Agile@Scale: Cómo resolver el desafío del crecimiento para las empresas de consumo masivo

Agile@Scale: Cómo resolver el desafío del crecimiento para las empresas de consumo masivo

La magnitud y la velocidad de los cambios en el mercado estadounidense han provocado que los modelos de crecimiento tradicionales hayan quedado obsoletos para las compañías de bienes de consumo, especialmente las más grandes. Es necesario combinar una mayor “agilidad” con nuevos tipos de economías de escala para competir con efectividad.

Los últimos años han sido difíciles para las grandes empresas de bienes de consumo (CPG) en el mercado estadounidense. Desde 2011 se observa una caída de la tasa de crecimiento orgánico del sector. Muchas categorías CPG, incluidos productos de uso personal, para el hogar, bebidas y alimentos, han descendido varios escalones en los rankings de contribución económica de la industria, y los retornos de los accionistas quedado por detrás del índice S&P 500.

El desempeño actual del sector es atribuible al cambio de condiciones en múltiples frentes. Los consumidores, los canales y los competidores son muy diferentes en comparación con una década atrás, y esto ha impactado en productores habituados a un crecimiento relativamente estable proveniente del aumento de la demanda. Y los próximos cinco años casi con seguridad depararán muchos más cambios que los cinco anteriores. Muchos ejecutivos del sector CPG reconocen que ya no pueden depender de los modelos de crecimiento tradicionales, pero al mismo tiempo hemos notado que son muy pocos los que implementaron acciones verdaderamente transformadoras – a menudo, la suma de cambios aislados se confunde con una transformación.

¿Qué hace falta para estimular y sostener un crecimiento rentable en el sector CPG? Creemos que las compañías CPG necesitan un nuevo modelo de agilidad@escala para impulsar sus negocios, que combine elementos de ventajas de escala definidos de una nueva manera con mayor agilidad en múltiples frentes. Para pasar a este nuevo modelo se requiere una combinación de cambios en la organización, las competencias y las inversiones, que a la vez se refuercen entre sí.

Cambios fundamentales en consumidores, canales y competidores

La desaceleración del crecimiento ya lleva seis años, con 2017 como el peor de ellos. Las compañías CPG con buena parte de sus negocios en EEUU han visto caer su crecimiento orgánico año tras año hasta tasas de un solo dígito (bajo) en promedio. La duración y la magnitud de esta declinación no tienen precedente en los últimos 20 años, y contrastan con la mejora de la confianza de los consumidores, que ya volvió a los niveles previos a la recesión (Gráfico 1).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

El retorno total de los accionistas (TRS) ha estado por debajo del índice S&P desde 2011. Peor aún, el TRS obtenido no ha sido consecuencia de un mejor desempeño, sino de expansión de múltiplos y apalancamiento. El crecimiento ha contribuido negativamente, y el aumento de márgenes ha tenido un aporte positivo mínimo.

Además, los factores que obstaculizan el crecimiento de la industria son en parte estructurales: los consumidores están cambiando, los canales de venta se están fragmentando y los competidores de formato pequeño y más ágiles están en auge. Las barreras competitivas que protegían a las grandes compañías CPG han desaparecido. Hoy día, todas las empresas de consumo masivo deben contar con una estrategia para abordar las nuevas tendencias de cara al futuro, pues no se trata de algo pasajero.

Consumidores: El efecto “millennial”

Para 2025, la mayoría de los estadounidenses en edad laboral serán millennials. Un estudio de McKinsey sugiere que los hábitos de compra y de consumo de los millennials difieren sustancialmente de los de otros grupos etarios. Son menos fieles a las marcas, sus preferencias están fragmentadas y se sienten cómodos haciendo compras online. Pero quizás el aspecto más alarmante para las grandes empresas CPG es que los millennials de EEUU son cuatro veces más proclives que los “baby boomers” a no comprar productos de las grandes compañías alimenticias. El tamaño se ha convertido, en cierta medida, en un problema.

