Cinco passos para transformar volatilidade geopolítica em vantagem competitiva

Após vários anos de intensa volatilidade geopolítica, está claro que as empresas multinacionais ingressaram em uma nova era. Os novos realinhamentos regionais e uma dinâmica comercial em constante mudança estão forçando os CEOs de todos os setores a repensar suas estratégias globais.

Em 2025, muitas multinacionais adotaram uma gestão de riscos defensiva, adiando decisões e protegendo seu balanço patrimonial, pois as novas tarifas, os novos controles de exportação, a fragmentação regulatória e a incerteza política aumentaram os custos, dificultaram o compliance e complicaram o planejamento de longo prazo. Mas o fato é que as mesmas forças que criam desafios também oferecem novas oportunidades.

Embora as mudanças geopolíticas estejam redefinindo as considerações econômicas em torno de onde construir, investir e vender, elas não desaceleraram o comércio global – apenas deslocaram seus fluxos. Os CEOs que ficarem aguardando a incerteza se dissipar correm o risco de ficar para trás de outros líderes que souberem aproveitar as oportunidades dos novos mercados ou corredores comerciais para construir novas fontes de vantagem competitiva. Doug Beck, ex-diretor da Unidade de Inovação de Defesa dos EUA e atualmente integrante do Conselho Consultivo de Geopolítica da McKinsey, enfatiza essa urgência: “Hoje, a prioridade de todo CEO deve ser reunir sua equipe de liderança e repensar a estratégia da empresa de alto a baixo diante desse nível de incerteza.”

Em uma série de entrevistas recentes com líderes de empresas globais, verificamos que muitos estão reformulando o modo como lidam com o cenário atual. “Estamos repensando nossas teses de criação de valor”, afirmou o CEO de um fabricante norte-americano de eletrônicos, acrescentando que “encontramos uma vantagem competitiva na paralisia dos concorrentes”. Em face da proliferação de políticas industriais e do aprofundamento da integração entre parceiros comerciais, as empresas de ponta vêm alinhando seus investimentos às prioridades industriais nacionais e redesenhando suas operações de modo a refletir a nova configuração dos fluxos comerciais regionais. Algumas já estão vendo benefícios palpáveis – seja a TSMC recebendo mais de $6 bilhões em financiamento público para expandir sua capacidade produtiva nos EUA ou Rheinmetall obtendo uma carteira de pedidos recorde de €63,8 bilhões no último ano graças ao aumento dos gastos com defesa na Europa.

Tudo é muito volátil. O McKinsey Global Institute modelou vários padrões de crescimento dos corredores comerciais e concluiu que o “valor em jogo” – a diferença entre os valores mínimo e máximo do comércio nesses corredores sob diferentes cenários – pode alcançar 31% do comércio global projetado para 2035, ou cerca de $14 trilhões. As empresas que reformularem sua estrutura de produção e seu modelo operacional para acessar os corredores em expansão estarão mais bem posicionadas para aproveitar as oportunidades futuras. Como argumentou Charles Darwin, “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta à mudança”¹Esta citação, embora frequentemente atribuída a Darwin, é um resumo da teoria de Darwin feito pelo professor de gestão Leon C. Megginson.. Neste artigo, apresentamos uma agenda de cinco partes para ajudar os CEOs a compreender as transformações em curso e identificar as respostas mais eficazes a elas.

A nova ordem do comércio global

“O sistema comercial, tal como o conhecíamos ao longo de pelo menos duas gerações, não existe mais”, concluiu Robert Lighthizer, ex-representante comercial dos EUA e membro do Conselho Consultivo de Geopolítica da McKinsey. Durante décadas, os protocolos estabelecidos pela Organização Mundial do Comércio e outras convenções regeram as negociações tarifárias, a resolução de disputas e outros aspectos do comércio global. Nos últimos anos, porém, esses mecanismos começaram a se desfazer, à medida que os governos cada vez mais adotam políticas independentes que favorecem o crescimento econômico, o avanço tecnológico e as necessidades de segurança. A Estratégia de Segurança Nacional dos EUA para 2025, por exemplo, visa reforçar a segurança econômica e da cadeia de suprimentos, a capacidade industrial, a liderança tecnológica e o vigor do mercado de capitais como prioridades nacionais. O mais recente plano quinquenal da China, por sua vez, inclui autossuficiência tecnológica, estabilidade econômica e modernização das indústrias essenciais entre seus pilares principais. Em tal contexto, a criação de valor é cada vez mais moldada pelo surgimento de novos corredores comerciais, pelo aumento dos gastos com defesa, pela ampliação dos controles de exportação e das políticas industriais, e pela reconfiguração dos fluxos de investimento estrangeiro.

