Como corrigir o curso de uma transformação do modelo operacional

Ao longo da última década, mais da metade das grandes empresas tentou modernizar seu modelo operacional. Esses esforços tomam nomes diferentes: agile, produtos & plataforma, digitalização, novas formas de trabalhar. Em essência, todos buscam aprimorar estruturas, fluxos de trabalho, cultura e habilidades para realizar a promessa de mais agilidade, rapidez, eficiência e centralidade no cliente No entanto, para muitas organizações, os ganhos têm sido inconclusivos, quando não ilusórios.

“Acabamos de completar uma grande transformação do modelo operacional, que incluiu novos processos de planejamento trimestral e equipes ágeis multifuncionais, mas não vejo nenhuma mudança em nosso desempenho”, disse-nos o CFO de uma empresa europeia de telecomunicações. “Os custos com mão de obra vão comer uma fatia maior do nosso orçamento no ano que vem e as métricas de engajamento de funcionários e clientes estão estagnadas. Todo esse trabalho… e o que ele nos trouxe?”

Temos ouvido o mesmo de muitos altos executivos: as transformações do modelo operacional não trouxeram os benefícios esperados, ou as mudanças foram apenas temporárias. Muitos líderes de transformação se sentem frustrados e acham que seus programas estão se arrastando ou foram marginalizados, pouco afetando o modo como a empresa opera. Às vezes, os ganhos de eficiência prometidos com novas formas de trabalho, iniciativas digitais e mudanças culturais não se materializam e, furtivamente, os custos voltam a aumentar.

A mais recente pesquisa da McKinsey sobre redesenhos do modelo operacional mostra que 63% das empresas conseguiram atingir a maior parte de seus objetivos de transformação e melhoraram seu desempenho, mas apenas 24% se digam altamente bem-sucedidas. Embora esses números sejam melhores do que há uma década, ainda refletem o fato de que uma parcela significativa das empresas não atinge seu pleno potencial de valor.

Em conversas com dezenas de empresas, começamos a identificar um padrão que impede o avanço das transformações do modelo operacional. Neste artigo, discutimos seis armadilhas frequentes que uma transformação enfrenta, qualquer que seja o arquétipo do modelo operacional, e examinamos como os líderes podem auferir os benefícios de um programa de mudança bem-sucedido que cria valor.

Dificuldades com o “porquê”

As organizações costumam buscar a transformação do modelo operacional para reduzir custos, aumentar o engajamento e o senso de propriedade dos funcionários e, de modo geral, acelerar como as coisas são feitas. Em todos os casos, as melhorias almejadas precisam ser traduzidas em metas específicas – por exemplo, criar novos fluxos de receita mais depressa ou aprimorar a experiência do cliente. A primeira armadilha ocorre quando essa tradução não é feita.

Armadilha 1. Não há uma relação clara entre as metas e a transformação

As aspirações dos líderes – “mais autonomia”, “foco mais intenso no valor”, “maior centralidade do cliente” ou “digitalização e IA em primeiro lugar” – não substituem objetivos definidos com clareza. No caso da empresa de telecomunicações, o CFO logo admitiu que nenhuma meta do programa havia sido quantificada, o que significou que as novas unidades multifuncionais, ou “tribos”, atuavam sem restrições orçamentárias rígidas e estavam autorizadas a definir suas próprias metas em vez de vinculá-las à estratégia.

Em um banco europeu, a situação era mais matizada. A equipe de renovação do modelo operacional havia definido inicialmente metas quantificadas audaciosas, mas não chegara a compartilhá-las com os líderes das unidades de negócio. Além disso, em várias das iniciativas propostas, as métricas e responsabilidades não eram claras. Quando examinou mais de perto o que estava acontecendo, a empresa percebeu que as metas da transformação estavam desconectadas não só das métricas de sucesso do dia a dia (como a lucratividade das linhas de negócio), mas também das metas estratégicas (como digitalização). Não chega a surpreender, portanto, que os objetivos de transformação acabassem ofuscados pelas metas que os líderes realmente monitoravam: aquelas relacionadas ao desempenho dos negócios.