Adicionalmente, los millennials se sienten atraídos por ofertas y descuentos, en parte porque sus recursos son más limitados que los de las generaciones previas. Por ejemplo, cuando los miembros de la “generación X” tenían 27 años, su nivel de ingreso era 9 por ciento más alto en términos reales que el de los millennials de 27 años.

En respuesta a estas tendencias, los productores y comercializadores de bienes de consumo están ofreciendo a los jóvenes más opciones de marcas y productos (y precios más bajos). De hecho, los millennials han recapturado parte del “excedente del consumidor” perdido. Esta es una de las razones por las que los precios de los alimentos y otros bienes de consumo masivo han comenzado a quedar por detrás del IPC en los últimos años.

Canales: La revolución retail

Los comerciantes favorecieron históricamente a los grandes productores, reservándoles los mejores espacios de exhibición. Pero esas ventajas se han deteriorado. Ahora, los retailers asignan más espacio en sus estanterías a marcas pequeñas y medianas de rápido crecimiento, y continúan poniendo énfasis en el perímetro de las tiendas.

Además, los propios grandes retailers se encuentran bajo presión. Otros canales y formatos, offline y online, están ganando participación en muchas categorías. Si los patrones actuales no se modifican, las tiendas de alimentos tradicionales de EEUU y Europa Occidental podrían perder el 20 por ciento o más de sus ventas hacia 2026.

Algunas de esas ventas se han trasladado a canales de comercio electrónico, y si bien la penetración online en muchas categorías de CPG continúa baja, se acentuará a medida que los retailers logren achicar los costos de entrega a domicilio. Nuestro análisis indica que los costos de envío, que representan entre el 10 y el 12 por ciento de las ventas en promedio, podrían caer a solo el 5-7 por ciento en 2025, gracias a una mayor automatización de almacenes, mayor densidad de entregas, menores requerimientos de mano de obra y relocalización de CDs más cerca de las áreas residenciales.

Las tiendas de descuento también tienen potencial para provocar una ruptura en el mercado estadounidense. Trader Joe ya cuenta con casi 500 tiendas, y tanto ALDI como Lidl están persiguiendo planes de crecimiento ambiciosos (si bien no exentos de dificultades). Su surtido reducido, marcas propias de calidad y buenos precios están atrayendo a consumidores de bajos y altos ingresos por igual. Con apenas el 5 por ciento de participación de mercado en EEUU en la actualidad (comparado con el 10 por ciento en varios países de Europa y más del 40% en Alemania), las tiendas de descuento aún tienen un enorme espacio de crecimiento y están volviendo a la carga para capturarlo.

Competencia: La explosión de los formatos pequeños

En los últimos años, casi el 70 por ciento del crecimiento del sector CPG ha provenido de marcas pequeñas y medianas. Las marcas más chicas están capitalizando las preferencias de los millennials y las oportunidades planteadas por el marketing digital. Las empresas pequeñas, en general, son ágiles y reaccionan con rapidez a las señales del mercado.

Esto no significa necesariamente que las empresas chicas sean mejores en cuanto a innovación. Las marcas lanzadas por empresas pequeñas no tienen tasas de supervivencia mayores que las de compañías con ventas superiores a $1.000 millones: en ambos casos está en torno al 25 por ciento luego de cuatro años. En realidad, el problema es que las empresas pequeñas son tantas que en conjunto se adelantan a las más grandes. Los competidores más pequeños están incursionando en todos los nichos atractivos del mercado y capturando la mayor parte del crecimiento. De hecho, la comunidad de inversores ha respondido (y contribuido a financiar) esta dinámica, con niveles de inversión que saltaron de $500 millones anuales (promedio 2010-2013) a casi $1.800 millones en 2014-2017.

