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Você sabe qual é sua vantagem competitiva? Tem certeza?
Vantagem competitiva é a faceta mais crítica, porém mais incompreendida, da estratégia. É muito mais do que aquilo que uma empresa tem de melhor: é o motivo pelo qual os clientes escolhem os seus produtos, não os dos concorrentes, e o que lhe permite gerar retornos superiores, seja por meio de um uso mais eficiente do capital, de preços mais rentáveis ou de custos mais baixos. Vantagem competitiva implica também um modelo operacional inimitável e ativos difíceis de reproduzir – como propriedade intelectual e acesso privilegiado ao cliente – que tornam possível capturar mais valor ao longo do tempo.
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Contudo, como revela nossa análise, hoje esses alicerces têm se mostrado instáveis em muitas empresas. A fim de identificar o que está mudando na vantagem competitiva, examinamos alterações na posição de mercado utilizando uma métrica que denominamos “taxa de rearranjo” [shuffle rate], um indicador setorial que mede a rapidez com que as posições de mercado relativas das empresas líderes e retardatárias se alteram ao longo do tempo.1 Constatamos que, na última década, a taxa de rearranjo acelerou em mais de 60% dos setores, com um aumento de 11% nas taxas medianas (Quadro 1). Esse ritmo sugere que os fatores que definem a vantagem competitiva estão em rápida transformação ou que o grau de diferenciação entre os participantes do mercado está diminuindo (provocando mudanças mais frequentes em suas respectivas posições). Ou, possivelmente, ambas as coisas.
O resultado é uma erosão crescente da vantagem competitiva de algumas empresas e uma oportunidade crucial para outras conquistarem market share. Empresas em setores com taxa de rearranjo em queda podem acabar presas a uma posição desfavorável à medida que concorrentes de melhor desempenho fortalecem sua vantagem competitiva e sua liderança. Inversamente, em setores com taxa de rearranjo elevada, sempre surgem oportunidades para atrair clientes anteriormente fidelizados por concorrentes.
Apesar da importância de agir diante dessas mudanças, uma pesquisa recente2 mostra que a maioria das empresas não monitora as mudanças em sua vantagem competitiva e em sua posição no setor (Quadro 2). Ainda assim, a maioria dos entrevistados relata ter confiança de que compreende o que move as escolhas de clientes e investidores – uma confiança que poderá se revelar equivocada à medida que o ritmo das mudanças acelera. O resultado é uma realidade preocupante: embora a maioria dos entrevistados reconheça que sua vantagem competitiva não é duradoura, suas organizações não estão monitorando os sinais que as alertariam sobre alterações significativas no cenário competitivo.
A dinâmica que corrói a vantagem competitiva de empresas estabelecidas em determinados setores ajuda a explicar por que o ritmo das mudanças está acelerando. No setor de entretenimento, por exemplo, os serviços de streaming amadureceram, a frequência às salas de cinema sofreu um declínio talvez permanente e conteúdos produzidos e distribuídos pelos próprios criadores em plataformas digitais passaram a competir com as empresas de mídia tradicionais. Esse realinhamento vem acompanhado por uma intensa movimentação de fusões e aquisições – entre elas, a quase aquisição da Warner Bros. Discovery pela Netflix por $83 bilhões e a fusão da Paramount com a Skydance Media. O setor de calçados também atravessa transformações profundas. Novas marcas desafiantes vêm rapidamente conquistando market share das empresas estabelecidas, enquanto a distribuição migra de modelos atacadistas para modelos diretos ao consumidor, exigindo uma reestruturação substancial da cadeia de suprimentos e das fontes de vantagem competitiva necessárias para vencer.
Tão fundamental quanto compreender a estabilidade ou instabilidade da vantagem competitiva é construir uma visão compartilhada do que essa vantagem representa. Se os líderes da empresa partem de premissas distintas acerca das fontes de vantagem da organização, não haverá alinhamento possível em torno dos ativos e mercados nos quais investir. E como a vantagem competitiva é sempre específica ao contexto, poderá ser difícil até mesmo reconhecê-la e avaliá-la. Uma complicação adicional é que a vantagem competitiva de uma organização depende das capacidades de seus concorrentes; mas quem eles são e como competem também muda constantemente.
Portanto, não chega a surpreender que as organizações que monitoram sua vantagem competitiva em cada mercado e a utilizam para orientar suas estratégias de crescimento e decisões de investimento apresentem desempenho superior ao de seus pares. Em nossa pesquisa, os entrevistados de empresas no quintil superior (em termos de crescimento anual e de EBIT, em seus respectivos setores) são 2,5 vezes mais propensos a afirmar que suas organizações estão plenamente alinhadas quanto à sua vantagem competitiva e 66% mais propensos a monitorá-la no nível de mercado.