Transformações sem metas claras perdem força e relevância. Por sua vez, as melhores transformações possuem uma combinação de métricas do modelo operacional (por exemplo, eficiência e rapidez) e benefícios comerciais concretos quantificados (por exemplo, aumento das margens provocado pela redução de custos decorrente da digitalização). Essas metas devem ser fáceis de entender e capazes de direcionar as decisões à opção certa em momentos cruciais.

Omissões no “o quê”

Se imaginarmos o modelo operacional antigo como um cavalo, simplesmente substituir as patas dianteiras por rodas não o tornará um carro de corrida. Como mostra uma nova pesquisa da McKinsey, o modelo operacional deve ser entendido como um sistema holístico, capaz de converter potencial estratégico em resultados que permitam vencer no mercado. Se uma empresa tentar modificar apenas uma parte de seu modelo operacional, poderá cair em uma ou mais das quatro armadilhas seguintes.

Armadilha 2. As novas unidades não sabem ao certo quais são as metas estratégicas

Para que um novo modelo operacional se consolide, é importante assegurar que a estratégia seja incorporada a toda a estrutura da organização. Afinal, produzir melhorias de ponta a ponta é um esforço coletivo.

Na prática, isso significa definir não só os KPIs fixos pelos quais cada unidade de negócio será responsável (por exemplo, margens e satisfação do cliente), mas também as metas dinâmicas de cada uma (por exemplo, melhorar a produtividade em 20% no próximo trimestre). Uma boa maneira de assegurar esse tipo de clareza é construir uma árvore dos geradores de valor para o desempenho e associar cada unidade e equipe a um galho. Dessa forma, todos saberão qual deve ser sua contribuição ao sucesso da empresa.

O grande desafio é que tais melhorias de ponta a ponta geralmente implicam um esforço multifuncional. É o que acontece, por exemplo, na gestão de produtos, onde a organização precisa reunir diferentes perspectivas: foco no cliente (desenho de serviços, experiência do cliente, pesquisas e análises), comercial (gerenciamento de produtos, marketing e parcerias) e técnica (arquitetura, engenharia, testes e dados). Uma empresa manufatureira que queira melhorar o desempenho precisará combinar manutenção, operações, engenharia, compras, saúde, segurança e outras perspectivas. No varejo, a gestão da lucratividade de cada categoria requer trabalho nas áreas de sortimento, compras, cadeia de suprimentos, comercialização e análises.

As empresas costumam começar com a boa intenção de reunir diferentes funções para gerar valor real, mas acabam tolhidas por estruturas antigas, complexas e isoladas. Além disso, quando buscam desenhar uma nova estrutura, as unidades funcionais ou de negócio são tentadas a evitar esse desenho mais abrangente a fim de preservar o status quo.

Por exemplo, certo banco tentou criar uma estrutura plana, em que cada unidade fosse responsável de ponta a ponta por seu fluxo de valor. À primeira vista, o desenho resultante parecia excelente. Na realidade, porém, cada equipe era apenas uma tradução da estrutura antiga. Havia uma equipe de estratégia que impunha metas à equipe de gestão de produtos, que então entrava em contato com a equipe de arquitetura de soluções, que por sua vez encaminhava pedidos de novas funcionalidades para uma equipe de desenvolvedores. Entregar o que quer que fosse ao cliente demorava meses, a despeito de todas as práticas ágeis que cada equipe tentava implementar.

A empresa europeia de telecomunicações mencionada acima fez questão de utilizar equipes multifuncionais no redesenho inicial do seu modelo operacional. No entanto, nos meses seguintes, todas as funções foram pouco a pouco recuando e retirando seus recursos e pessoal, de tal modo que os squads remanescentes não foram capazes de gerar valor de ponta a ponta. Entrevistas com membros das equipes revelaram que a cultura tendia a impelir as pessoas a dedicar todo o seu tempo às equipes multifuncionais, ao passo que as funções em si (chamadas “capítulos” neste modelo) exerciam papéis de RH e alocação de pessoal.