Qué se necesita para revitalizar el crecimiento: Agilidad@escala

Si se tiene en cuenta este “viento de frente”, las tasas de crecimiento de las grandes compañías CPG continuarán bajo presión a menos que éstas combatan la inercia de sus modelos de crecimiento actuales. No hay una solución mágica para el desafío del crecimiento; se requieren cambios en múltiples dimensiones.

Las fuentes tradicionales de ventajas de escala, como mejores relaciones con clientes y distribución, mayores niveles de inversión en marketing, foco en audiencias masivas o bases de activos propias, aún continúan siendo relevantes en muchos casos, pero se han debilitado lo suficiente para que en muchos casos los jugadores pequeños puedan competir exitosamente. Hoy día, la agilidad de los competidores pequeños, considerados en conjunto, está superando a las compañías grandes en términos de crecimiento orgánico. El desafío para los grandes jugadores es conectar los beneficios de la agilidad con nuevas fuentes de ventajas de escala, y al mismo tiempo hallar la respuesta al interrogante de “dónde competir” (Gráfico 2).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

Un nuevo modelo de crecimiento requiere incorporar agilidad y recapturar ventajas de escala en la manera de operar. Creemos que existen seis áreas clave donde las compañías CPG necesitan cambiar, y que abarcan las dimensiones de organización, competencias y asignación de recursos. Para triunfar en nuevas áreas usando un modelo operativo superior de agilidad@escala es necesario pensar en forma más amplia y más granular acerca de dónde competir e ir más allá de las adyacencias clave (un concepto basado en las ventajas de escala tradicionales) (Gráfico 3).

Agility@Scale: Solving the growth challenge in consumer packaged goods

Todos los componentes del modelo son complejos, y la importancia relativa de cada pieza del rompecabezas – y cómo encajan entre sí – varía para cada compañía. En este artículo los abordaremos superficialmente con una breve descripción de cada componente y de cómo pueden contribuir a generar nuevas ventajas de escala y cómo se refuerzan unos a otros.

Construir una organización ágil y racionalizada

Las organizaciones “Agile” se caracterizan por su capacidad para combinar talentos de maneras más fluidas reuniendo a las personas correctas para alcanzar objetivos específicos, y luego dispersándolas y volviéndolas a combinar de otra manera. Los principios y el lenguaje de las organizaciones Agile (como “squads” y “sprints”) son en su mayoría ajenos a las compañías CPG, y más comunes en sectores como desarrollo de software.

Las empresas de consumo no son ágiles: En una encuesta de McKinsey de 2016 con 18 de ellas, ninguna de ellas reunía los requisitos para ser considerada Agile. A lo sumo, las compañías CPG forman equipos multi-funcionales para proyectos específicos, pero con frecuencia esos equipos deben dedicar tiempo considerable a navegar la “organización” real e interactuar con múltiples stakeholders. A la inversa, las organizaciones Agile combinan una columna vertebral estable (estructura clara, gobierno Lean y procesos eficientes) con un front-end dinámico compuesto por equipos pequeños y multi-funcionales empoderados para desarrollar rápidamente soluciones centradas en el cliente.

Las empresas grandes necesitan explorar los principios Agile en profundidad y considerar, entre otras cosas, desmantelar las estructuras matriciales complejas que dificultan la rendición de cuentas, impiden adoptar una mentalidad de “dueño”, y ralentizan la toma de decisiones. En esa línea, un grupo de empresas de consumo están experimentando los principios Agile en algunos sectores de sus negocios; varias de ellas, incluidas Coca-Cola y Johnson & Johnson, destacaron la importancia de la agilidad en la conferencia CAGNY 2018. Campbell Soup y Tyson Foods atravesaron recientemente una reorganización, en parte para aumentar su agilidad.

¿Por qué la agilidad es importante para recapturar las ventajas de la escala? La metodología Agile genera ventajas para las organizaciones capaces de atraer a los talentos más capacitados – y diversos. Las grandes compañías CPG, mejor posicionadas para captar talentos y combinarlos de manera de extraer todo su potencial, estarán así en condiciones de capturar las ventajas.

