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Lecciones de los líderes del mercado latinoamericano de banca minorista

Una mirada a la forma en que los bancos líderes se destacan en el mercado con mayor crecimiento del mundo.

Durante los últimos años, el desempeño de la industria bancaria global ha sido estable aunque discreto, con ganancias y expansión moderadas. Latinoamérica fue la excepción, y es la región con el crecimiento más rápido del sector bancario.

Entre 2012 y 2017, los ingresos de la banca en la región antes del costo de riesgo crecieron a una tasa anual compuesta del 12 por ciento (usando tipos de cambio constantes de 2017) para llegar a 418 mil millones de USD, según datos de Global Banking Pools, una solución de McKinsey. Esto equivale a seis puntos porcentuales por encima del promedio global y más que cualquier otra región.

Múltiples factores contribuyeron a este rápido crecimiento, en especial la baja penetración de la banca en Latinoamérica en comparación con otras regiones. En varios países latinoamericanos, entre el 30 y el 50 por ciento de la población mayor de 15 años posee una cuenta en una institución financiera, frente a más del 90 por ciento en naciones como Estados Unidos, Reino Unido o España, o de alrededor del 80 por ciento en China. Asimismo, América Latina se caracteriza por una población joven y en expansión que contribuye a acelerar el crecimiento.

Estimamos que Latinoamérica continuará liderando la expansión y cerrando la brecha en penetración de la banca, con un crecimiento de los ingresos en el orden del 10 por ciento anual en los próximos cinco años para alcanzar los 675 mil millones de USD antes del costo de riesgo (Gráfico 1).

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La banca minorista ha liderado este crecimiento, superando al negocio mayorista en dos puntos porcentuales y con una tasa de crecimiento del 12,6 por ciento entre 2012 y 2017. Dentro del sector minorista, el financiamiento para consumo ha sido el principal motor de crecimiento, y continúa siendo el segmento más desarrollado de la región, responsable por más de un tercio de los ingresos después de riesgo. Sin embargo, en términos de crecimiento relativo, los sub-mercados más destacados son micro-préstamos, depósitos y servicios de pagos.

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Calculamos que los sectores de banca minorista y mayorista crecerán a tasas del 10,2 y 9,8 por ciento, respectivamente, hasta 2022, con el financiamiento para consumo y el crédito hipotecario como principales impulsores de ese crecimiento, si bien todos los segmentos de productos experimentarán mejoras.

Latinoamérica es además la región más rentable para la industria bancaria global. El retorno total del capital (ROE) en 2017 fue del 14 por ciento, por encima del resto de las regiones del planeta y más del doble del rango de 4-6 por ciento de la mayoría de las regiones desarrolladas (lo que implica que en muchos países los bancos no llegan a cubrir el costo del capital). Las ganancias son el principal factor del desempeño superior de la región: los márgenes de intereses sobre los activos se ubicaron en el 4,9 por ciento en 2017, 1,8 puntos porcentuales más que las regiones que le siguen, y los márgenes de comisiones en torno al 1,3 por ciento. Las ventajas de Latinoamérica en términos de ganancias lamentablemente son opacadas por una baja eficiencia en costos, evidenciada por una tasa de gastos operativos del 3,9 por ciento de los activos (1,5 puntos más alta que la región que le sigue), y la mala calidad de sus activos, con provisiones equivalentes al 1,1 por ciento de su valor.

Los líderes nacionales (bancos con activos totales que triplican o más el promedio del mercado) son los principales ganadores en términos de rentabilidad promedio, con un ROE combinado del 15,2 por ciento. Las instituciones grandes (activos totales entre el promedio del mercado y tres veces esa cifra) y las medianas (de un cuarto del promedio hasta éste) les siguen con ROEs de 13,6 y 13,1 por ciento, respectivamente. Pero los factores que impulsan la rentabilidad varían en cada caso. Mientras que los líderes nacionales se basan principalmente en la eficiencia, los bancos grandes y medianos lo hacen en sus ganancias, principalmente márgenes, y en la calidad de los activos, con un coeficiente de provisiones sensiblemente más bajo que los líderes o los bancos más pequeños.

