os problemas de escala que normalmente afligem instituições menores. Exemplos incluem redes de distribuição compartilhadas exclusivamente digitais (por exemplo, com uma empresa de varejo) e exclusivamente telefônicas.

Lições dos bancos internacionais

A batalha pela lucratividade é o tipo de batalha na qual muitos bancos de todo o mundo estão sempre engajados, particularmente nos mercados altamente competitivos e de juros baixos das regiões desenvolvidas, como América do Norte e Europa. O que os bancos da América Latina podem aprender com os bancos vitoriosos desses mercados?

De acordo com nossa análise, os bancos latino-americanos já adotam muitas das práticas dos bancos vitoriosos ao redor do mundo, mas há algumas práticas globais adicionais que talvez possam agregar uma vantagem competitiva adicional aos bancos da América Latina:

Iniciativas que se aplicam a todos os bancos

  • Novos fluxos de receita baseados em tarifas. Os bancos da América Latina precisam encontrar novas fontes de receitas para compensar a redução das receitas bancárias tradicionais – sem prejudicar a experiência e a satisfação do cliente. As inovações podem incluir receitas secundárias, como tarifas de pagamentos ou de programas de fidelidade, mas também o desenvolvimento de ecossistemas de serviços financeiros.
  • Arquitetura, infraestrutura e organização de TI de próxima geração. Muitos bancos da região transformaram com sucesso seu front-end digital; um número bem menor conseguiu transformar os principais processos e a estrutura de TI. Esforços nesse sentido podem levar a um crescimento digital mais sustentável e à maior eficiência de custos.
  • Transformação digital holística. Os bancos da América Latina devem focar uma transformação digital completa, incluindo capacitação digital na aquisição de clientes, redesenho da jornada do cliente, automação e digitização do back office, simplificação do modelo operacional e construção de um modelo digital de aceleração da execução.
  • Criação de uma cultura motivadora de mudança, com visão e valores compartilhados. Os bancos da América Latina devem seguir o exemplo dos bancos vitoriosos de todo o mundo e desenvolver uma cultura que valorize mudanças, colaboração, criatividade, empreendedorismo, inovação de baixo para cima e responsabilidade pessoal.
  • Cibersegurança. Outra área em que os bancos latino-americanos podem aprender com bancos vitoriosos de outras regiões é o aprimoramento das práticas de cibersegurança, o que inclui proteger ativos críticos de informações, resguardar a cadeia de valor e definir o modelo de segurança operacional em todas as linhas de defesa. Isto é particularmente verdadeiro hoje em vista dos muitos ataques recentes que focaram bancos da América Latina.

Iniciativas que se aplicam a bancos líderes nacionais e bancos vitoriosos de grande porte

  • Excelência operacional para alavancar recursos digitais e advanced analytics. Como mencionado acima, os bancos latino-americanos têm se destacado na transformação digital do front-end, mas precisam de foco similar na excelência operacional, incluindo uma redução significativa da complexidade dos produtos e a reintegração das cadeias de valor de front-end e de back-end por meio de processamento direto mais simples.
  • Serviços compartilhados de commodities entre bancos. Embora a natureza fragmentada do mercado latino-americano torne isso difícil, os bancos poderiam começar a terceirizar e consolidar certos serviços que têm em comum, desde que não façam parte de seu negócio principal, incluindo conhecimento do cliente, procurement e gestão de fornecedores.

O crescimento e a lucratividade do setor de bancos de varejo da América Latina têm sido fortes nos últimos cinco anos e esperamos que essa tendência continue – desde que a estabilidade política e financeira permaneça elevada na região.

Entretanto, nossas análises deixam claro que lucratividade geral não é garantia de lucratividade individual. Há diferenças significativas entre a performance dos vencedores e dos perdedores, e prevemos que essas diferenças se acentuarão nos próximos anos se os vencedores continuarem adotando as melhores práticas de suas respectivas categorias.

Baixe o relatório completo no qual este artigo foi baseado: Lessons from leaders in Latin America’s retail banking market (PDF–1MB).

Sobre o(s) autor(es)

Hugo Baquerizo é sócio sênior da McKinsey no escritório do Panamá, Álvaro Cubría é sócio associado no escritório da Cidade do México e Roberto Marchi é sócio no escritório de São Paulo, onde Alexandre Sawaya é sócio sênior.

Os autores desejam agradecer a Carlos Sánchez Altable e Pradip Patiath por suas contribuições a este artigo.