La más reciente investigación de McKinsey sobre el tema indica que tales ventajas incluyen un time-to-market 90 por ciento más rápido, 30% de mejora de productividad del personal de ventas, y 130% más de tiempo destinado a actividades con valor agregado como innovación, interacción con clientes y resolución de problemas. Las unidades de negocios Agile también son 1,5 veces más proclives a superar a sus competidoras en métricas de desempeño financiero y no financiero (como time-to-market, productividad y compromiso del personal). De igual modo, la agilidad da soporte y se beneficia con otros componentes del nuevo modelo, como abordajes de innovación originales y mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

Desarrollar capacidades “triple A”: Analítica avanzada y automatización

La analítica avanzada y la automatización están ganando importancia rápidamente en el sector CPG. En cuanto a advanced analytics, algunas compañías CPG persiguen agresivamente una gran variedad de casos de uso, incluidos aspectos de marketing digital, personalización, pricing, optimización de promociones, efectividad de FFVV y optimización de merchandising. Estos casos de uso ya han superado la transición de la teoría a la práctica, en especial en los sectores de mayor complejidad comercial (como categorías con entrega directa en tienda). Los casos de uso comerciales son apenas una de las muchas dimensiones donde advanced analytics están comenzando a marcar una diferencia.

En cuanto a la automatización, estudios recientes de McKinsey Global Institute indican que aproximadamente el 35 por ciento del trabajo en una empresa CPG promedio – no solo el back-office – es susceptible de automatización usando tecnologías disponibles en la actualidad. Esto tiene fuertes implicancias en la estructura de costos, pero además mejora la velocidad y la precisión y es parte del núcleo de competencias que dan sustento a una organización Agile.

En este momento, la industria de consumo masivo no se encuentra a la vanguardia del uso de advanced analytics y automatización. Otros sectores, como bancos e incluso ciertas áreas de comercio minorista, están muy por delante. También observamos alta variabilidad entre compañías CPG en la manera de priorizar estos aspectos, desde empresas muy avanzadas en la implementación de casos de uso, la capacitación y el establecimiento de centros de analítica a escala, hasta otras que apenas están experimentando en áreas marginales de su negocio.

¿Por qué advanced analytics y automatización son tan importantes para recapturar las ventajas de la escala? La analítica avanzada y la automatización viabilizan decisiones más rápidas y de mejor calidad con una estructura de costos potencialmente mucho más bajos. También permiten a las compañías CPG conectarse en formas más específicas y relevantes con cada consumidor. Los beneficios son particularmente claros para las compañías de mayor tamaño: Formar estas competencias requiere inversiones en infraestructura de sistemas y datos, talentos y desarrollo de metodologías, y en los cambios en los procesos exigidos por la nueva forma de trabajar – y las organizaciones de mayor tamaño cuentan con una base de ingresos más amplia para extraer un mayor retorno de la inversión.

Estimular el crecimiento reasignando los recursos en base a principios Agile

Diversos estudios de McKinsey han demostrado que las compañías que reasignan sus recursos dinámicamente – definidas como aquéllas que reasignan un mayor volumen de capital entre unidades de negocios año tras año (más del 49% del capital en un período de 10 años) – han obtenido retornos mucho mayores que sus pares menos dinámicas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas CPG no son muy dinámicas.

En particular, las compañías CPG deben mejorar en la reasignación de recursos desde áreas poco prometedoras hacia otras con mayor potencial de crecimiento. Para ello, necesitan desarrollar un entendimiento detallado de las células de negocios específicas (por ejemplo, sub-categoría y geografía) con mayores probabilidades de generar un crecimiento rentable, y duplicar la apuesta en ellas en contraposición a sostener los niveles de inversión en otras en declive.

