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Os executivos consideram a inovação a principal fonte de vantagem competitiva de sua empresa para gerar crescimento. No entanto, em muitos setores, essa crença não está alinhada aos gastos das empresas com inovação nem aos retornos que elas obtêm desses investimentos, segundo a mais recente Pesquisa Global da McKinsey sobre inovação.1
Em períodos de instabilidade econômica, os líderes empresariais tendem a focar na lucratividade de curto prazo e muitas vezes deixam de lado projetos de longo prazo destinados a estimular o crescimento. Porém, como mostram nossas pesquisas de longa data, as empresas que adotam uma abordagem de investimento em crescimento e inovação ao longo de todo o ciclo econômico superam consistentemente seus concorrentes.2
Na verdade, a inovação pode ser uma solução para enfrentar a incerteza. Quando não está claro, como é o caso hoje, como será o “novo normal”, as organizações que buscam maneiras de adaptar seus processos ou modelos de negócios e abrir caminhos para o crescimento futuro podem obter uma vantagem competitiva que muitas vezes perdura durante a recuperação. Em suma, as empresas não podem se dar ao luxo de esperar até que o mundo esteja mais calmo para investir no crescimento, especialmente porque é impossível prever a duração da volatilidade atual. O que elas devem fazer é adaptar suas decisões de curto prazo às condições em constante mudança, enquanto se empenham para manter um portfólio de investimentos que impulsione seu sucesso no longo prazo.
Expectativas crescentes de obter mais com menos
No final de 2024, realizamos uma pesquisa com 1.017 executivos de diversos setores e regiões para entender como eles estão abordando seus investimentos em inovação. As respostas indicam claramente que as empresas estão buscando gerar retornos mais elevados sobre os gastos com inovação sem aumentar o orçamento. Quase 60% dos entrevistados afirmam estar congelando ou reduzindo seus gastos com inovação. Outros 30% estão mantendo o financiamento da inovação no mesmo nível (Quadro 1).
Um fato digno de nota é que as empresas com melhor desempenho econômico3 são 61% mais propensas do que as demais a aumentar seus investimentos em inovação. Além disso, alguns setores – inclusive o de saúde e produtos farmacêuticos, o de bens de consumo e o de tecnologia – demonstram maior disposição para investir em inovação.
Mesmo reduzindo os gastos com inovação, muitas empresas a consideram a essencial para o crescimento. Um terço dos executivos entrevistados prevê que mais de um quarto da receita de suas empresas nos próximos três anos virá de ofertas ainda não lançadas no mercado (Quadro 2). Essa previsão de crescimento impulsionado pela inovação é mais forte no setor farmacêutico e de saúde, no de tecnologia e nos setores avançados.
Ademais, em torno de 60% dos entrevistados afirmam que sua empresa teria um desempenho significativamente abaixo das expectativas do mercado se parasse de investir em inovação. Quase metade também relata que precisará fazer inovações substanciais em seu modelo de negócios atual para manter a viabilidade financeira nos próximos três anos.
Ambições de crescimento prejudicadas pela falta dos fundamentos da inovação
A viabilidade das aspirações dos executivos de gerar um crescimento mais elevado com os níveis atuais de gastos é duvidosa, dada a taxa de sucesso de seu portfólio de inovações existente. Por exemplo, quase metade dos entrevistados afirma que apenas um quarto ou menos de seus projetos de inovação chega ao mercado dentro do prazo, e cerca de um terço afirma observar uma taxa igualmente baixa de lançamentos dentro do orçamento (Quadro 3). Isso vale até mesmo para as inovações incrementais, que normalmente são mais previsíveis do que os investimentos em grandes avanços. Além disso, muitos executivos são incapazes de estimar quanto valor adicional as iniciativas de inovação gerariam em relação às ofertas que elas substituiriam. Esse histórico sem brilho, aliado aos planos de reduzir os gastos com inovação, pode gerar uma discrepância significativa entre o crescimento esperado e o crescimento real das empresas.