As funções, acertadamente, reconheceram a necessidade de preservar a excelência funcional, o que as levou a formar seus próprios squads em áreas como padrões de testes e bibliotecas de desenho. Visando alcançar um equilíbrio, a organização definiu com mais clareza o papel dos “capítulos” em termos de consistência, capacitação, visão funcional e gestão de pessoas. Com essa centralização da excelência funcional, as pessoas puderam transitar mais livremente para as equipes multifuncionais.

A experiência dessa empresa de telecomunicações mostra que os líderes de uma transformação devem agir como catalisadores do alinhamento entre estrutura e estratégia. Isso significa levar sempre em conta o valor e a perspectiva do cliente. Ainda mais importante, implica saber navegar pelos meandros políticos da organização, que podem obstruir o processo de mudança.

Armadilha 3. As mudanças tecnológicas e de dados são separadas das mudanças organizacionais

Em 1967, Melvin Conway cunhou sua célebre lei, segundo a qual os sistemas técnicos espelham as estruturas organizacionais que os governam. Isso significa que, se as partes técnicas da organização estiverem agrupadas sob um único grande departamento, se elas criarem mudanças por meio de projetos plurianuais, se dependerem de terceirização em grande escala e se forem tratadas como centros de custo, então os sistemas de TI também serão construídos como monólitos complexos que custam relativamente pouco para operar, mas muitíssimo para mudar. Essas interconexões representam uma escolha difícil: quando a organização deseja migrar para um modelo operacional mais rápido, com negócios e tecnologia fortemente integrados em equipes multifuncionais, ela deve primeiro modernizar a tecnologia e depois mudar a estrutura, ou deve antes movimentar as pessoas e esperar que a tecnologia evolua o suficiente para oferecer-lhes suporte?

Muitas organizações acabam paralisadas por esse dilema do ovo e da galinha. Às vezes, aceitam as limitações técnicas existentes e decidem aguardar até que o projeto de desativação dos sistemas legados esteja concluído (o que pode demorar anos) para modificar o modelo operacional. Ou então tentam implementar a organização completa já em seu estado final, sem investir em práticas formativas, infraestrutura e arquitetura, necessárias para dar suporte ao desenvolvimento distribuído moderno, provocando mais confusão do que clareza.

Um banco latino-americano buscou descentralizar a maioria de seus engenheiros para que pudessem atuar lado a lado com seus colegas de negócios em equipes multifuncionais, desenvolver novas funcionalidades com mais rapidez e se tornar mais centrados no cliente. No início, a mudança foi um sucesso, mas logo o banco descobriu que não havia levado em conta seus principais processos de TI, como testes de código e lançamento para o cliente. A centralização dos pipelines que gerenciavam lançamentos provocou longos atrasos na produção de novas funcionalidades, enquanto a descentralização dos mecanismos de teste fez com que qualquer alteração no código fosse testada no nível da unidade, mas não durante sua integração. Somente anos depois, quando realizou uma verdadeira transformação tecnológica, o banco pôde auferir os benefícios de velocidade e estabilidade que esperara desde o início.

Por sua vez, uma empresa de bens de consumo instituiu equipes multifuncionais para produzir resultados ligados à marca e ao produto, mas deixou a parte de dados nas mãos das antigas estruturas funcionais. O departamento de dados não fez nada para democratizar o acesso a dados e insights, o que criou um gargalo e reduziu a eficiência das equipes ágeis que dependiam deles.

Organizações que tiveram sucesso com programas de mudança em larga escala levaram em conta as mudanças tecnológicas no roadmap geral da transformação. Determinaram quais sistemas mais precisavam de agilidade – por exemplo, canais digitais ou plataformas ou produtos específicos – e o que seria necessário para separá-los com segurança durante as mudanças técnicas. Essas mudanças podem incluir considerações estruturais como designar líderes de tecnologia para unidades de negócio ou responsabilizar as unidades multifuncionais pela saúde técnica e pelo ciclo de vida do produto (e não apenas pelo desenvolvimento de novas funcionalidades) e assim por diante.