Crescimento focado em corredores comerciais

Apesar do aumento das tensões e dos custos comerciais, houve uma expansão do comércio global em 2025, em sintonia aproximada com o crescimento econômico: dados preliminares da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) mostram um aumento de 7%. Entretanto, esse crescimento está cada vez mais se concentrando nos novos corredores que conectam parceiros geopoliticamente alinhados. A relação China-EUA ilustra essa mudança: o comércio entre os dois países despencou cerca de 30% de 2024 para 2025. (Os Estados Unidos compensaram cerca de dois terços do valor perdido aumentando o comércio com aliados geopolíticos, particularmente na Europa e na Ásia.) Por sua vez, o acordo comercial UE-Índia, finalizado no início deste ano, combina maior acesso mútuo ao mercado com investimentos industriais, ajudando as empresas da UE a diversificar suas cadeias de suprimentos e capturar oportunidades em corredores comerciais em ascensão.

Revitalização do setor de defesa

Os imperativos de segurança nacional estão provocando um aumento dos gastos dos governos com defesa, levando a uma forte expansão no setor (veja Box, “O recrudescimento dos gastos com defesa”). A divisão aeroespacial e de defesa da Honeywell International, por exemplo, cresceu 13% em relação ao ano anterior no segundo trimestre de 2025, enquanto a MDBA, grupo pan-europeu de sistemas de mísseis, reportou uma carteira de pedidos de €44,4 bilhões para 2025 e a duplicação da produção de mísseis entre 2023 e o final de 2025. Vários fabricantes coreanos também estão expandindo sua presença no mercado europeu de defesa. A Hyundai Rotem, por exemplo, assinou um contrato de $6,5 bilhões para fornecer tanques K2 e veículos de apoio à Polônia.

Os benefícios também se estendem a setores adjacentes. Uma empresa europeia de produtos médicos prevê aumento nas compras governamentais, à medida que os hospitais ampliam os estoques estratégicos e expandem sua capacidade operacional. “Os governos querem montar sistemas robustos de hospitais universitários e [de suprimentos médicos] que funcionem como uma reserva de segurança em caso de crise”, afirmou o CEO da empresa.

Ampliação da definição de item de uso duplo

Muitos países (em particular, China e Estados Unidos) estão ampliando o número de itens classificados como de uso duplo (isto é, de uso tanto militar como civil) e, portanto, sujeitos a controles de exportação. Novas tecnologias em manufatura avançada, IA e energia, entre outras áreas, podem ser reclassificadas como de uso duplo devido a possíveis aplicações futuras ainda desconhecidas (como foi o caso da litografia ultravioleta, hoje um elemento crítico dos semicondutores e de sistemas de armas). Por exemplo: em janeiro de 2025, o Bureau de Indústria e Segurança dos EUA ampliou os controles de exportação para certos modelos avançados de IA; e, em abril de 2026, o Departamento de Justiça impôs restrições a algumas transações envolvendo dados pessoais e governamentais. Na Europa, por sua vez, a Lei de IA da UE expandiu as obrigações relativas à transparência, gestão de riscos e cibersegurança para modelos de IA que apresentem um “risco sistêmico”. Na verdade, os produtos de inteligência artificial estão sendo cada vez mais regidos como um sistema integrado de poder computacional, dados, infraestrutura e segurança.

Proliferação das intervenções de política industrial

Além da adoção de controles mais rigorosos sobre tecnologias avançadas, observa-se um aumento nas intervenções de política industrial destinadas a apoiar setores críticos. Entre 2017 e 2023, as ações globais de política industrial (como subsídios e incentivos fiscais) cresceram cerca de 390%. É digno de nota que, em 2023 e 2024, 96% do valor global dos subsídios foram direcionados a apenas 13 categorias de produtos, incluindo semicondutores e equipamentos de ponta e para defesa.

