Aproveitando o momento para criar resiliência e um futuro de crescimento sustentável e inclusivo

Diante de um mundo de disrupções contínuas e concomitantes, os líderes estão reconhecendo que a resiliência é condição indispensável para assegurar um futuro sustentável e inclusivo. Na reunião anual do Fórum Econômico Mundial em Davos, em maio de 2022, líderes de governos, empresas e organizações sem fins lucrativos se uniram resolutamente em torno desse tema. Face a eventos climáticos severos, uma pandemia ainda latente e uma guerra trágica na Europa, lançamos o Consórcio de Resiliência, um catalisador para coordenar esforços dos setores público e privado visando criar e fortalecer a resiliência. Importantes organizações se juntaram ao comitê diretor do Consórcio, que conta com apoio do Fórum Econômico Mundial e da McKinsey & Company.

Em nosso artigo anterior, Resilience for sustainable, inclusive growth, definimos as áreas estratégicas de resiliência, que incluem clima, alimentos, cadeias de suprimentos, tecnologia, organização, educação e saúde. Todas estão sujeitas a mudanças e disrupções contínuas, e precisamos gerenciá-las como nunca antes se fez se quisermos crescer e prosperar de modo sustentável.

O Consórcio de Resiliência enfatiza que a criação de resiliência deve ser um esforço conjunto e coordenado dos setores público e privado. A coordenação deve estender-se também às áreas de resiliência, que se tornaram profundamente interconectadas de maneiras que nem sempre ficam aparentes até que surja uma crise. Devemos, portanto, explorar as interconexões e as vulnerabilidades que tais áreas possam ocultar para garantir que iniciativas em uma delas estejam sempre alinhadas com as metas das demais, para que possam ser alcançadas mais rapidamente.

Por fim, a visão de longo prazo deve prevalecer. Os líderes devem evitar serem sufocados por questões imediatas e proteger os recursos destinados a metas de crescimento sustentável de longo prazo. O Consórcio e seus membros trabalharam em conjunto com inúmeras iniciativas do Fórum Econômico Mundial e, com base nos insights desse trabalho, podemos agora apresentar a primeira agenda holística de resiliência. Nossa agenda de resiliência identifica as ações necessárias e propõe uma colaboração mais profunda nas áreas estratégicas de resiliência. Também discutimos como as organizações podem fortalecer a resiliência – os mecanismos necessários para enfrentar crises e transformá-las em crescimento. Em nosso artigo anterior, estimamos que o custo de não agir para criar resiliência fica entre 1% e 5% do produto interno bruto (PIB) global anual. Pesquisas de ponta apresentadas neste artigo mostram que, nas próximas décadas, a ação ou inação nessas áreas de resiliência afetará o crescimento do PIB, para mais ou para menos, em percentuais que se traduzem em trilhões de dólares. Quando medidos em termos da qualidade de vida humana – ou até mesmo da sua preservação – os montantes são muito maiores.

Agradecemos a todos os membros do Consórcio de Resiliência e aos líderes das iniciativas do Fórum por seu trabalho e suas contribuições inestimáveis para este segundo relatório. Esperamos que possa oferecer orientação e insights úteis para os líderes dos setores público e privado em nossa reflexão coletiva sobre as direções futuras da vida organizada em nosso planeta.

Este artigo é uma versão editada de “Seizing the momentum to build resilience for a future of sustainable inclusive growth”, o estudo divulgado pelo Fórum Econômico Mundial, com a McKinsey & Company, em 16 de janeiro de 2023, durante a reunião anual do Fórum em Davos, Suíça.

Ao longo do ano passado, os líderes de organizações dos setores público e privado enfrentaram o equivalente a uma vida inteira de disrupções e crises. Conflitos globais, incerteza energética, escassez de alimentos, inflação crescente e eventos climáticos severos abalaram um mundo ainda desestabilizado pela pandemia de COVID-19. Esses líderes hoje reconhecem que nossas sociedades e instituições terão que funcionar em um ambiente definido por contínuas disrupções naturais e provocadas pelo ser humano.

Essas disrupções não podem ser tratadas isoladamente, uma após a outra, à medida que surgem e reverberam em nossos frágeis ecossistemas e redes sobrecarregadas. Não há recursos suficientes no mundo para tal. Muitos líderes de governos, instituições e empresas hoje concordam que a resiliência é nosso principal desafio: devemos fortalecê-la para além da simples capacidade de sobrevivência a fim de tornar possível um crescimento inclusivo, sustentável e duradouro. Dessa perspectiva, resiliência é entendida como a capacidade de lidar com adversidades, resistir a choques e adaptar-se e acelerar continuamente à medida que disrupções e crises vão ocorrendo ao longo do tempo. O momento de agir em conformidade com esse entendimento é agora. O custo da inação será alto demais.