As organizações precisam avançar em ambas as frentes: esperar que uma transformação puramente tecnológica resolva problemas legados é querer enxugar gelo; mas tentar transformar o modelo operacional sem levar em conta a tecnologia pode ser uma opção igualmente imprópria.

Armadilha 4. Orçamentação, priorização e alocação de recursos não estão alinhadas com o modelo operacional

Estabelecer em todos os níveis equipes com responsabilidade plena pelos resultados do negócio exige uma abordagem diferente de orçamentação e alocação de recursos. Depois que a transformação atinge certa escala, torna-se problemático manter a visibilidade e o alinhamento por meio de abordagens tradicionais. Portanto, as empresas precisam instituir um ritmo diferente para avaliar o desempenho, planejar com antecedência e comunicar um conjunto encadeado de prioridades – por exemplo, utilizando uma revisão trimestral de negócios (QBR, quarterly business review) ou o chamado planejamento do incremento de programas.

Há uma enorme variação na lógica, escopo e qualidade do processo QBR de empresa para empresa. Por exemplo, certa empresa de telecomunicações de grande porte introduziu uma QBR, porém administrada por agile coaches; os altos executivos não estavam suficientemente envolvidos, de modo que havia pouca orientação vinda de cima sobre priorização. Além disso, nem a alocação de recursos nem a orçamentação estavam vinculadas a decisões, e o ciclo de planejamento tinha sido fragmentado em múltiplas iniciativas. A solução era clara: reunir as áreas de finanças, estratégia e RH, o escritório de gestão de projetos e a comunidade de coaching para desenharem juntos um ciclo de governança integrado abrangendo as diferentes funções de controle, em vez de manter “à parte” uma QBR extra.

No banco latino-americano, o processo foi, desde o início, mais integrado e sistemático, mas várias mudanças importantes não foram adequadamente internalizadas. Primeiro, a lógica da alocação de recursos continuou baseada em grandes projetos aprovados por comitês diretores, não num custeio flexível baseado em produtos. Segundo, todos estavam interessados em controlar e ter certeza, dedicando tempo substancial a modelos de casos de negócio, aprovações e monitoramentos retrospectivos. Terceiro, as discussões conjuntas eram voltadas para os resultados esperados e o alinhamento dos roadmaps, não para a criação de valor.

Para superar essas dificuldades, o banco introduziu um mecanismo de alocação fixa de recursos, pelo qual as unidades recebiam uma verba pré-estipulada e tinham de priorizar os resultados em vez de solicitarem um adicional se necessário. A QBR também foi estendida para a empresa inteira, não se limitando às áreas que utilizavam equipes ágeis multifuncionais.

O conceito de alocação fixa de recursos (“envelopes”) é fundamental. O CEO de outro banco europeu, ao constatar um aumento dos custos no perímetro ágil, estabeleceu uma regra extremamente rigorosa de “fixar a capacidade e priorizar com base nela”. Isso não apenas manteve a proliferação dos custos sob controle, como também levou a discussões sobre o que priorizar e como gerar valor.

Embora possa parecer contraintuitivo, a implantação intencional de processos de planejamento de longo prazo mais leves e menos granulares, realizada a cada três ou cinco anos, pode resultar em aspirações viáveis para cada ano. Nessa abordagem, processos estratégicos não ocorrem todos os anos, evitando-se assim a repetição do problema do “hockey stick”, que consiste em estender constantemente o cronograma das metas. Pelo contrário, cada ciclo anual foca as metas acordadas para aquele ano, assegurando-se que os recursos para despesas operacionais e de capital sejam alocados a unidades estáveis e responsáveis pelo processo do início ao fim.

Nessa abordagem, a QBR leva em conta as mais recentes previsões já revisadas, a situação competitiva, a estratégia e algumas novas “ideias coringa” a fim de garantir que haja alinhamento em torno dos resultados almejados para os próximos 90 dias. O processo envolve intensa colaboração vertical e horizontal, incluindo uma realocação ousada de recursos (por exemplo, 5% a 10% a cada trimestre) dependendo de onde estiver o valor. Os líderes estão focados em obter resultados tangíveis nas áreas priorizadas, não em iniciar um monte de atividades paralelas.