Quando questionados sobre como as práticas de inovação de sua organização se alinham aos nossos oito elementos essenciais de uma inovação bem-sucedida,4 as respostas dos executivos entrevistados destacam quatro áreas nas quais a maioria das organizações enfrenta dificuldades constantes (Quadro 4). Em cada área, menos de 10% dos entrevistados afirmam que sua empresa tem um bom desempenho nos critérios de domínio dos elementos essenciais correspondentes, e mais da metade os identifica como capacidades nas quais sua organização é deficiente.
Quando analisamos mais a fundo as empresas cujos executivos relatam um forte desempenho nessas quatro práticas, descobrimos que elas têm mais do que o dobro de probabilidade – em comparação com aquelas com desempenho no decil inferior nesses fatores – de identificar oportunidades inexploradas antes de seus concorrentes e de lançar mais da metade de suas inovações dentro do orçamento. Também relatam ser até três vezes melhores em dar escala a novos negócios ou ofertas, atrair e reter talentos essenciais em inovação e lançar inovações dentro do prazo.
A maior disparidade, no entanto, está na compreensão que os entrevistados têm do desempenho de seus projetos de inovação. Quando questionados se as inovações incrementais tendem a gerar mais valor do que as ofertas que substituíram, mais de um terço dos executivos cuja empresa tem baixo desempenho nos quatro fatores afirma não saber, em comparação com menos de 10% dos entrevistados de empresas com bom desempenho.
Existe um padrão semelhante na compreensão que os executivos têm do tempo e do investimento total que as novas inovações requerem: até um terço dos entrevistados cuja empresa não segue essas quatro práticas de inovação diz que sua organização não sabe se suas ofertas foram lançadas dentro do prazo ou do orçamento previstos. Quando as organizações investem em inovação sem ter uma visão clara, é quase impossível maximizar o valor desses investimentos.
Três passos para gerar mais crescimento sem custos adicionais
Quer os líderes empresariais estejam buscando gerar mais crescimento a partir de seus investimentos existentes em inovação, quer estejam planejando aumentar seus gastos, a transparência e a responsabilidade são fundamentais. Um dos gargalos mais críticos (e mais comuns) no processo de inovação é a alocação ineficaz de recursos – não por falta de financiamento, mas sim pela definição imprecisa ou pouco clara de como os recursos serão utilizados e que tipo de retorno se espera que gerem. Isso pode resultar no financiamento de iniciativas de baixo desempenho, em detrimento de outras com desempenho superior, ou no fracasso de iniciativas críticas porque algumas equipes cumprem seu papel, enquanto outras não.
As empresas podem tomar três medidas imediatas para melhorar o desempenho de seus investimentos em inovação sem custos adicionais: realizar uma análise detalhada do portfólio de inovações atual; incentivar a assunção de riscos e, ao mesmo tempo, gerir esses riscos; e restringir quem pode congelar projetos.
Realizar uma análise detalhada do portfólio de inovações
É nos portfólios de inovações que o compromisso dos líderes empresariais com sua estratégia de crescimento é posto à prova: caso a organização não esteja financiando um portfólio de iniciativas, pouco importam as aspirações de seus líderes. Como demonstram os resultados de nossa pesquisa, a maioria das organizações tem dificuldade para equilibrar as iniciativas de curto prazo com as de longo prazo, bem como entre projetos com diferentes perfis de risco. Isso inibe a capacidade delas de alinhar os recursos aos objetivos empresariais, sobretudo em múltiplos horizontes de crescimento. Para entenderem melhor o que está sendo financiado por seus investimentos em inovação e os retornos esperados desses projetos, os líderes empresariais podem realizar uma análise detalhada do portfólio. Esse processo envolve a aplicação de uma metodologia analítica, descrita abaixo, para tomar decisões mais embasadas sobre os gastos com inovação e melhorar o retorno sobre o investimento (ROI, na sigla em inglês).
Os gastos com inovação estão alinhados aos objetivos estratégicos? Essa análise avalia em que medida os gastos com inovação estão alinhados às áreas de crescimento previsto, às prioridades estratégicas e às mudanças na vantagem competitiva. Muitas vezes, as empresas continuam financiando inovações para mercados dos quais já haviam decidido sair. Isso acontece ainda mais em períodos de disrupção econômica, quando a atratividade relativa dos mercados pode mudar rapidamente, deixando o pipeline desalinhado em relação às novas prioridades.