Mudanças nos fluxos de investimento estrangeiro

Desde 2022, três quartos dos novos investimentos estrangeiros diretos (IED) anunciados foram destinados a setores estratégicos, como manufatura avançada e infraestrutura de IA. O IED é um indicador importante de onde as empresas multinacionais podem encontrar ecossistemas de parcerias, economias de escala e talentos nas áreas de produção e logística. Muitas delas já estão reconfigurando sua estrutura de produção para aproveitar os benefícios dessas mudanças. Segundo análise da McKinsey, os setores de eletrônicos, máquinas e semicondutores são os mais pressionados para reconfigurar a produção. Existem vantagens substanciais em se redesenhar atentamente o sourcing e a capacidade produtiva: por exemplo, certa empresa industrial avançada constatou que até 20% de seus custos de produção poderiam sofrer aumentos em decorrência de possíveis disrupções na cadeia de suprimentos; no entanto, após reestruturar a cadeia, esse impacto caiu para apenas 5%.

Cinco pilares do sucesso comercial nos dias de hoje

Agora que a geopolítica está efetivamente transformando o ambiente de negócios, as empresas multinacionais que compreenderem melhor essa dinâmica e reconfigurarem sua estrutura de produção, a alocação de capital e o modelo operacional estarão mais bem posicionadas para prosperar (veja Box, “Recursos da McKinsey para manejo geopolítico”). Embora as medidas adotadas variem conforme as circunstâncias específicas de cada empresa, cinco ações oferecem oportunidades de criação de valor.

Identificar os principais corredores comerciais e nichos de crescimento

Os realinhamentos do comércio global criam inúmeras oportunidades para que as empresas ingressem em novos mercados e aproveitem rotas comerciais em expansão. Os CEOs devem considerar as seguintes iniciativas:

• Priorizar os corredores comerciais. Os líderes podem categorizar os corredores conforme sua resiliência em diferentes cenários comerciais – desde os considerados “seguros” (por exemplo, independentemente do cenário, prevê-se que os corredores ligados à Índia estarão entre os de crescimento mais rápido), passando pelos “ambivalentes” (os que conectam mercados emergentes a economias avançadas, como entre a Associação de Nações do Sudeste Asiático [ASEAN] e os Estados Unidos, ou entre a Europa e a América Latina), até os “incertos” (os vinculados à China ou à Rússia).

  É importante avaliar não apenas o crescimento de cada corredor, mas também o seu perfil comercial, visto que grande parte do crescimento atual está associada a fluxos de produtos específicos. Os bens relacionados à IA, por exemplo, responderam por cerca de um terço do aumento do comércio global em 2025, impulsionados sobretudo pelos polos asiáticos que fornecem semicondutores e equipamentos para data centers aos Estados Unidos. Mudanças nos corredores já estão provocando realinhamentos em algumas cadeias de valor. A China fortaleceu seu papel como fornecedora de insumos intermediários, especialmente para os países da ASEAN, enquanto essas economias aumentam não só as importações de equipamentos e componentes, mas também as exportações de produtos acabados. Algumas empresas têm capturado as oportunidades resultantes. Por exemplo, a DHL se comprometeu a investir €1 bilhão na Índia até 2030, com o objetivo de ampliar sua presença em corredores em rápida expansão.

• Explorar bolsões de crescimento resultantes de eventos geopolíticos. Como as compras governamentais e os incentivos de política industrial se concentram em um número limitado de categorias estratégicas, até mesmo empresas de setores adjacentes podem integrar-se a esses ecossistemas de alta demanda, seja como fornecedoras ou como investidoras. Além disso, na medida em que se amplia a definição de uso duplo, expande-se também o valor estratégico de todo o stack tecnológico – de chips, capacidade computacional e armazenamento de dados até segurança cibernética e infraestrutura em nuvens soberanas. O CEO de uma empresa de tecnologia observou que a crescente demanda por IA está criando oportunidades para ajudar os clientes a atender os requisitos relacionados à soberania de dados.
• Reduzir a concentração das receitas em corredores e mercados de alto risco. Os CEOs precisam tornar o balanço patrimonial mais resiliente gerenciando a exposição das receitas da empresa a corredores ou mercados suscetíveis a uma retração substancial em cenários geopolíticos desfavoráveis. “Nossa estratégia é identificar onde [a demanda] está passando por mudanças estruturais e construir presença nesses espaços”, afirmou o CEO de uma multinacional de bens de consumo. A Rémy Cointreau já vem implementando essa mudança e planejando se afastar do mercado chinês para focar a América Latina, o Oriente Médio e a Índia.