Armadilha 5. Cultura e liderança não recebem a devida atenção

Cartazes inspiradores no elevador e palestras com gurus externos sobre a importância de uma mentalidade ágil não bastam para realmente mudar o DNA da cultura e da liderança de uma empresa. Em uma companhia aérea global, o chefe da transformação do modelo operacional e da cultura explicou que “utilizávamos belas palavras como ‘autonomia’ e ‘segurança psicológica’ em nossos discursos, mas quando observávamos quem era promovido e como, a verdadeira mensagem era totalmente outra”.

É muito tentador deixar a cultura e a liderança de lado numa transformação, seja por parecerem tópicos indefiníveis, seja por serem “impossíveis” de controlar. Na verdade, porém, existem medidas tangíveis comprovadas que uma empresa pode tomar para garantir que a mudança efetivamente aconteça. Aquelas que já promoveram uma transformação bem-sucedida do seu modelo operacional insistem que a mudança cultural é a alavanca mais difícil, mas também a mais importante. Além do compromisso explícito da alta gerência (e não sua mera adesão passiva), quais são as ações marcantes que podem dar frutos?

Primeiro, o modo como a organização trata as pessoas e as recompensa (cargos, carreiras, remuneração, gestão de desempenho, incentivos e contratos) favorece os comportamentos que os líderes desejam promover? Por exemplo, se a prioridade for maior flexibilidade, trabalho em equipe e colaboração em toda a empresa (em oposição à construção de silos isolados), essa intenção está refletida na maneira como os líderes definem metas e falam sobre crescimento profissional? Ou a empresa ainda classifica os cargos com base em descrições estáticas das funções e em metas de bônus anuais? Segundo, quando líderes são escolhidos para cargos importantes, eles são sempre “apostas seguras”, isto é, indivíduos com experiência funcional e longo tempo de serviço, ou a empresa age com ousadia visando promover o tipo de liderança, a paixão e a visão que servirão de modelo para o futuro? O entusiasmo em torno de uma transformação do modelo operacional pode se dissipar rapidamente se as pessoas perceberem que as novas unidades de negócio “ágeis” serão lideradas pelas mesmas pessoas que dirigiam os departamentos isolados e sonolentos de outrora.

Terceiro, a mudança cultural desejada já foi definida (por exemplo, transicionar de silos para equipes, ou de um modelo de transferir responsabilidades para um de assumi-las)? Já foram lançadas grandes iniciativas em número suficiente (incluindo exigir que os líderes de comprometam publicamente com as mudanças, capacitar as pessoas para os novos comportamentos e incorporar a cultura às estruturas de avaliação)? A organização mede o progresso dessas iniciativas com a mesma atenção que dedica ao desempenho dos negócios?

Falta de rigor no “como”

Não é tarefa fácil criar a mudança holística necessária para efetivamente transformar o modelo operacional. O estudo da McKinsey em 2021 sobre transformações ágeis revelou que as empresas bem-sucedidas, primeiro, dedicaram tempo suficiente para verdadeiramente alinhar a equipe de liderança e, segundo, se comprometeram a conduzir a transformação com rapidez (na verdade, transformações concluídas em 18 meses têm 60% mais chance de sucesso).

Para uma empresa de grande porte que opera em vários países, a transformação normalmente ocorre unidade de negócio por unidade de negócio, ou país por país. Embora a matriz possa exercer papel importante de apoio às unidades – fazendo um rodízio dos membros da equipe de transformação e assegurando que os processos essenciais (ciclos orçamentários, por exemplo, ou avaliações de pessoal) sejam adequados – são as unidades de negócio em si que precisam estar no comando.

Qualquer que seja a unidade de mudança, a equipe deve executar o plano com rigor. Muitas fracassam aqui, o que leva à armadilha final.

Armadilha 6. A presença da liderança na transformação é insuficiente

Estávamos discutindo modelos operacionais modernos com um grupo de altos executivos de outra grande empresa de telecomunicações. Após a reunião, num exemplo revelador dessa armadilha, um dos participantes se apresentou como “líder do grupo de transformação ágil do modelo operacional" e disse ter ficado surpreso que, para alguns dos executivos, o material apresentado parecia novidade, pois a transformação do modelo operacional da empresa estava em andamento havia já três anos.