Também é fundamental alinhar o portfólio ao apetite de risco da empresa. Por exemplo, as organizações que aspiram a ser pioneiras ou líderes de mercado precisam ter uma parcela maior de projetos de inovação arrojados do que as organizações mais conservadoras, que focam em melhorias incrementais. Sem esse alinhamento entre o perfil de risco e as demandas de crescimento, os líderes empresariais podem acabar cortando de forma desproporcional os projetos de alto risco e alto retorno, resultando em um portfólio dominado por projetos de crescimento relativamente baixo. Por outro lado, dar prioridade excessiva a iniciativas de inovação de maior risco pode deixar as empresas vulneráveis caso suas apostas mais arriscadas fracassem. Quando o ambiente de negócios está mudando com rapidez e as avaliações de risco ficam defasadas em relação à realidade, as empresas ficam particularmente propensas a superestimar a estabilidade de tendências passadas.
O portfólio de inovações é capaz de atender às expectativas de crescimento? Às vezes, as organizações com várias unidades de negócios carecem de uma compreensão clara de como as iniciativas de alto potencial de uma unidade se comparam às iniciativas de baixo potencial de outra. Afinal, os frutos mais fáceis de colher para uma unidade podem proporcionar um crescimento maior para a organização como um todo do que a aposta de maior potencial de outra unidade. Sem essa visão no nível corporativo, os líderes empresariais podem deixar de financiar iniciativas com alto potencial de crescimento para distribuir os recursos de forma igualitária entre as áreas de negócios, em vez de otimizar o financiamento com base nos retornos do portfólio como um todo. Da mesma forma, a falta de uma visão clara de como os líderes das unidades de negócios equilibram as prioridades de curto prazo e as de longo prazo pode fazer com que a empresa dê mais importância ao ROI de curto prazo, em detrimento do crescimento de longo prazo.
Antes de realizarem uma análise detalhada do portfólio, os líderes empresariais devem consultar seus colegas da área financeira sobre como ponderar diferentes níveis de risco ou prazos de retorno. Uma única unidade de negócio ou área, como P&D corporativo, pode servir como caso de teste para garantir que os cálculos estejam corretos. As lacunas na capacidade do portfólio de atender às expectativas de crescimento podem então ser preenchidas organicamente por meio do lançamento de novos negócios ou ofertas, ou então de aquisições.
As iniciativas com desempenho insatisfatório foram suficientemente reduzidas? Depois de instituírem uma forma rigorosa de avaliar e comparar o desempenho provável de diferentes tipos de iniciativas, os líderes da empresa poderão comparar o valor presente líquido (VPL) dos projetos com os recursos necessários para executá-los. Essa análise geralmente revela uma longa lista de iniciativas de baixo ROI que estão consumindo recursos que poderiam ser melhor empregados em projetos de desempenho superior. O estabelecimento de stage gates (estágios sequenciados) pode permitir que os tomadores de decisões interrompam iniciativas de baixo desempenho ainda no início do funil de desenvolvimento.
Veja a experiência de um produtor global de ingredientes para panificação que descobriu que seu portfólio de P&D estava repleto de iniciativas, mas apresentava retornos decepcionantes. A empresa designou um “eliminador de projetos” – uma pessoa com profundo conhecimento tanto de tecnologia de alimentos quanto dos aspectos empresariais do setor – para conter o inchaço do portfólio de projetos. Essa pessoa mantinha um banco de dados com todos os projetos ativos, observando áreas de ineficiência recorrente, falta de sucesso ou falta de oportunidades de mercado e, com base nesses critérios, elaborava um argumento imparcial sobre por que um projeto deveria ou não prosseguir.
Existem lacunas no processo de alocação de recursos? Muitas organizações têm expectativas de desempenho fora de sintonia com a realidade passada, o que leva a projeções de crescimento infladas que deixam as empresas expostas ao não cumprimento de metas de crescimento e a estouros de orçamento. Uma análise metódica dos motivos pelos quais projetos de inovação recentes tiveram sucesso ou fracassaram pode permitir que os líderes avaliem melhor as premissas por trás das projeções de receita e do tempo de lançamento das iniciativas em andamento. Uma análise pós-projeto também pode identificar falhas no processo de inovação, como altas taxas de exceções feitas para projetos favoritos ou “gastos ocultos” que não passam pelo processo-padrão de aprovação.
