Estratégia na era das arenas

Entender a concorrência costumava ser uma tarefa relativamente simples: bastava avaliar as demais empresas do setor e suas cadeias de suprimentos. Contudo, o surgimento de um novo arquétipo setorial nas últimas duas décadas tornou a estratégia mais complexa. Desde 2005, cerca de 85% do crescimento global dos lucros provêm de um pequeno grupo de setores, incluindo computação na nuvem, comércio eletrônico, IA, robótica e veículos elétricos.

Esses setores – que chamamos de “arenas” – possuem algumas características singulares (veja Box, “A evolução das arenas”): crescem e evoluem mais rapidamente do que os setores tradicionais, atraem mais novos participantes e tendem a concentrar valor nas mãos de um número menor de empresas na corrida pela liderança. Além disso, as arenas geralmente não se encaixam perfeitamente ncomo uma empresa as fronteiras tradicionais dos setores; algumas abrangem vários segmentos e reconfiguram suas cadeias de valor. Uma seguradora, por exemplo, talvez veja seus principais pools de risco serem transformados por plataformas de veículos autônomos que reduzem acidentes e alteram a responsabilidade civil – uma mudança provocada por arenas, que a empresa não havia previsto.

As arenas se caracterizam pelo dinamismo e pelo alto crescimento, medidos pelas mudanças na participação de mercado das principais empresas. Isso geralmente decorre da interação entre um avanço tecnológico ou de modelo de negócio, dinâmicas competitivas nas quais a vantagem se acumula rapidamente e um mercado-alvo potencial grande ou em expansão. Quanto mais as empresas investem, mais a qualidade melhora. Ao mesmo tempo, essas empresas aprendem rapidamente, reduzem seus custos operacionais, expandem seus ecossistemas e fortalecem o relacionamento com os clientes, tornando sua posição de liderança cada vez mais difícil de desafiar.

Como as arenas influenciam setores adjacentes e modificam as expectativas dos clientes, elas impactam todo o ambiente de negócios. Mesmo empresas que não fazem parte de nenhuma arena são afetadas pela reconfiguração da concorrência, da demanda e da oferta (veja Box, “Como as arenas reconfiguram a economia”).

A ascensão das arenas exige que os líderes empresariais repensem suas estratégias em dois aspectos importantes. Primeiro, eles não podem mais basear a estratégia apenas na estrutura de seu setor, pois a concorrência provém, cada vez mais, de arenas dinâmicas capazes de redefinir onde e como o valor é criado. Segundo, os líderes precisam identificar quais setores se comportam como arenas e como essas dinâmicas podem gerar tanto oportunidades como ameaças. Na era das arenas, a vantagem competitiva é definida menos pela posição de uma empresa em seu setor principal e mais pela eficácia com que ela aloca capital e recursos entre as arenas emergentes.

Para atuar nesse cenário, os líderes precisam avaliar qual é sua posição em relação às arenas e então decidir como reagir. Isso implica mudar o foco da estratégia: não mais defender a posição da empresa em um setor tradicional, e sim escolher como competir dentro ou em torno das arenas e como alocar investimentos estratégicos com base nessa escolha.

Identificando a resposta estratégica certa

As arenas não afetam todas as empresas da mesma maneira. Seu impacto depende, em parte, da proximidade com o negócio principal da empresa (Quadro 1). Em certos casos, podem até reconfigurar diretamente a dinâmica econômica desse negócio; por exemplo, os veículos elétricos transformaram a estrutura de custos e as fontes de lucro das montadoras tradicionais. Em outras situações, uma arena adjacente pode alterar gradualmente os pools de lucro do setor e as empresas que os capturam, como fizeram as plataformas de streaming no setor de mídia ao assumir o controle do relacionamento com o cliente. Uma arena periférica pode, inicialmente, exercer pouca influência, até expandir e provocar disrupções no setor principal – como os medicamentos para obesidade fizeram com algumas empresas de alimentos, bebidas e bens de consumo.

As empresas geralmente são afetadas ao mesmo tempo por várias arenas, e cada uma representa um desafio estratégico distinto. Assim, a tarefa dos líderes empresariais passa a ser a gestão de um portfólio de medidas possíveis: transformar o negócio em algumas áreas, aumentar o investimento em outras e manter a flexibilidade onde a incerteza permanece elevada. Essa abordagem representa uma ruptura com o planejamento estratégico tradicional, cujo objetivo era maximizar as chances de cada negócio superar a concorrência em seu próprio setor. Como as empresas são afetadas simultaneamente por várias arenas e suas relações com elas estão sempre evoluindo, os líderes têm de fazer escolhas interdependentes que levem todas elas em conta, alocando capital e atenção à medida que a importância relativa de cada uma se altera.