Por supuesto, es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica. Existen desafíos referidos a la planeación estratégica, como también a la liberación del capital a redistribuir. Parte de la solución puede provenir de un programa de reducción de costos efectivo, capaz de proveer el capital a invertir y de facilitar los mecanismos para reasignarlo. Nuestra investigación sugiere que el control más estricto de los gastos operativos no está asociado a una menor capacidad de crecimiento. Efectivamente, durante los últimos años, algunas empresas CPG han establecido un nuevo estándar en términos de eficiencia en costos sin ver afectado su crecimiento en comparación con sus pares. Así, encuadrar la reducción de costos como una manera de invertir en las fortalezas y asociarla a un proceso de planeación estratégica a nivel de toda la empresa que re-evalúe los niveles de inversión año a año puede ser una forma de capturar mejores retornos.

¿Por qué reasignar los recursos es importante para recapturar las ventajas de la escala? Las empresas CPG grandes poseen más recursos para invertir, y el uso eficiente de esos recursos puede constituir una ventaja clave que en este momento están pasando por alto. Asimismo, las organizaciones más grandes cuentan con una mayor diversidad de alternativas de inversión, que sumada a una flexibilidad adecuada pueden representar ventajas extra.

Diseñar un modelo de innovación mediante “prueba y aprendizaje”

Para la mayoría de las grandes compañías CPG, la innovación no está generando crecimiento suficiente. El desafío consiste en que, con menores barreras competitivas y ventajas de escala, la competencia se da contra todo el poder innovador del mercado y en tiempos de ciclo mucho más cortos. Las empresas necesitan entonces transformar la forma de encarar la innovación y perseguir múltiples modelos alternativos en paralelo.

En primer lugar, se necesita mejorar la agilidad usando nuevos modelos de organización y metodologías de lanzamiento rápido. La función de innovación es un punto de partida clave para una transformación Agile, y nuestra experiencia indica que los modelos Agile producen más y mejores ideas. Y con más ideas llega la necesidad de más lanzamientos, para lo cual se requiere un abordaje de “prueba y aprendizaje” con el que las innovaciones son testeadas en el mercado con rapidez y con menor escala e inversión inicial (reservando recursos para escalar aquéllas más exitosas).

Segundo, las empresas CPG deben adoptar, y no evitar, un modelo de “seguidor rápido”. Nuestro estudio sugiere que estas estrategias resultan muy efectivas, y que el “segundo del mercado” captura en muchas ocasiones la mayor porción del valor en un nuevo espacio (por ejemplo, Silk con el 34 por ciento o Clif Bar con el 32%).

En tercer término, las empresas deben explotar las innovaciones en un mercado más amplio recurriendo a inversiones cautivas, fusiones y adquisiciones programáticas de baja escala e incluso incubadoras de empresas. Si bien no se dispone de datos claros acerca del éxito de estos abordajes inorgánicos en el sector, creemos que si se los implementa correctamente pueden dar lugar a alternativas valiosas a las cuales recurrir una vez comprobado su potencial en el mercado.

¿Por qué la agilidad es importante para recapturar las ventajas de la escala? Estos modelos alternativos crean más propuestas a mayor velocidad, y apalancan las capacidades de las empresas CPG, en especial las más grandes. Las fortalezas incluyen la capacidad para invertir y comercializar rápidamente las ideas para ganar tracción en el mercado, así como la disponibilidad de recursos para crear una diversidad de opciones mediante inversiones de menor escala, alianzas y adquisiciones.

Resetear la colaboración con el cliente: Comercio electrónico y formatos pequeños

La penetración del comercio electrónico en muchas categorías CPG continúa baja: por ejemplo, apenas el 2-3 por ciento en alimentos envasados y bebidas, 3-4 por ciento en productos para el hogar, y 7-8 por ciento en cuidado personal. Sin embargo, las condiciones para acelerar el crecimiento, entre ellas reducir los costos de entrega a domicilio, nuevos jugadores poderosos que se sumen a la pelea, y la mayor influencia de millennials y “gen-zers”, están comenzando a hacerse presentes en Estados Unidos.