Cinco regras para maximizar a vantagem competitiva
Com a vantagem competitiva sob pressão, os líderes empresariais precisam protegê-la proativamente dos concorrentes. Isso é possível se seguirem as cinco regras seguintes:
- Adquirir uma visão granular da vantagem competitiva
- Adaptar a vantagem a cada mercado
- Não investir demais em áreas que não melhorem a posição competitiva
- Impulsionar os retornos da vantagem competitiva incorporando-a às decisões estratégicas
- Monitorar métricas que possam sinalizar mudanças no cenário competitivo
Adquirir uma visão granular da vantagem competitiva
Empresas com múltiplas linhas de negócios e presença em mercados diversificados muitas vezes têm dificuldades para identificar sua vantagem competitiva, pois esta pode variar conforme o nível corporativo, o produto e o mercado. Por exemplo, recursos financeiros, marca corporativa e certas parcerias constituem vantagens no nível da empresa, enquanto P&D e relacionamento com o cliente podem representar vantagens específicas de uma categoria de produtos ou até mesmo de um único mercado.
Ao analisarmos a vantagem competitiva3 das 5.000 maiores empresas do mundo (por receita4), observamos uma enorme variação nos atributos que a sustentam, mesmo entre empresas do mesmo setor – desde fatores genéricos (como uma forte presença global) até capacidades e ativos específicos (como direitos minerais em determinado país). Classificamos esses atributos em sete categorias: reputação externa e marca; escala ou solidez financeira; propriedade intelectual ou ofertas inovadoras; facilidade de entrada no mercado; parcerias ou acesso a recursos escassos; excelência operacional; e talentos ou cultura. Nossa análise constatou que, para a maioria das organizações, a fonte de vantagem competitiva é uma combinação complexa e altamente contextual de várias categorias, não um elemento isolado.
Para gerenciar efetivamente as fontes da vantagem competitiva, é preciso conhecer em detalhes como os atributos constitutivos dessa vantagem se combinam para diferenciar a empresa no mercado. Pensemos na escala: por si só, nem sempre é uma vantagem competitiva, como demonstra o chamado “desconto de conglomerado”. No entanto, a escala dos dados e o alcance da plataforma permitiram que empresas digitais como a Tencent entrassem com sucesso em vários setores. Do mesmo modo, escala em P&D pode ser uma vantagem competitiva se favorecer várias unidades de negócios, mas não será se a expertise em P&D for aplicada a apenas uma categoria de produto. Inovações em tratamentos contra o câncer, por exemplo, normalmente não são transferíveis para outras linhas farmacêuticas e, portanto, não conferem à organização como um todo uma vantagem competitiva fora da oncologia. (Este é provavelmente um motivo de muitas empresas farmacêuticas estarem simplificando seus portfólios.)
Empresas líderes sabem quais atributos influenciam a escolha do cliente, investem em fortalecê-los, os incorporam aos seus mercados mais importantes e os tornam transferíveis para que possam ser aplicados em escala. Esses ativos e capacidades podem existir em vários níveis da organização e geralmente são combinações de atributos difíceis de reproduzir ou imitar. Empresas que operam em mais de um mercado talvez precisem precisar variar sua estratégia competitiva em cada um deles.
A falta de uma visão granular da vantagem competitiva pode provocar desentendimento entre a equipe de liderança e o Conselho sobre como e onde a empresa deve competir, pois é justamente tal visão compartilhada que cria uma base de fatos comum para as decisões da organização e contribui para maximizar o retorno de seus investimentos.
Adaptar a vantagem competitiva a cada mercado
Depois de adquirir uma compreensão granular da vantagem competitiva da organização, os líderes precisam aplicar esse novo entendimento ao modo como posicionam suas ofertas em cada mercado. A vantagem competitiva emerge na interseção entre oferta, geografia e cliente – isto é, o que se vende, onde se vende e para quem se vende. Se as barreiras setoriais forem frágeis, os principais concorrentes talvez venham de fora do setor, e poderão definir os novos parâmetros que determinam o que constitui vantagem competitiva. Em nossa pesquisa, mais de 40% dos entrevistados citam tendências disruptivas e novos entrantes de fora do setor como as maiores ameaças à vantagem competitiva. Essas disrupções têm uma longa história, desde smartphones tomando de assalto os mercados tradicionais dos fabricantes de câmeras e filmes até empresas de software transformando a economia de setores tão diversos quanto hospitalidade, transporte e música.