Uma maneira de refletir sobre essas decisões é mapear a posição da empresa em relação a determinada arena em duas dimensões: 1) o impacto direto da arena sobre o modelo operacional e a posição competitiva da empresa (sua distância da arena em questão); e 2) em que medida a empresa já possui ou é capaz de desenvolver as competências e os ativos necessários para obter uma vantagem competitiva (sua capacidade para vencer) (Quadro 2).

Essas duas dimensões ajudam as empresas a definir a resposta mais adequada a determinada arena. Quatro respostas básicas são possíveis: transformar o negócio principal, concentrar-se em menos segmentos, encontrar uma nova forma de competir ou explorar oportunidades na periferia desse mercado. As experiências de quatro empresas nos últimos quinze anos ilustram essas abordagens na prática: a Adobe adaptou-se a um novo modelo de negócio no setor de software; a Texas Instruments reorientou sua atuação à medida que o mercado de semicondutores se tornava hiperespecializado; uma empresa de mídia criou um modelo de venda direta ao consumidor; e empresas chinesas agiram rapidamente para aproveitar a oportunidade dos veículos elétricos.

Reinventar o negócio principal: como uma empresa de software migrou para o modelo de assinaturas

Quando as empresas de software começaram a transitar de licenças perpétuas para assinaturas, a Adobe deparou-se com uma decisão crucial. Adotar o novo arquétipo implicava receitas menores no curto prazo, exigia um modelo operacional diferente e trazia o risco de canibalizar seus produtos mais lucrativos; por outro lado, colocava a Adobe no centro do que viria a ser o modelo de negócio dominante das empresas do setor.

A Adobe agiu rapidamente para realizar a transição. Migrou seus produtos mais emblemáticos para a nuvem e reestruturou o negócio em torno de assinaturas, aceitando o ceticismo inicial dos investidores e uma queda temporária na receita. Com o tempo, a mudança fortaleceu o engajamento dos clientes, aumentou seu valor vitalício e acelerou os ciclos de inovação.

Essa é a essência da reinvenção do negócio principal: agir já, mesmo quando a empresa ainda apresenta bom desempenho, a fim de garantir uma posição em um modelo emergente que, de outra forma, poderia comprometer os resultados. Essa abordagem é adequada para empresas que enfrentam um desafio direto vindo de uma arena, mas possuem os ativos e as competências (incluindo marca, relacionamento com clientes e expertise técnica) de que precisam para competir com sucesso. O mais difícil, e o que costuma pôr à prova as empresas estabelecidas num momento de grande disrupção, é estar disposto a alocar recursos suficientes para a transformação em meio à incerteza.

No caso das arenas, a fórmula estratégica vencedora raramente fica clara de imediato. Múltiplas tecnologias e modelos de negócio competem entre si, e as primeiras iniciativas podem não trazer retorno imediato – e talvez nunca tragam. No entanto, aguardar até que as coisas fiquem mais claras pode ser contraproducente, pois, à medida que concorrentes aceleram seus investimentos, a vantagem competitiva deles pode se fortalecer rapidamente. Empresas que testam, dimensionam e se comprometem desde cedo com um novo modelo de negócio tendem a definir o jogo; as que preferem aguardar correm o risco de ficar de fora.

Na prática, a ausência de um horizonte claro pode implicar algumas decisões arriscadas, tais como:

• continuar experimentando novos modelos econômicos, mesmo quando seu desempenho é inferior ao do negócio principal no curto prazo;
• realocar capital para esses modelos emergentes em detrimento do negócio principal, que ainda é o maior gerador de caixa da empresa;
• redirecionar ativos e desenvolver competências que favoreçam novas formas de competir.

Quase sempre, a reinvenção do negócio principal exige redirecionar um volume significativo de capital desde cedo, quando o negócio ainda é capaz de financiar a transição. A McKinsey tem constatado que as empresas bem-sucedidas nessa reinvenção costumam destinar entre 50% e 70% de seus investimentos estratégicos para criar e escalar o modelo emergente, reservando o restante para dar suporte ao negócio principal e garantir a flexibilidade necessária para explorar outras oportunidades emergentes.

