JPG-My-supply-chain-1536x1536-0_Standard

Minha cadeia de suprimentos é melhor que a sua – ou será que não?

Por Per-Magnus Karlsson, Shruti Lal, Daniel Rexhausen, e Frank Sänger

Benchmarks detalhados mostram que as cadeias de suprimento ainda são capazes de gerar valor substancial – contribuindo para os investimentos que tantas empresas de bens de consumo já fizeram.

Os gestores de cadeias de suprimento estão em dificuldades. Os clientes querem mais – mais variedade, mais conveniência, mais flexibilidade e mais serviços. Satisfazê-los, porém, acrescenta ainda mais custos e complexidade em uma época em que, em todas as grandes economias, os preços ao consumidor permanecem persistentemente baixos – e poderão ser pressionados ainda mais.

E qual é a resposta óbvia do setor de bens de consumo? Programas de excelência operacional que, segundo as principais empresas do ramo, trarão milhões a bilhões em economia e, ao mesmo tempo, reduzirão os custos dos recursos e aumentarão a sustentabilidade. No entanto, com tantas empresas do ramo movendo-se na mesma direção, a performance está naturalmente convergindo em várias frentes ao mesmo tempo. O resultado é que as métricas convencionais para identificar fontes de valor (baseadas no benchmark de indicadores como custo total, níveis de estoque e outras métricas básicas de nível de serviço) estão revelando cada vez menos oportunidades de melhoria. Além disso, a lacuna existente entre as empresas de melhor desempenho e aquelas de desempenho apenas mediano, geralmente em torno de 10% a 15% do custo total da cadeia de suprimento, muitas vezes parece ter uma explicação independente: diferenças na estrutura dos produtos, por exemplo, e na volatilidade da demanda.

Mas as aparências enganam. O fato é que uma análise cuidadosa – que filtre essas diferenças estruturais, examine as alavancas específicas de custo e eficiência da cadeia de suprimento (incluindo mão de obra ou transporte por pallet) e quantifique os indicadores-chave de desempenho (KPIs) por trás da defasagem – é capaz de produzir um potencial de otimização muito maior. Detalhes como estes revelam que, em alguns casos, existe uma oportunidade de melhoria de 25% ou mais em variáveis como custo de pessoal (Quadro 1). As costumeiras desculpas para essas diferenças já não se sustentam mais, pois podemos identificar com precisão as causas-raiz.

exhibit

OS KPIS CERTOS, COMPARABILIDADE E GRANULARIDADE TORNAM O BENCHMARKING MAIS INTELIGENTE

No entanto, para se encontrar essas oportunidades é preciso mais detalhes do que os benchmarks tradicionais geralmente oferecem – como mostra uma análise de várias centenas de projetos de cadeia de suprimento realizados com fabricantes de bens de consumo em todo o mundo. De fato, essa análise revelou três desafios fundamentais no benchmarking atual de desempenho da cadeia de suprimento: foco excessivo nos custos, baixa comparabilidade entre as empresas equivalentes e granularidade insuficiente na análise. Juntos, esses fatores impedem que as empresas identifiquem o verdadeiro potencial de melhoria que é crítico para que haja um avanço radical de desempenho.

Existe, no entanto, uma nova metodologia que vai além das práticas tradicionais de benchmarking, que muitas vezes se resumem a reunir um amontoado de dados sem diferenciá-los. Em seu lugar, uma iniciativa de benchmarking mais rigorosa permite coletar e analisar apenas os dados certos, com o nível certo de detalhamento e com a metodologia certa para que haja plena comparabilidade. Os três princípios a seguir fornecem uma boa orientação:

  • Veja os custos como apenas uma parte do todo. As empresas devem resistir à tentação de concentrar suas iniciativas de benchmarking exclusivamente nos custos. Atendimento, produtividade, qualidade e flexibilidade também são métricas críticas que suplementam o custo como parte de uma análise multidimensional mais matizada. Um fabricante global de alimentos que aplicou a nova abordagem de benchmarking descobriu que o custo mais elevado de sua cadeia de suprimento era o preço que pagava para oferecer níveis melhores de serviço. Entretanto, os custos mais altos não eram uniformes em todos os mercados da empresa: apesar dos níveis similares de serviço e de flexibilidade, alguns mercados pagavam substancialmente mais do que outros.
  • Compare apenas de igual para igual. Comparar um armazém que gerencia entregas de pallets mistos na América do Sul com um armazém de pallets completos na Europa não é um exercício proveitoso; ainda que os armazéns lidem com produtos similares, podem haver diferenças importantes no modo de trabalhar ou na quantidade de mão de obra necessária para manusear cada pallet. E detalhes são importantes para garantir que as comparações sejam válidas. O fabricante global de alimentos julgou inicialmente que um armazém específico era menos eficiente e tinha uma base de custo maior que os demais. E esta hipótese foi confirmada por uma análise rígida dos dados brutos de custo baseada na métrica de euros por pallet. Entretanto, depois que a empresa normalizou os dados para que levassem em conta diferenças estruturais no mix de coletas, no tamanho dos armazéns e na complexidade operacional, o oposto acabou se revelando verdadeiro: o local tido como de “alto custo” era, na verdade, mais econômico do que outros armazéns no mesmo mercado.
  • Examine cada etapa da cadeia de suprimento e envolva todas as partes relevantes. Algumas empresas coletam dados apenas de indicadores gerais, como o número de funcionários em cada fábrica ou armazém, o custo total por produto ou o volume de resíduos por lote. Essas métricas podem ser úteis e normalmente não são controversas, mas também podem esconder insights mais profundos que surgiriam se a empresa comparasse cada uma das etapas do processo de produção. Mais granularidade pode exigir mais alinhamento. Em outras palavras, a alta gerência, os líderes da cadeia de suprimento e os gerentes de fábrica devem complementar o ponto de vista da controladoria financeira sobre quais variáveis são importantes e qual é a melhor maneira de medi-las. Mas os resultados podem valer o esforço.