• Elaborar planos de ação para entrada rápida no mercado. Ingressar com sucesso em um novo mercado não é um lançamento súbito; é um processo de vários anos, no qual os líderes definem ambições claras sobre onde e como vencer, reservam e alocam os recursos necessários, e garantem agilidade para tomar decisões rápidas sobre preços, presença e parcerias à medida que as condições locais evoluem. Além disso, a criação de portfólios regionalizados – com especificações precisas de produtos, níveis de serviço, condições de financiamento, embalagens e arquitetura de preços adaptadas a cada contexto – pode aumentar as chances de sucesso. Os líderes também devem adaptar o modelo operacional e de negócio às condições locais – incluindo a estrutura de custos, a prestação de serviços e a composição econômica dos canais.

Aplicar o capital de maneira estratégica

No passado, as organizações estabeleciam sua presença manufatureira principalmente para garantir cadeias de suprimentos just-in-time. Hoje, porém, preservar a flexibilidade das opções disponíveis e aproveitar os incentivos de política industrial são considerações mais importantes. As empresas de ponta estão adotando as seguintes medidas:

• Instalar a produção em locais resilientes ou preservar a agilidade operacional. No atual contexto de volatilidade comercial, a flexibilidade das redes de produção é tão importante quanto o custo. Para empresas com poucas unidades fabris, selecionar locais com menor risco de disrupção geopolítica é essencial. Já para multinacionais com presença industrial ampla e diversificada, a própria globalidade pode representar uma vantagem significativa, desde que tenham agilidade suficiente para redirecionar fluxos de produtos entre fábricas e mercados finais quando necessário. A Lindt & Sprüngli, por exemplo, transferiu a produção de chocolates de suas fábricas nos EUA para a Europa em resposta às tarifas retaliatórias impostas pelo Canadá sobre produtos americanos, atendendo assim aos ditames legais canadenses por meio de fornecedores fora dos EUA. Diante da reconfiguração dos fluxos comerciais globais, as empresas também podem se beneficiar da regionalização da sua produção, priorizando locais conforme o crescimento dos corredores e garantindo que suas redes de fornecedores permitam redirecionar e reequilibrar os volumes de produção.

• Acessar incentivos industriais relevantes. Setores estratégicos, como siderurgia e veículos elétricos, vêm recebendo uma parcela substancial dos subsídios e incentivos fiscais. Mas empresas de outros segmentos também podem tirar proveito de mecanismos como isenções fiscais federais, estaduais e municipais. A maior parte das intervenções de política industrial motivadas por fatores geopolíticos assume a forma de incentivos financeiros, mas ferramentas fiscais, como redução da carga tributária, também podem melhorar significativamente a viabilidade econômica de projetos de capital intensivo. A lei americana conhecida como One Big Beautiful Bill Act, por exemplo, restabeleceu a depreciação especial no primeiro ano para ativos elegíveis e criou deduções temporárias para instalações industriais qualificadas.

Fortalecer a resiliência operacional

Manter operações em escala global pode representar uma vantagem competitiva considerável, permitindo que as empresas reconfigurem rapidamente o fornecimento e redirecionem volumes de produção diante de uma disrupção. Por outro lado, uma presença global também amplia a exposição ou suscetibilidade a riscos geopolíticos. As seguintes ações podem ajudar os líderes a fortalecer a resiliência operacional:

• Avaliar e diversificar as redes de fornecedores. “A coisa mais importante que os CEOs podem fazer é conhecer seus fornecedores”, disse Mark Sedwill, ex-assessor de segurança nacional do Reino Unido e membro do Conselho Consultivo de Geopolítica da McKinsey. Ainda assim, apenas 42% dos executivos que atuam em cadeias globais de suprimentos afirmam compreender as operações dos fornecedores abaixo do primeiro nível – percentual inferior ao registrado em 2022. Empresas de ponta buscam compreender os riscos em todos os níveis da cadeia, especialmente no caso de insumos críticos e nas etapas sensíveis de processamento. Diversificar fornecedores para evitar o risco de concentração e monitorar o possível impacto dos eventos geopolíticos sobre o acesso a insumos essenciais são outras medidas importantes. A Mercedes-Benz, por exemplo, firmou um acordo de €1,5 bilhão com a empresa canadense-alemã Rock Tech Lithium para garantir acesso ao lítio, matéria-prima essencial para a fabricação de baterias.