Uma análise detalhada do portfólio pode identificar boas oportunidades de alocação mais eficiente de recursos. Uma empresa de eletrônicos de consumo acabou reequilibrando seu portfólio de inovações, o que permitiu a liberação de 20% do orçamento e a identificação de oportunidades de aumento de 10% no ROI no nível do portfólio. Empresas dos setores químico e de bens de consumo embalados que seguiram um processo semelhante liberaram, respectivamente, 20% e 12% de seu orçamento de P&D para ser investido em projetos de desempenho superior.
Incentivar a assunção de riscos e, ao mesmo tempo, gerir os riscos de perdas
O medo é inimigo da inovação. Culturas e políticas corporativas excessivamente avessas ao risco podem sufocar a inovação e resultar em portfólios que geram apenas ganhos incrementais. Os líderes empresariais devem dedicar tempo e recursos específicos para que as equipes inovem, contanto que os projetos estejam alinhados ao apetite de risco da organização. A definição de metas que incluam uma margem para fracassos e o estabelecimento de processos para aprender com esses fracassos ajudam a promover mais inovação.
Porém, uma consequência de permitir uma maior assunção de riscos é a necessidade de uma visão clara do progresso de um projeto. As empresas que interrompem rapidamente iniciativas improdutivas podem assumir mais riscos desde o início, pois conseguem gerir as perdas. Muitas vezes, a falta de ação nesse sentido leva as organizações a ter um excesso de iniciativas de baixo desempenho que não geram crescimento.
Eliminar exceções e restringir quem pode limitar o financiamento
Um projeto só é uma prioridade real se recebe financiamento. Se o CEO ou o CFO considerarem uma iniciativa de inovação estrategicamente importante, eles devem garantir que o orçamento reflita isso. Muitas organizações apontam as frequentes exceções no processo de alocação de recursos como um obstáculo à sua capacidade de obter um bom desempenho com seu portfólio de inovações. Essas exceções decorrem, em grande parte, de líderes influentes que promovem projetos pessoais e de mudanças no contexto empresarial que ocorrem mais rapidamente do que os processos de planejamento existentes. Pode ser necessário elevar a taxa metabólica da empresa, aumentando a frequência das atualizações dos planos anuais e trimestrais, mas ela não deve depender de exceções frequentes como mecanismo de correção, pois isso pode levar a ineficiências e baixo desempenho do portfólio.
As empresas que frequentemente retiram financiamento de iniciativas de alto desempenho e de longo prazo para atingir metas de curto prazo sacrificam o crescimento futuro e o desempenho geral. É uma escolha difícil que toda equipe de gestão precisa fazer em determinados momentos, mas é uma decisão que o CEO deve assumir integralmente. As coisas mudam – os últimos meses deixaram isso claro. As exceções às regras de financiamento podem se multiplicar em tempos de incerteza, sobretudo se o processo de alocação de recursos não incluir o planejamento de cenários. Se essas decisões forem tomadas de forma ad hoc ou, pior ainda, por meio da política interna, o resultado pode ser uma rápida deterioração do desempenho do portfólio de inovações da empresa. Portanto, é importante categorizar quais projetos receberão financiamento (ou deixarão de recebê-lo) conforme a disponibilidade de recursos muda, as iniciativas existentes não apresentam o desempenho esperado ou o contexto empresarial se altera. Vincular decisões a cenários ou planos de contingência permite que as organizações se adaptem mais rapidamente quando ocorre uma disrupção.
Em tempos de volatilidade, a inovação pode proporcionar às empresas opções de crescimento em diferentes circunstâncias futuras. Embora possa ser tentador congelar os gastos com inovação durante esses períodos, as empresas que fazem isso correm o risco de sacrificar o futuro em nome do presente. Um caminho melhor é maximizar o retorno dos investimentos em inovação e, ao mesmo tempo, minimizar os riscos, realizando análises detalhadas do portfólio, incentivando a assunção de riscos e aplicando rigor à maneira pela qual os projetos são financiados.