Este é um padrão que temos observado com bastante frequência: a transformação é delegada para um nível muito afastado da cúpula, os cronogramas plurianuais carecem de um senso de urgência e a execução ocorre em silos isolados. Embora transformações estruturadas dessa maneira possam começar em ritmo acelerado nas fases de desenho e ideação, elas logo vão perdendo impulso quando não existe uma verdadeira diretiva de mudança.

A falta de liderança também pode se manifestar de outras maneiras. Outro banco que buscava estruturas planas e ágeis decidiu permitir algumas raras exceções: as unidades que abrangessem vários países poderiam ter uma camada hierárquica extra entre a cúpula e as equipes multifuncionais. No entanto, esses novos cargos foram se multiplicando nos meses seguintes, já que a maioria dos gerentes que desenhavam a nova estrutura optou por criar a camada gestora adicional. Abandonar essa muleta reconfortante e retornar à intenção original não foi um processo fácil.

Um CEO pouco comprometido com a transformação pode ser fatal, mas outros altos líderes com a mesma atitude também podem causar danos. Em uma empresa de serviços de TI, a alta gerência havia tomado a decisão de lançar uma grande transformação do modelo operacional, mas um dos gestores continuava se mostrando do contra. A situação se arrastou por meses, até que o CEO tomou a decisão de demiti-lo. O nível de energia da transformação foi imediatamente às alturas.

Uma boa regra prática é que, além do firme compromisso da alta gerência, uma transformação eficaz requer cerca de quatro horas por semana de cada alto executivo durante a fase inicial, que costuma durar entre seis e doze meses. Se alguém reagir com um “Mas quatro horas é demais!”, pode ser sintoma de dois problemas distintos: ou há uma falta de compreensão da magnitude e profundidade das mudanças necessárias em todos os elementos do modelo operacional, ou os benefícios esperados da transformação são insuficientes para justificar 10% do tempo da liderança. A solução é enfatizar ainda mais a ousadia das metas da transformação e sua importância para a organização – ou seja, em essência, evitar a Armadilha 1.

Mantendo-se no caminho certo

Há várias maneiras pelas quais uma transformação do modelo operacional pode fracassar. Contudo, se os líderes não tirarem os olhos do prêmio (evitando a Armadilha 1), se promoverem com afinco mudanças abrangentes em todos os elementos do modelo operacional (passando ao largo das Armadilhas 2 a 5) e se conduzirem a mudança com rapidez e rigor (não ficando presos na Armadilha 6), é bem provável que a trajetória da mudança será produtiva (veja Box, “Como os líderes podem avaliar uma transformação moderna do modelo operacional”).

Como os líderes podem avaliar uma transformação moderna do modelo operacional

Os líderes podem avaliar como suas organizações estão se saindo em relação às seis armadilhas mais comuns de uma transformação do modelo operacional. Para isso, criamos um checklist que reflete nossa experiência com dezenas de empresas e que talvez seja útil (Quadro).

Outra maneira de identificar perigos ocultos é trocar observações com outros líderes cujas empresas realizaram ou concluíram recentemente uma transformação do modelo operacional. Além disso, é importante que haja conversas francas e regulares na equipe de liderança para que se saiba se o programa está indo conforme o planejado e onde há o risco de cair numa armadilha. Às vezes, um diagnóstico sistemático para descobrir o que está e não está funcionando é necessário, mas geralmente basta uma conversa informal para averiguar o estado real de uma transformação.

As seis armadilhas que discutimos aqui representam desafios comuns que afligem há anos as transformações do modelo operacional e que a maioria das organizações terá de enfrentar em algum momento de sua jornada. O verdadeiro diferencial é o que a empresa faz quando percebe que a transformação estagnou. Continua dando murros em ponta de faca, torcendo pelo melhor? Ou reavalia a situação e toma medidas decisivas para recuperar a tração? De nossa perspectiva, uma atitude de esperar para ver raramente funciona.