    Por exemplo, certa empresa de laticínios de grande porte parecia ter custos de produção razoáveis. Somente após um exame detalhado de cada etapa do processo de produção a empresa percebeu que a realidade era mais complexa. Embora o processo de empacotamento da empresa fosse bastante eficiente, todos os ganhos eram anulados por uma máquina ultrapassada de secagem de leite que consumia uma quantidade de energia. A solução óbvia? Substituir a secadora de leite.

O BENCHMARKING INTELIGENTE REVELA GRANDES OPORTUNIDADES

Uma análise meticulosa desses desse benchmarking rico em dados revela três lições críticas para os líderes da cadeia de suprimento do setor de bens de consumo.

Controlar a volatilidade é a chave para aprimorar o atendimento

Muitos gerentes de cadeias de suprimento acreditam que as flutuações na demanda prejudicam os serviços. Entretanto, nossa análise mostrou que as coisas não precisam ser assim. Na verdade, muitas empresas controlam tão bem a volatilidade que oferecem serviços melhores que os de seus concorrentes, apesar de terem flutuações mais intensas (Quadro 2).

exhibit

Os melhores participantes diferenciam a volatilidade causada pelo mercado e a volatilidade que eles próprios provocam.

Embora flutuações na demanda induzidas pelo mercado sejam sempre difíceis de prever, previsões incorretas podem prejudicar gravemente o desempenho da cadeia de suprimento. É por isso que empresas de alto desempenho investem maciçamente em sistemas e recursos de previsão (abrangendo equipes, processos e sistemas) para obter estimativas 10% a 15% mais precisas que as de seus concorrentes. Todavia, a análise do benchmarking mostrou que, quando a precisão dos prognósticos atinge cerca de 75% a 80%, o valor marginal da precisão adicional cai e os recursos reativos passam a ser um investimento melhor. Uma empresa descobriu que, quando a precisão de seus prognósticos atingiu 80%, os investimentos em flexibilidade – por exemplo, aumentos na frequência de produção de SKUs altamente voláteis – foram mais eficazes para aumentar o nível dos serviços do que previsões ainda mais precisas.

As flutuações de demanda provocadas pela própria empresa, decorrentes principalmente de promoções, podem ter sérias consequências se não forem gerenciadas com cuidado. Por outro lado, estimativas melhores do impacto das promoções podem ajudar a transformar a volatilidade da demanda em uma quantidade conhecida, criando um ponto ideal de planejamento em que se evita tanto o risco de desabastecimento como o alto preço de manter um estoque de segurança excessivo. Desse modo, os fabricantes precisam identificar e investigar sistematicamente os fatores que causam volatilidade interna e elaborar planos de ação para combatê-los. Isso faz com que seja essencial uma colaboração interdisciplinar mais próxima entre vendas, marketing, finanças, produção e cadeia de suprimento. Reunir toda essa expertise funcional permite que a organização refute a expectativa de que a intensidade promocional tende a levar a previsões menos precisas. Certa empresa, por exemplo, atingiu 90% de precisão na previsão de produtos promocionais, tanto em termos de SKUs como nas lojas.

Mais armazéns significam custos mais altos, mas nem sempre implicam serviços melhores

O benchmark sugere que um número maior de centros de distribuição aumenta o custo total da cadeia de suprimento em até 8% para cada CD adicional. O motivo é a inexistência de economias de escala em cada CD, o que reduz a produtividade da rede como um todo. Empresas na faixa média precisam aumentar a produtividade em seus CDs em torno de 85% para atingir o quartil superior e outros 70% para conquistar a pole position.

Ter mais armazéns também aumenta os custos de capital: no cálculo geral, os estoques de produtos acabados precisam ser até 30% maiores para evitar a possibilidade de desabastecimento local. Ao mesmo tempo, a hipótese de que mais armazéns reduziriam as distâncias de transporte – e, portanto, os custos – também não se confirmou. Diversas empresas que possuem inúmeros armazéns têm relatado que estão subutilizando seus caminhões e aumentando o uso da logística expressa. E um maior número de armazéns não parece melhorar o nível dos serviços; pelo contrário, em alguns casos, temos observado episódios de desabastecimento mais frequentes e, portanto, uma redução no desempenho dos serviços.