Contudo, muitas organizações caem na armadilha de tratar o novo modelo operacional como uma simples extensão do negócio existente. Essa pode parecer uma opção de baixo risco e é até possível que o novo modelo ajude a defender ou fortalecer o negócio principal, seja protegendo o relacionamento com clientes, preservando sua relevância ou prolongando a vida útil das fontes de caixa atuais. No entanto, um resultado positivo é mais provável quando os líderes se comprometem com o novo modelo e o consideram uma fonte de vantagem futura, não um mero adendo incremental. Na era das arenas, compromissos parciais e investimentos graduais tendem a retardar o aprendizado e limitar a capacidade de construir uma posição sólida, o que faz deles escolhas de maior risco. Os líderes empresariais precisam aceitar que algumas iniciativas não darão certo, que partes do negócio legado entrarão em declínio e que proteger o negócio principal pode justamente exigir a criação de um modelo que irá transformá-lo no futuro.

Redefinir o foco para vencer: como uma empresa de semicondutores se reposicionou

Quando uma arena reconfigura o negócio principal de uma empresa, os líderes se deparam com uma dura realidade: não é mais possível vencer em todas as categorias nas quais competiam anteriormente. Tentar competir de igual para igual com as empresas líderes da arena, em toda a extensão do mercado, pode fragilizar a organização, diluir o impacto dos investimentos e reduzir os retornos. Muitas vezes, a melhor opção é escolher onde atuar e onde não atuar.

A Texas Instruments enfrentou esse desafio quando a indústria de semicondutores começou a avançar em direção a projetos de chips cada vez mais sofisticados e intensivos em capital, particularmente os utilizados em processadores para telefones celulares. Competir com os líderes exigiria investimentos vultosos e contínuos, além de bons relacionamentos em um ecossistema concentrado nas mãos de poucos participantes. Em vez de tentar acompanhar a concorrência, a Texas Instruments saiu desse segmento e redirecionou seu foco para semicondutores analógicos e embarcados – mercados com ciclos de produto mais longos, demanda mais estável e maior alinhamento com a capacidade de produção da empresa e seus relacionamentos com clientes. O reposicionamento tornou possível concentrar recursos onde era viável construir uma vantagem estrutural. Com o tempo, o novo foco gerou margens melhores e uma posição competitiva mais resiliente do que a Texas Instruments teria alcançado se tivesse seguido um caminho mais diversificado.

No contexto das arenas, redefinir o foco para vencer é a postura estratégica mais adequada quando uma empresa não possui as capacidades, a escala ou a posição no ecossistema necessárias para competir nos termos estabelecidos pelos participantes da arena. Organizações que redefinem seu foco frequentemente destinam entre 60% e 80% dos investimentos estratégicos ao fortalecimento ou reposicionamento dos negócios, com o restante alocado para transições necessárias (como sair de segmentos não essenciais, reestruturar as operações e remanejar talentos) e para a preservação da flexibilidade. Quando se enfrenta incursões de uma arena, a falta de foco tende a ser mais prejudicial do que a falta de escala.

Construir a próxima vantagem: como uma empresa global de mídia criou um negócio de conexão direta com o consumidor

Algumas das decisões estratégicas mais difíceis surgem quando o negócio principal ainda apresenta bom desempenho, mas sua vantagem competitiva começa a se desgastar. Nessas situações, a empresa ainda não está efetivamente competindo na arena, mas a dinâmica da arena já começou a reconfigurar onde o valor é criado e capturado. Os pools de receita e de lucro geralmente migram de uma parte da cadeia de valor para outra – por exemplo, para as interfaces com o cliente, à medida que novos canais redefinem o acesso e os relacionamentos; ou para sistemas e serviços, quando o valor transcende o produto principal; ou para redes de fornecedores, quando capacidades escassas se tornam gargalos críticos; ou para novos casos de uso, se a arena deslocar as preferências dos consumidores para outros produtos, funcionalidades ou formas de consumir a oferta. Para uma empresa estabelecida, o risco não é disrupção imediata, mas o enfraquecimento gradual de sua posição competitiva.