• Flexibilizar os modelos de força de trabalho. Como os eventos geopolíticos tendem a exigir uma realocação rápida de pessoal, os líderes devem preparar substitutos treinados para talentos e funções críticas, capacitar funcionários para atuar em múltiplas funções se necessário e estabelecer processos para transferir colaboradores entre funções ou localidades quando as prioridades mudam. Organizações de ponta também sabem aproveitar a natureza global de sua força de trabalho para acelerar a transferência de conhecimento e a capacitação operacional em novas instalações. Por exemplo, ao expandir sua presença manufatureira no Arizona, a TSMC levou profissionais taiwaneses experientes para os Estados Unidos para treinar novos funcionários.
• Otimizar a estrutura de dados e tecnologias para cada região. Cada vez mais, o desenho de produtos e tecnologias define a resiliência operacional – não apenas pelas funcionalidades e recursos que incorpora, mas também pelos riscos que evita (como depender de certos componentes, de um só fornecedor ou de cadeias de suprimentos que envolvam vários países). Por exemplo, certa montadora de veículos está migrando para hardware padronizado enquanto busca diferenciação duradoura em software, tido como menos vulnerável a tarifas e mais flexível em termos de sourcing. Algumas organizações também estão regionalizando seu stack tecnológico para reduzir a probabilidade de futuras restrições regulatórias.

Expandir a agilidade e a visão de futuro da organização

É a agilidade que permite à empresa tanto aproveitar oportunidades de crescimento como reduzir os riscos da exposição a mercados geopoliticamente distantes. Ao planejar, analisar contingências e explorar cenários possíveis, a organização desenvolve uma certa presciência estratégica que a torna ainda mais ágil. Os líderes podem começar adotando as seguintes medidas:

• Institucionalizar a mensuração da suscetibilidade geopolítica. Organizações de ponta vêm avaliando sistematicamente sua exposição geopolítica, monitorando o possível impacto das mudanças geopolíticas sobre suas operações e ativos, e comunicando aos stakeholders como os riscos geopolíticos podem afetar o valor financeiro em jogo. As avaliações devem abranger não apenas as vulnerabilidades, mas também as oportunidades geopolíticas, incorporando gatilhos que desencadeiem ações específicas, como ajustes nos estoques ou no sourcing. A Bloomberg, por exemplo, utiliza pontuações de suscetibilidade geopolítica para identificar riscos por país e quantificar seus efeitos sobre os investimentos.

• Aprimorar as estruturas das entidades jurídicas. Entidades locais independentes ou joint ventures com parceiros locais podem aumentar a clareza operacional (ao estabelecer uma governança clara das atividades no mercado), fortalecer o compliance regulatório e ampliar a mobilidade do capital. Uma multinacional do setor agrícola, por exemplo, criou entidades separadas em seus mercados para reduzir o custo e a complexidade das operações transfronteiriças e permitir que as equipes locais respondam rapidamente a desafios ou oportunidades. Essas estruturas legais podem ser aplicadas tanto a ativos específicos (como iniciativas conjuntas de fabricação) como a operações regionais.
• Repensar o papel da matriz. A volatilidade geopolítica está levando muitos CEOs a redefinir o papel da matriz ou sede corporativa. Algumas multinacionais estão descentralizando serviços antes compartilhados ou criando redes de centros globais de capacidades, permitindo que os líderes regionais respondam rapidamente a eventos geopolíticos e cumpram os requisitos locais relacionados a dados e tecnologia. Outras preservaram a estrutura centralizada, mas introduziram processos decisórios mais simples e mais ágeis. E outras ainda instituíram mecanismos de gerenciamento de crises em nível corporativo.
• Detalhar os direitos de decisão. É fundamental que os executivos certos tenham autoridade para tomar decisões rápidas em resposta a eventos geopolíticos. Os direitos decisórios devem definir quando e como alterar volumes de produção, substituir fornecedores, redirecionar fluxos comerciais, ajustar relações com os clientes ou reequilibrar o capital. As organizações podem criar mecanismos de exceção para situações críticas (por exemplo, tarifas incidentes sobre produtos ou insumos sem fontes alternativas viáveis) e definir regras para resolver conflitos entre as prioridades comerciais, financeiras e da cadeia de suprimentos.
• Capacitar os líderes para compreender o impacto da geopolítica sobre os negócios. Líderes com competências geopolíticas aplicadas às suas funções podem tomar decisões mais bem informadas e democratizar a coleta de inteligência geopolítica. Entre as iniciativas adotadas por multinacionais estão exercícios de simulação para decisões rápidas em diferentes cenários (como reajustes de preços ou alterações de volume), programas estruturados para líderes das unidades de negócio sobre as implicações das tarifas e das mudanças nos corredores comerciais, e engajamento frequente com parceiros e reguladores locais.
• Criar unidades geopolíticas internas. Muitas organizações instituíram unidades dedicadas à análise geopolítica, responsáveis por monitorar eventos e dar suporte a decisões em toda a empresa. Essas equipes multifuncionais – há muito tempo presentes nas indústrias extrativas, aeroespaciais e de defesa – são cada vez mais comuns em outros segmentos, incluindo tecnologia, transporte e bens de consumo. Seu papel é coordenar as contribuições analíticas de diferentes áreas da organização e encaminhá-las à alta liderança quando eventos exigirem respostas imediatas.
• Elaborar planos de contingência para crises e gatilhos para ações de mitigação de riscos. As grandes multinacionais estão definindo estratégias para lidar com fortes oscilações cambiais, mudanças tarifárias que afetem corredores comerciais estratégicos e outros choques geopolíticos. Se pré-aprovarem medidas de mitigação – como o redirecionamento automático das cadeias de suprimentos, a homologação prévia de fornecedores alternativos ou a implementação de cláusulas contratuais que permitam ajustes de preços no caso de novas tarifas – as organizações terão condições de reagir mais rapidamente a novos eventos geopolíticos.