Grandes empresas que atuam em múltiplas regiões geográficas enfrentam complicações adicionais devido às grandes variações no que é necessário para vencer em cada mercado. É o caso da evolução das refeições de serviço rápido. No Canadá e nos Estados Unidos, os aplicativos de delivery transformaram a dinâmica competitiva e alteraram os pools de valor no setor de fast-food e de restaurantes de casual dining [um pouco mais requintados, mas com preços moderados]; a oferta de pratos pré-preparados e kits de refeições reduziu ainda mais o market share dos concorrentes tradicionais. No entanto, essas inovações não decolaram na América Latina, na China e em outros mercados.
À medida que aumenta a variação dos fatores que determinam a escolha dos clientes, os atributos constitutivos da vantagem competitiva também mudam. Assim, os líderes das empresas precisam estar sempre vigilantes para preservar vantagens competitivas construídas ao longo de décadas à medida que o mercado evolui. Por exemplo, a localização de agências e caixas eletrônicos costumava ser uma vantagem competitiva significativa para os bancos de varejo, chegando às vezes a determinar a escolha da instituição pelos clientes, mas os bancos online reduziram o valor desses ativos físicos.
Não investir demais em áreas que não melhorem a posição competitiva
Na maioria dos cenários, a autoridade máxima sobre a vantagem competitiva são os clientes (e as pessoas que poderiam ser clientes da empresa, mas que preferem comprar de concorrentes). Entretanto, as organizações às vezes caem na armadilha de acreditar que suas capacidades ou ofertas são superiores às dos concorrentes quando os clientes não veem – ou não valorizam – a diferença. Certo fabricante de eletrodomésticos, por exemplo, desenvolveu um produto com recursos sofisticados, porém complexos, mas logo descobriu que o que os clientes mais valorizavam era a facilidade de uso, desde que as funcionalidades do produto fossem “suficientes”. A lição: concentre-se naqueles poucos fatores que determinam a escolha do cliente (e aos quais os investidores atribuem valor) e não invista demais em elementos que não diferenciarão as ofertas aos olhos de nenhum stakeholder.
Um conceito semelhante se aplica a enfrentar a concorrência. Às vezes, as organizações se dedicam demais a reproduzir as fontes de vantagem de um concorrente – iniciativas que raramente têm êxito – quando deveriam se concentrar em ser “suficientemente boas” naquilo que o concorrente oferece e, ao mesmo tempo, reforçar suas próprias fontes de vantagem. Por quê? Nossa pesquisa revelou um importante insight sobre a diferença entre não perder e vencer. Ao analisarmos as ações de pares de concorrentes, identificamos um limiar do que é “suficientemente bom”: as expectativas do mercado no que diz respeito ao valor básico. Ficar abaixo desse limiar em razão de alguma falha crítica (uma crise de reputação, por exemplo, ou uma escassez de mão de obra que comprometa a produção) pode anular os benefícios de se investir na expansão da vantagem competitiva. Inversamente, investir mais em elementos que não diferenciem as ofertas aos olhos dos clientes não gera retorno. A chave está em manter-se num patamar intermediário, exceto naquelas poucas áreas que realmente importam.
Os talentos ajudam a ilustrar esse contraste entre “vencer” e “não perder”. Em setores em que a expertise é a oferta (como serviços profissionais), em que habilidades críticas são escassas ou em que as empresas do decil superior apresentam desempenho muito superior ao das demais (como nichos de pesquisa de alta tecnologia, nos quais a qualificação dos trabalhadores tem impacto desproporcional sobre o sucesso), os talentos constituem uma vantagem competitiva essencial para vencer no mercado.
Nesse aspecto, não perder é algo substancialmente diferente. Existe um amplo meio-termo entre não recrutar os melhores talentos (porque isso não traria benefícios correspondentes) e investir o suficiente em pessoas e cultura para operar no limiar mínimo esperado para o setor, buscando então diferenciar-se em outros atributos, como facilidade de fazer negócios, confiabilidade ou custo. A distinção entre “como vencer” e “como não perder” aplica-se a muitos atributos da vantagem competitiva geral de uma empresa, incluindo inovação, operações e marca.