Uma empresa global de mídia precisou enfrentar esse desafio quando as plataformas de distribuição digital passaram a controlar cada vez mais o relacionamento com os clientes e o acesso ao mercado. Os negócios principais da empresa continuavam altamente lucrativos, mas o valor estava migrando para concorrentes que tinham conexão direta com os consumidores. Em resposta, a empresa acelerou os investimentos em canais próprios de relacionamento com o cliente, direcionando os conteúdos e as experiências mais relevantes para plataformas que ela mesma controlava. Ela aceitou o ônus imediato – redução da receita proveniente de parcerias comerciais e acordos de distribuição existentes – para garantir uma posição onde o valor estava se concentrando.

A empresa partiu de uma posição de força para construir uma vantagem em uma arena que ainda não era fundamental para seu negócio principal, mas que provavelmente o redefiniria. O grande desafio para uma empresa estabelecida nessa situação é superar a inércia que nasce do sucesso. Seus líderes podem até lançar pequenas iniciativas fragmentadas no âmbito da arena, mas tenderão a continuar otimizando o negócio principal. No entanto, quando as vantagens competitivas se acumulam rapidamente, a organização que esperar para agir até que seja estritamente necessário ficará defasada demais para alcançar concorrentes que agiram de forma mais decisiva.

O desafio estratégico consiste em identificar para onde a vantagem está migrando e alocar recursos suficientes – tipicamente de 60% a 70% do capital estratégico – para construir uma posição na arena adjacente.

Explorar a periferia: como a China expandiu sua indústria de veículos elétricos

No passado, a robótica industrial era, em grande parte, restrita à produção automotiva. Com o tempo, porém, à medida que os custos caíam e as capacidades evoluíam, a tecnologia começou a se disseminar para outros setores, estabelecendo novos padrões de eficiência e qualidade na manufatura e pressionando fabricantes de eletroeletrônicos e bens de consumo, por exemplo, a adotar a automação, sob pena de ficarem para trás. Essa é a natureza das arenas situadas na periferia do negócio principal de uma empresa: seu impacto é limitado até que, de repente, se torna crucial.

Quando as arenas estão em fase de desenvolvimento, evoluindo de forma desigual ou ainda em busca de modelos de negócio viáveis, não parecem exigir ação imediata. Foi o que aconteceu com os veículos elétricos na China: antes considerados periféricos, tornaram-se centrais para o contexto competitivo da indústria automotiva. É bastante revelador que muitas empresas chinesas de veículos elétricos tenham começado em outros setores (como a BYD, que inicialmente fabricava baterias). Contudo, à medida que as tecnologias amadurecem e a adoção se acelera, as arenas podem deixar de ser periféricas e se tornar centrais para o negócio da empresa em um período relativamente curto. O desafio é manter-se preparado sem assumir compromissos excessivos ou prematuros.

Averiguar o que ocorre na periferia significa ir criando opções e obtendo insights sobre arenas que ainda não afetam o negócio, mas que têm potencial para fazê-lo. Os primeiros sinais costumam surgir sob a forma de novas necessidades dos clientes, novas capacidades técnicas ou pequenos bolsões de demanda. Por exemplo, as entregas por drones inicialmente se limitavam a casos de uso específicos, como o transporte de suprimentos médicos, antes de expandirem para aplicações comerciais mais amplas. É fácil relegar esses sinais a segundo plano quando o negócio principal continua sólido, mas ignorá-los pode deixar a organização despreparada quando o ritmo de mudança acelerar.

Se quiserem se preparar para a rápida aceleração de uma arena, os líderes empresariais devem definir gatilhos explícitos – como uma determinada taxa de adoção de uma nova tecnologia, limiares de custos, mudanças regulatórias ou a expansão do ecossistema – que justifiquem um investimento maior. Essa abordagem permite que os líderes ajam com rapidez sem precisar assumir compromissos prematuros. Investir na hora certa é tão importante quanto o foco. Ao explorar uma arena periférica, a alocação de capital é mais restrita do que nos outros casos que examinamos – geralmente na faixa de 5% a 10% –, embora seja importante preservar a flexibilidade para escalar rapidamente se as condições mudarem. O objetivo é estar pronto para tomar medidas decisivas se e quando a arena se aproximar do negócio principal.