Los bancos minoristas latinoamericanos de menor tamaño (con activos inferiores a la cuarta parte del promedio del mercado) son los menos rentables entre todos los grupos, y obtienen un ROE de 3,9 por ciento en promedio, bastante por debajo del costo del capital. Este desempeño se debe a un bajo retorno de los activos (ROA) y a un coeficiente de apalancamiento inferior al promedio. El ROA se ve fuertemente afectado por estructuras de costos ineficientes y activos de mala calidad.

Qué tienen en común los líderes de la banca minorista latinoamericanos

Para comprender la forma en que los bancos líderes obtienen mejores márgenes, eficiencia en costos y activos de calidad superior, analizamos a las instituciones con ROEs sensiblemente más altos que su grupo de pares, e identificamos las prácticas ganadoras que describimos a continuación:

Prácticas ganadoras para todos los bancos

  • Excelencia en pricing. La mayoría de los bancos más destacados poseen una habilidad distintiva para detectar y capturar oportunidades de pricing, y para prevenir la fuga de comisiones; algunos emplean técnicas analíticas avanzadas para hacerlo a nivel granular.
  • Productividad comercial. La mayor parte de los bancos ganadores logran altos coeficientes de ingresos a costos gracias a una fuerza de ventas muy productiva que alcanza niveles de hasta 1.200 a 1.500 ventas de productos por gerente de relación (RM) de banca minorista. Este desempeño suele ser estimulado por programas de excelencia comercial que rediseñan la manera en que los RMs identifican y ejecutan las oportunidades comerciales.
  • Evaluación de riesgos superior. Los bancos exitosos de todos los tamaños cuentan con activos de mejor calidad que sus pares, y la mayoría lleva a cabo una evaluación de riesgos superior al promedio, lo que les permite capturar sistemáticamente una mayor tajada de clientes con buena calificación crediticia.
  • Segmentación centrada en el cliente y propuesta de valor superiores. La mayoría de los bancos que se destacan sobre el resto ponen el foco en la segmentación y elaboran propuestas de valor a medida teniendo en cuenta cinco dimensiones: productos, servicios, modelo de relación, modelo de distribución y canales.

Prácticas ganadoras para líderes nacionales y bancos grandes

  • Foco constante en la eficiencia. Los líderes nacionales y los bancos exitosos que les siguen en tamaño operan con centros corporativos y funciones de soporte muy eficientes, persiguiendo incesantemente la eficiencia en costos; muchos han implementado programas plurianuales que incluyen múltiples palancas de ahorro, como rediseño Lean de procesos o adecuación de tamaño.
  • Marketing y ventas digitales superiores al promedio. Los líderes y los bancos grandes se caracterizan por tener una mayor proporción de ventas en canales digitales, de hasta el 15 o el 20 por ciento de las ventas totales; si bien estas cifras son inferiores a las de los líderes de otras regiones, se observa una tendencia emergente en esta dirección.
  • Agilidad – rápida reacción a las condiciones del mercado. Los bancos líderes y grandes están adoptando prácticas Agile para superar los desafíos de la complejidad y eliminar los silos en sus organizaciones; su intención es reconfigurarse en torno a equipos multi-funcionales para lanzar nuevos productos y capturar valor rápidamente. Al igual que en el ejemplo de las ventas digitales, los bancos latinoamericanos más “ágiles” se ubican por detrás de los líderes globales, pero de todos modos gozan de ventajas con relación a sus pares regionales.

Prácticas ganadoras para bancos medianos y pequeños

  • Foco en mercados de nicho. Los bancos medianos y pequeños más exitosos de Latinoamérica desarrollan propuestas de valor a medida para segmentos específicos que carecen de servicio adecuado por otras instituciones; los tres ejemplos más comunes de mercados de nicho son (i) financiamiento para consumo y tarjetas de crédito, (ii) clientes no bancarizados o sub-bancarizados, y (iii) crédito para PyMEs.
  • Modelos de distribución eficientes (en ciertos casos tercerizados). Los bancos medianos y chicos utilizan modelos de distribución y relación alternativos y económicos que evitan los problemas de escala que afectan a este tipo de instituciones; los ejemplos incluyen modelos 100% digitales, redes de distribución compartidas (por ejemplo, con cadenas minoristas), o atención exclusivamente por teléfono.