Para evitar esses resultados, empresas com muitos CDs precisam ajustar seu planejamento de modo a incluir referências claras a cada um deles. No entanto, dois em cada três fabricantes ainda planejam no nível agregado da rede. Isso explicaria por que empresas com muitos CDs costumam não atingir o nível de serviço desejado (veja quadro “A experiência de uma empresa”).

A excelência nos serviços é possível mesmo com estoques relativamente baixos

Ao contrário do que se imagina, as melhores empresas alcançam níveis altíssimos de serviço a despeito de uma maior volatilidade da demanda. Além disso, compreender os fatores que provocam a volatilidade da demanda normalmente ajuda a empresa a reduzir seus estoques de produtos acabados a níveis inferiores aos dos concorrentes. Como essas histórias de sucesso conseguem isso? Mais uma vez, podemos recorrer aos resultados diferenciados do benchmark, que apontam para três alavancas de extremo potencial.

Primeiro, “períodos congelados” mais curtos – isto é, períodos em que não são permitidas mudanças no plano de produção – ajudam as empresas líderes a aumentar a flexibilidade e, ao mesmo tempo, reduzir seu estoque de segurança de produtos acabados. Entretanto, são poucas as empresas que conseguem ajustar diariamente os processos de sua cadeia de suprimento. Desse modo, empresas médias têm períodos congelados cerca de 35% mais longos do que as empresas do quartil superior, que por sua vez são 90% mais longos do que os das melhores empresas da categoria.

Segundo, o aumento da frequência de produção reduz drasticamente os estoques de produtos acabados: empresas que produzem lotes menores naturalmente têm menos o que armazenar. Contudo, quanto maior a frequência inicial de produção de uma empresa, mais difícil será ela melhorar. Se um fabricante médio precisa aumentar a frequência de produção em torno de 70% para atingir o quartil superior, as empresas que já estão nesse quartil precisam mais que duplicar sua frequência para estarem entre as melhores da categoria.

Terceiro, maior adesão ao cronograma de produção reduz os níveis de estoque. Nesse quesito, contudo, todas as empresas são mais parecidas entre si do que nas outras duas alavancas: a diferença entre os fabricantes médios e os do quartil superior é de apenas 5% a 8%. E a distância do quartil superior para o pico absoluto é aproximadamente a mesma.

Juntamente com os estoques de produtos acabados, também analisamos outros tipos de estoque para identificar seu potencial de otimização. Em termos de bens em processo (wip – work in progress), as empresas médias estão cerca de 50% atrás das empresas do quartil superior e outros 60% atrás dos melhores concorrentes da categoria. No caso de embalagem, esses números são 25% e 40%, e no de matérias primas, 35% e 55%. Dito isto, os fabricantes devem ser cautelosos no que se refere a reduzir os estoques de matérias-primas e de materiais de embalagem, pois um estoque insuficiente pode comprometer a flexibilidade. Portanto, recomendamos que os estoques de produtos acabados, matérias-primas e materiais de embalagem sejam examinados simultaneamente.

O benchmarking inteligente associado à colaboração multifuncional pode fazer maravilhas para a performance.

Os resultados do benchmarking demonstram inequivocamente que as melhores empresas aumentaram a transparência e melhoraram a gestão do desempenho em toda a cadeia de suprimento com o uso de dados mais detalhados e comparáveis – e também que investiram consistentemente em processos, sistemas e habilidades para reforçar a compreensão e a capacidade de resposta. Em particular, as análises mostram que a colaboração multifuncional e verdadeira “maestria aos insights” são os fatores mais importantes no uso das cadeias de suprimento para capturar com sucesso novas áreas de vantagem competitiva.

Desse modo, serão necessárias cada vez mais novas habilidades para identificar e capturar o potencial de melhoria que existe ao longo das cadeias de fornecimento. Embora no passado muitos as vissem como o domínio de especialistas que se sentem mais à vontade trabalhando com números do que pessoas, o sucesso futuro dependerá em grande parte de uma combinação de habilidades analíticas e interpessoais. Hoje, mais do que nunca, a gestão da cadeia de suprimento está evoluindo para se transformar em uma atividade interdisciplinar. As equipes precisarão interagir com mais intensidade com outras áreas funcionais, como vendas e marketing, para identificar os fatores que influenciam a volatilidade induzida pela própria empresa e definir ações para gerenciá-la melhor. Nessas interfaces, as pessoas precisarão ser capazes de traduzir dados e informações em ação – e de comunicar requisitos para outras unidades usando uma linguagem de fácil compreensão.

Sobre o(s) autor(es)

Per-Magnus Karlsson é consultor no escritório de Estocolmo da McKinsey, Shruti Lal é especialista sênior no escritório de Chicago, Daniel Rexhausen é sócio no escritório de Stuttgart, e Frank Sänger é sócio sênior no escritório de Colônia.

Os autores agradecem a Risto Kankaanpää e Volodymyr Opanasenko por suas contribuições para este artigo.
Mais sobre Bens de Consumo
Survey

How to create an agile organization

Commentary - McKinsey Quarterly

Creating an innovation culture

Artigo - McKinsey Quarterly

Uma cultura para a era digital