A liderança na era das arenas

As arenas estão mudando onde e como as empresas competem, e expondo fragilidades no modo como algumas equipes de liderança tratam a estratégia. Empresas vencedoras nem sempre são aquelas que acertam de primeira, mas sim aquelas que combinam convicção com adaptabilidade. Muitas têm dificuldade com isso. Como resultado, hesitam por tempo demais ou se comprometem com uma direção e insistem em segui-la mesmo quando já deveriam ter mudado de rumo. Assim, não faz mais sentido elaborar estratégias como se o setor continuasse estável, os investimentos de capital pudessem ser feitos em etapas e todas as decisões fossem reversíveis. A demora pode agravar as desvantagens.

A liderança na era das arenas requer um novo tipo de disciplina. Isso significa fazer escolhas difíceis sobre onde e como competir, concentrar capital e atenção nas escolhas feitas e utilizar o negócio principal para financiar a próxima fonte de vantagem – mesmo que isso prejudique o negócio principal. Nesse contexto, estratégia consiste em gerenciar uma trajetória por meio de uma sequência de escolhas deliberadas, muitas vezes irreversíveis, sobre onde construir vantagem – comprometendo recursos antes que o resultado esteja claro.

Três princípios podem orientar os CEOs na liderança na era das dezoito arenas futuras:

• Um portfólio de iniciativas ousadas é melhor que um plano quinquenal. O conceito de estratégia como um plano trienal ou quinquenal está cada vez mais ultrapassado, pois as arenas evoluem depressa demais e as posições competitivas mudam com excessiva rapidez. O que importa é a direção do percurso e a qualidade da visão de futuro que a norteiam. A maioria das empresas já se vê diante de múltiplas arenas, algumas das quais já as estão forçando a reconfigurar seu negócio principal; outras são adjacentes a ele e influenciam o ambiente competitivo; e outras estão apenas começando a surgir e poderão se tornar mais importantes com o tempo.
  A questão é onde investir e com o que se comprometer. Se a empresa tentar participar de tudo, poderá não vencer em lugar algum. Para ter sucesso, precisa concentrar seu capital e sua atenção em algumas poucas posições capazes de perdurar, deixando de lado ou abandonando outras áreas.
• A estratégia depende da alocação de recursos; todo o resto é secundário. Na era das arenas, a vantagem competitiva é construída por meio de ciclos de investimento: mais capital possibilita aprendizado mais rápido, parcerias mais sólidas no ecossistema e posições de custo mais baixo. Dispersar o capital entre muitas iniciativas e evitar escolhas difíceis são algumas das armadilhas mais comuns, reforçadas por processos orçamentários anuais que tendem a manter a alocação de recursos praticamente estática de um ano para o outro. É fundamental direcionar capital para onde a empresa possa construir uma vantagem competitiva futura.
• Esperar até que as coisas fiquem claras é a postura mais arriscada. As arenas evoluem à medida que tecnologias, modelos de negócio e ecossistemas rivais disputam vantagens. O modelo vencedor raramente é óbvio de antemão, mas as primeiras iniciativas podem definir quem sairá vitorioso. Líderes que esperam até terem certeza podem até preservar suas opções no curto prazo, mas correm o risco de perder a disputa no longo prazo. Uma visão estratégica do futuro é essencial para identificar para onde o valor pode migrar, quais fatores podem definir essa mudança e quais sinais indicam que ela já está ocorrendo. Os líderes empresariais precisam implementar iniciativas de forma gradual, ampliando-as à medida que surgem evidências ou mudando de direção de forma decisiva caso as premissas se mostrem equivocadas.

Esses três princípios se tornarão ainda mais cruciais à medida que surgirem novas arenas – satélites em baixa órbita da Terra, capazes de transformar a economia espacial e terrestre; robótica, drones e veículos autônomos, que podem reconfigurar o trabalho físico; e a IA, que pode dar origem a novos tipos de organizações e até mesmo novos setores da economia.

Na era das arenas, os CEOs precisam determinar não só onde elas estão reconfigurando a posição da empresa, mas também se a empresa possui – ou é capaz de desenvolver – as capacidades necessárias para competir. A vantagem é determinada por onde e com quanta determinação as empresas alocam capital, o que exige uma abordagem dinâmica da estratégia. É crucial realocar recursos continuamente, não evitar as escolhas difíceis trazidas por todo um portfólio de oportunidades e, desde cedo, comprometer-se com uma trajetória apesar das incertezas. O risco da inação não é apenas o baixo desempenho; é perder o direito de competir por futuras fontes de crescimento.