¿Por qué el comercio electrónico es importante para recapturar las ventajas de la escala? Habrá ganadores y perdedores; el comercio electrónico no es un terreno apto para todos por dos razones principales: Primero, ser líderes en los mercados físicos no garantiza que uno pueda serlo online. Hay una variedad de ejemplos de líderes online distintos de los líderes tradicionales en múltiples ámbitos, como por ejemplo alimentos para mascotas (Blue Buffalo), café (Nespresso) o productos para el hogar (Seventh Generation).

En segundo lugar, el comercio electrónico tiene el potencial para consolidar participación de mercado en los jugadores más exitosos, contrariamente al concepto de stock ilimitado y por ende fragmentación interminable. En algunas categorías se observa un mayor nivel de consolidación online que offline – nuevamente, alimentos para mascotas y productos para el hogar son buenos ejemplos. Los algoritmos de búsqueda, sumados al marketing online y las inversiones comerciales pueden reforzar este fenómeno.

Además, a medida que los consumidores se habitúen a las compras online, el potencial de repetición es mayor que en los modelos offline, gracias a la facilidad para los consumidores de crear sus canastas de compra y simplemente reiterar los pedidos. Por lo antedicho, existe potencial en el comercio electrónico para ganar y sostener escala, y las compañías CPG deben invertir cuanto antes para extraer el máximo beneficio de ese crecimiento.

Más allá de la dinámica de escala, el e-commerce promueve la agilidad – la capacidad para advertir rápidamente cambios en los hábitos de los consumidores, brindar respuestas específicas, y utilizar el método de “prueba y aprendizaje” en una variedad de áreas, como pricing, promociones, marketing personalizado e innovación. Adicionalmente, refuerza la analítica avanzada, desarrollando nuevas formas de impacto y generando otras fuentes de información en tiempo real.

Por supuesto, el e-commerce es apenas una parte del desafío omni-canal que deben enfrentar las empresas del sector CPG, y existen muchas otras disrupciones en retail. El comercio electrónico es sin embargo diferente por su potencial para re-balancear ganadores y perdedores, recapturar beneficios de escala y proveer un camino claro para el crecimiento a mediano y largo plazo.

Desarrollar la nueva generación de interacciones con los consumidores: ‘Consumidor 3.0’

Según nuestra experiencia, hay una amplia variabilidad entre las compañías CPG en la manera y la efectividad con que acceden y utilizan el enorme volumen de datos disponible sobre los consumidores. En algunas áreas, el sector CPG está rezagado con relación al retail, y corre el riesgo de quedar en desventaja en términos de información en la cadena de valor.

Las mejores compañías CPG están combinando diversos tipos de datos, a veces en tiempo real, para comprender los micro-segmentos de consumidores y elaborar perfiles detallados de sus comportamientos, actitudes y necesidades. Estas empresas se basan menos en las preferencias manifestadas y más en las conductas reales, y buscan influir sobre los consumidores en un mundo donde resulta complicado comunicarse solo por medio de contenidos generados internamente. Este abordaje de “Consumidor 3.0” se contrapone al marketing masivo para grandes audiencias (“Consumidor 1.0”) y al marketing digital (“Consumidor 2.0”), que utiliza contenidos creados por las empresas y básicamente replica el marketing offline de manera más específica y eficiente.

¿Por qué “Consumidor 3.0” es importante para recapturar las ventajas de la escala? La posible ventaja de escala para las grandes empresas CPG reside en combinar metodologías 3.0 con los abordajes tradicionales 1.0 y 2.0. Pero deben complementarse, no excluirse. En ese sentido, el prime time de televisión continúa siendo el medio más relevante para estadounidenses de todas las edades en términos de minutos de visualización, en tanto que la cantidad de minutos dedicados a la web (en una variedad de dispositivos) es en su mayor parte acumulativo y no sustitutivo de la TV.