Impulsionar os retornos da vantagem competitiva incorporando-a às decisões estratégicas
Uma vantagem competitiva genuína é sustentável ao longo do tempo. Um evento ou uma tendência pode repentinamente criar uma oportunidade de crescimento (como ocorreu com pandemia no caso dos aplicativos de videoconferência), mas toda empresa precisa de uma vantagem competitiva para manter a liderança de mercado à medida que novos concorrentes surgem e a intensidade da competição aumenta. Empresas bem-sucedidas regeneram sua vantagem ao longo do tempo e a aplicam sempre que possível, especialmente às oportunidades de mercado mais atraentes. Por exemplo, uma cultura de colaboração interna ou investimentos em sistemas de CRM que capturem insights sobre os clientes para P&D têm o potencial de expandir as competências da organização diante do aumento da concorrência.
Fontes de vantagem competitiva que sejam transferíveis de um mercado para outro oferecem um benefício estratégico adicional. Uma profunda capacidade técnica em determinado tipo de fabricação é muito diferente de uma cultura de excelência em engenharia e operações. A primeira ajuda a organização a vencer em mercados específicos; a segunda pode permitir que ela se expanda para mercados em crescimento. Investimentos em formas renováveis e transferíveis de vantagem competitiva geram os maiores retornos e, em geral, são o que determina o valor duradouro.
Você não pode gerenciar o que não consegue ver
Considerando que o risco, a complexidade e a dinâmica em torno da vantagem competitiva variam conforme o mercado, os líderes empresariais precisam monitorá-la no nível do mercado. É uma tarefa complexa, mas três indicadores ajudam a sinalizar tanto a possível erosão da vantagem como as oportunidades de expansão para novos mercados.
- Monitorar a taxa de rearranjo no nível do mercado. Alterações significativas na taxa de rearranjo de um setor – seja um aumento da taxa em si ou do market share que separa as líderes das retardatárias – costumam sinalizar risco de erosão da vantagem competitiva da empresa. Também podem indicar mudanças nos fatores que determinam as decisões de compra dos clientes e, portanto, revelar oportunidades para a empresa ingressar em novas áreas de crescimento.
- Acompanhar o dinheiro. Mudanças na atividade de startups, nos registros de patentes e nos fluxos de investimentos, entre outros indicadores, podem sinalizar a chegada de novos concorrentes (frequentemente com estruturas de custos muito diferentes), variações de capacidade produtiva (que podem perturbar a configuração econômica do setor), novas propostas de valor, novas necessidades dos clientes ou avanços tecnológicos. Esses fatores podem remodelar a dinâmica do setor e potencialmente minar a vantagem de empresas estabelecidas.
- Observar as aquisições realizadas por empresas de fora do setor. Nossa pesquisa mostra que as empresas de melhor desempenho são mais de 50% mais propensas a monitorar atentamente as aquisições feitas por não concorrentes de empresas cujas ofertas competem com as suas. Essas transações podem ser os primeiros sinais de grandes transformações no setor.
Além dos indicadores de mercado, as organizações devem monitorar indicadores internos para avaliar o vigor de sua vantagem competitiva, como aquisições que não geraram o retorno esperado, entradas malsucedidas em novas regiões ou categorias de mercado, ou perdas inesperadas de market share ou de contratos importantes para empresas que não eram vistas como ameaça.
Embora esses indicadores não abranjam todos os fatores que podem corroer uma vantagem competitiva, seu monitoramento permite que os líderes reconheçam objetivamente as mudanças em curso. Ferramentas de IA podem ajudá-los a identificar rapidamente iniciativas competitivas dos rivais, possíveis substitutos para seus próprios produtos, segmentos em ascensão ou declínio e nichos de mercado que representem novas oportunidades, uma vez que muitas tendências emergem de dados não estruturados que as análises tradicionais não conseguem capturar.
Quando o foco da empresa é crescer em áreas nas quais já é forte, torna-se possível conquistar mais clientes do que os concorrentes – e com um investimento menor. À medida que a erosão da vantagem competitiva acelera em muitos mercados, as organizações que identificarem e estenderem essa vantagem alcançam crescimento superior e assumem menos risco. Além disso, quando os investidores percebem uma conexão clara entre as iniciativas da empresa e as suas qualidades distintivas, eles tendem a confiar mais em suas projeções de crescimento. Mesmo em condições de mercado estáveis, uma empresa pode não perceber o declínio gradual de sua posição competitiva até que seja tarde demais. A resposta do personagem Mike Campbell em O sol também se levanta, de Ernest Hemingway, ao lhe perguntarem como ele havia falido, é instrutiva: “De duas maneiras. Primeiro, gradualmente, e depois de súbito”.