Lecciones de los bancos internacionales

La batalla por la rentabilidad involucra a un alto número de bancos de todo el mundo, particularmente en mercados muy competitivos y con bajas tasas de interés de regiones desarrolladas como América del Norte y Europa. ¿Qué pueden aprender los bancos latinoamericanos de los triunfadores de estos mercados?

Según nuestro análisis, los bancos latinoamericanos ya están aplicando muchas de las prácticas de los bancos ganadores de todo el planeta, aunque existe cierto número de prácticas adicionales que podrían proveer ventajas competitivas adicionales para las instituciones latinoamericanas:

Iniciativas aplicables a todos los bancos

  • Nuevas fuentes de ingresos por comisiones. Los bancos de Latinoamérica necesitan hallar otras fuentes de recursos para compensar la disminución de sus ingresos tradicionales, sin afectar la experiencia o la satisfacción del cliente; las innovaciones podrían incluir ingresos accesorios como comisiones por pagos o membresías de programas de fidelidad, y también el desarrollo de ecosistemas de servicios financieros.
  • Infraestructura, organización y arquitectura de TI de nueva generación. Muchas instituciones de la región han transformado con éxito su front-end digital; algunas menos hicieron lo mismo con la estructura y los procesos de TI clave. Los esfuerzos en este frente podrían conducir a un crecimiento digital más sostenible y a una mayor eficiencia en términos de costos.
  • Transformación digital holística. Los bancos latinoamericanos deben poner el foco en la transformación digital total, incluidas adquisición de clientes, rediseño de los recorridos, automatización y digitalización de back-office, racionalización del modelo operativo y construcción de un modelo de aceleración-ejecución digital.
  • Crear una cultura de cambio motivadora, con una visión y valores compartidos. Los bancos de la región deben seguir la senda de las instituciones más exitosas a nivel mundial y desarrollar una cultura que valore el cambio, la colaboración, la creatividad, el espíritu emprendedor, la innovación en sentido ascendente y la rendición de cuentas a nivel personal.
  • Ciber-seguridad. Otra área donde los bancos de Latinoamérica pueden aprender de las instituciones exitosas de otras regiones es la mejora de sus procedimientos de ciber-seguridad, como la protección de activos de información críticos y de la cadena de valor, y la definición de un modelo operativo de seguridad en todas las líneas de defensa. Esto es particularmente importante hoy, en un contexto de varios ataques recientes dirigidos a bancos latinoamericanos.

Iniciativas aplicables a líderes nacionales y grandes bancos

  • Excelencia operacional basada en tecnología digital y analítica avanzada. Como ya mencionamos, las instituciones bancarias de América Latina se han destacado en la transformación digital de su front-end, pero necesitan poner el mismo énfasis en la excelencia operacional, incluida una reducción significativa de la complejidad de los productos y la re-integración de las cadenas de valor de front- y back-end a través de procesamiento directo (STP).
  • Externalización de servicios no diferenciados. Si bien la naturaleza fragmentada del mercado latinoamericano podría volverlo más complicado, los bancos deberían comenzar a externalizar y consolidar servicios comunes que no forman parte de su negocio principal, como los procesos relacionados a información de clientes (KYC), compras y gestión de proveedores.

El crecimiento y la rentabilidad de la banca minorista en Latinoamérica han sido sólidos en los últimos cinco años, y esperamos que esta tendencia continúe – siempre y cuando la estabilidad política y financiera se mantengan firmes en la región.

Pese a ello, los análisis de McKinsey dejan en claro que la rentabilidad general de la región no es garantía del éxito individual. Existen grandes diferencias en el desempeño entre triunfadores y perdedores, y anticipamos que estas diferencias se acrecentarán en los próximos años a medida que las instituciones más exitosas continúen adoptando prácticas de vanguardia.

Descargue Lessons from leaders in Latin America’s retail banking market, el informe completo en que se basa el presente artículo (PDF-1MB).

Sobre el/los autor(es)

Hugo Baquerizo es Socio Senior de McKinsey & Company con base en la oficina de Panamá; Álvaro Cubría es Socio Asociado de la oficina de Ciudad de México; y Roberto Marchi es Socio de la oficina de San Pablo, de la cual Alexandre Sawaya es Socio Senior.

Los autores desean agradecer a Carlos Sánchez Altable y Pradip Patiath por sus contribuciones a este artículo.