Gerenciar a vulnerabilidade geopolítica dos lucros de curto prazo

Novas tarifas, disrupções nos preços ou aumentos do custo das transações internacionais geralmente exigem ações rápidas para proteger os lucros trimestrais. Balanços patrimoniais sólidos e acesso a capital também são fundamentais para que a empresa possa absorver choques geopolíticos e aproveitar oportunidades – substituindo fornecedores, formando estoques de reserva ou realocando capital conforme necessário. As seguintes medidas podem ajudar a alcançar essas metas:

• Mitigar o custo das tarifas. A mitigação tarifária é uma alavanca essencial para proteger os lucros. Nesse sentido, as empresas devem avaliar: as opções legais e de compliance para reduzir o impacto das tarifas; mudanças possíveis nos locais de operação, ajustes na origem dos insumos e na forma de envio dos produtos, além de medidas comerciais como reajustes de preços, renegociação de contratos com fornecedores e alterações no desenho dos produtos.
• Alinhar os preços ao impacto geopolítico em relação aos concorrentes. As estratégias de precificação devem considerar SKUs, corredores comerciais e segmentos específicos, refletindo a suscetibilidade da empresa a disrupções tarifárias, logísticas ou cambiais em comparação aos concorrentes. Os líderes precisam quantificar os custos finais por produto e mercado, repassando-os seletivamente aos clientes ou incorporando cláusulas de reajuste nos contratos para proteger as margens.
• Fortalecer a gestão cambial. Como as mudanças geopolíticas aumentam a volatilidade dos mercados de câmbio, as ferramentas de hedge ou swap podem não ser suficientes para proteger contra as flutuações. Algumas empresas estão complementando essas medidas com hedges naturais²Estratégia orgânica de gestão de riscos que reduz a possibilidade de perdas utilizando as próprias operações normais da empresa ou se valendo de ativos que tenham uma correlação negativa, isto é, que se compensem entre si. [Exemplo: exportadora que recebe em dólares, mas também contrata serviços no exterior na mesma moeda, equilibrando naturalmente os riscos. NT], reservas cambiais diversificadas e o uso seletivo de arranjos alternativos de liquidação. Também vêm desenvolvendo capacidades de tesouraria mais sofisticadas para gerenciar os efeitos das políticas monetárias divergentes entre bancos centrais e da crescente fragmentação cambial nos principais corredores.

A disrupção geopolítica não é mais transitória – é estrutural. Como aconselha Iván Duque Márquez, ex-presidente da Colômbia e integrante do Conselho Consultivo de Geopolítica da McKinsey, “os CEOs precisam agora questionar permanentemente suas premissas”. E embora o comércio global não esteja desacelerando, o crescimento tem sido volátil e concentrado em corredores comerciais específicos. Os CEOs que reconhecerem as oportunidades geradas pelo atual realinhamento geopolítico – e ajustarem devidamente sua alocação de capital, estratégias de crescimento, cadeias de suprimentos, estruturas financeiras e jurídicas, e modelos operacionais e tecnológicos – estarão mais bem posicionados para construir instituições globais líderes na nova era do comércio.