Hay mucho potencial en la posibilidad de combinar la conciencia de marca y la presencia asociadas con estos canales de alto alcance (y alto costo) con la interacción basada en el análisis avanzado de datos de los abordajes de Consumidor 3.0. Las empresas CPG necesitan una definición más amplia de la cuota publicitaria (“share of voice”), que incluya contenidos propios de la marca en canales tradicionales y digitales y todos los demás puntos de influencia para los consumidores. Los grandes jugadores pueden ser potencialmente más efectivos en este escenario ampliado si combinan sus ventajas en términos de gasto en los canales tradicionales con competencias de advanced analytics y datos en nuevos canales.

Usar agilidad@escala para ampliar el alcance y reducir el tamaño

Una de las ventajas del modelo de agilidad@escala es su potencial para competir en una amplia variedad de espacios del mercado. La base para la competencia consiste en un modelo organizacional y operativo superior – que pueda trasladarse a nuevas áreas más allá de las adyacencias primarias. De hecho, el concepto de adyacencia es de alguna manera un abordaje para el crecimiento arraigado en nociones de escala tradicionales, como la captura de sinergias gracias a ventajas en los activos de producción, la distribución y los clientes, y en funciones de ventas, generales y administrativas compartidas.

Con un desafío de crecimiento que invade todos los sectores, las compañías CPG necesitan ampliar su horizonte conceptual para definir dónde crecer y seguir el ejemplo de otros jugadores exitosos que lograron competir de nuevas maneras. Amazon es un buen ejemplo de ello, con sus dispositivos, servicios en la nube y de marketing, desarrollo de contenidos y onmi-canalidad para la venta de alimentos. Algunas empresas CPG están empujando los límites de su presencia geográfica, si bien no necesariamente como consecuencia de la agilidad@escala. Los ejemplos incluyen la incursión de Mars en servicios de atención veterinaria, General Mills en alimentos para mascotas (un espacio de alto crecimiento), o Nestlé profundizando su inversión en la división de vitaminas y suplementos dietarios.

En lo referido a “pensar a escala pequeña”, el concepto subyacente es que el crecimiento es granular. Esta noción no es nueva: identificar oportunidades de crecimiento en categorías o geografías específicas siempre ha sido una de las claves para expandirse. La novedad es la creciente fragmentación de las preferencias de los consumidores y la mayor disponibilidad de datos y tecnologías para comprender el contexto del mercado a nivel micro. Estos cambios constituyen un desafío para la capacidad de una compañía CPG de usar datos para crecer en nuevos sectores y para desarrollar la agilidad organizacional necesaria para acceder a ellos. De esta manera, el modelo operativo de agilidad@escala contribuye a pensar en escala pequeña y a hacerlo en forma más amplia.


En síntesis, creemos que las compañías CPG exitosas del mañana tendrán grandes diferencias con las actuales: ágiles y racionalizadas en lo organizacional, automatizadas y analíticas en todas las funciones, dinámicas en el uso de las inversiones, “omni-canales” y preparadas para responder rápida y eficazmente a través de la innovación, y avanzadas en su capacidad para conectarse con consumidores individuales en diferentes contextos. También creemos que es posible capturar nuevos tipos de beneficios de escala en todos los elementos mencionados. Por lo expuesto, somos optimistas acerca de las perspectivas para las grandes empresas de consumo masivo, o al menos para aquéllas que reconozcan la necesidad de un cambio de gran alcance, adaptándose y transformándose para retomar las bases para el crecimiento.

Sobre el/los autor(es)

Jan Henrich es socio senior de McKinsey con base en la oficina de Chicago, Ed Little es socio senior de la oficina de Dallas, Anne Martínez es especialista en la oficina de Stamford, Kandarp Shah es socio asociado de la oficina de Nueva Jersey, y Bernardo Sichel es socio de la oficina de Chicago.

Los autores desean agradecer a Michael Chui, Stacey Haas, Susan Nolen Foushee, Camille Pajot, Laura Taylor y Kristi Weaver por su contribución a este artículo.

Related Articles