É aqui que entra a “agenda de resiliência”, um esforço em múltiplos níveis empreendido pelo Consórcio de Resiliência – ministros de governo, CEOs e chefes de organizações internacionais – trabalhando em conjunto com iniciativas do Fórum Econômico Mundial. Essa agenda visa acelerar ações coletivas nos principais temas de resiliência. É o primeiro programa sério para coordenar soluções de longo prazo em toda a complexa tessitura de nosso mundo conturbado.

Para nortear o pensamento dos líderes e possibilitar avanços reais alinhados com esses objetivos, é preciso reconhecer três conceitos fundamentais:

1. A agenda de resiliência é um esforço complexo e contínuo que se estenderá por anos e décadas. Em vista do grau de disrupção e da interconectividade das questões, o momento atual exige uma agenda integrada de resiliência. É o que este documento está apresentando pela primeira vez. A guerra na Ucrânia revelou os elos que existem entre vulnerabilidades na cadeia de suprimentos, segurança energética e uma transição energética de custo acessível. A tecnologia tem que se tornar um motor de crescimento dos negócios, além de fornecer novas respostas para melhorar a saúde e possibilitar uma transição energética mais suave. E, ao que tudo indica, os elos entre os setores podem ser argumentados ad infinitum.
2. Uma perspectiva de longo prazo é indispensável. Diante da crise atual, muitos governos e empresas estão, compreensivelmente, focados em encontrar soluções para problemas imediatos. No entanto, de igual ou mesmo suprema importância é o foco no longo prazo. Sua importância é gritante no caso dos riscos climáticos, mas se estende também à cadeia de suprimentos global, ambiente geopolítico, tecnologia, pessoas, educação e saúde. Além das mudanças climáticas, outros os riscos de longo prazo incluem tendências demográficas, tecnologias baseadas em dados, aumento do consumo de energia e problemas de saúde comportamental.
3. Só haverá progresso se houver colaboração público-privada internacional. Governos e empresas, isoladamente, não podem resolver os problemas do mundo ou abrir para si um caminho próprio de crescimento sustentado. Os setores público e privado nunca precisaram tanto um do outro como agora para definir os parâmetros de longo prazo do crescimento econômico. Em vista das conturbações do mundo, o sucesso só pode vir da cooperação internacional e da dedicação ao desenvolvimento econômico, assegurando um crescimento sustentável e inclusivo.

A agenda de resiliência abrange seis temas, que se devem se tornar áreas de ação profundamente interligadas (Quadro 1).

Este documento apresenta os principais elementos da agenda de resiliência e as ações que os setores público e privado devem empreender para fortalecer a resiliência global. Essas ações são apenas um ponto de partida, não uma lista de tópicos específicos, e foram concebidas a partir de duas estruturas de resiliência holística, uma para as ações do setor privado, outra para as do setor público. Os líderes devem utilizar essas estruturas para desafiarem continuamente suas estratégias e organizações (representadas nos Quadros 5 e 6).

Na agenda de resiliência, o valor em jogo do crescimento de longo prazo é enorme. Importantes pesquisas mostram que os temas de resiliência têm impacto de curto e longo prazo no PIB que varia de -8% a +15% (Quadro 2).

Para evitar danos e capturar oportunidades, é preciso haver líderes de resiliência. E somente aqueles que entenderem a importância da resiliência serão capazes de conduzir a agenda de resiliência. Eles buscarão deliberadamente soluções de longo prazo enquanto administram problemas imediatos, e promoverão novos diálogos entre os setores público e privado capazes de moldar um novo cenário internacional. Farão essas coisas porque compreendem que o custo da inação já é incomparavelmente maior do que o custo das ações delineadas na agenda de resiliência.

Os temas de resiliência e as ações necessárias em cada um são resumidos a seguir. Tantos os elos existentes entre um tema e outro como as vulnerabilidades em cada tema devem ser explorados para que as iniciativas de uma área estejam sempre alinhadas com as metas das demais e possam até mesmo acelerar sua realização.

As instituições hoje enfrentam riscos crescentes de um cenário geopolítico em transformação e mais fragmentado. Agora que as empresas globais vivenciam cada vez mais o impacto de dinâmicas políticas mais voláteis, o risco geopolítico subiu para o topo da agenda dos CEOs e decisores políticos. Para melhor enfrentarem as disrupções geopolíticas, as lideranças dos setores público e privado devem focar quatro dimensões.

Atuar com flexibilidade em todas as esferas geopolíticas

É preciso adaptar as estratégias e adquirir flexibilidade para reconfigurar modelos de negócio nas diversas esferas geopolíticas. Por exemplo, uma ênfase maior na regionalização – instituindo redes de parcerias com empresas locais ou aumentando a regionalização do desenho, desenvolvimento e fabricação de produtos – pode ajudar a proteger contra tendências conflitantes e facilitar a tomada de decisões sobre portfólios futuros. A regionalização também pode se estender ao financiamento e aos talentos.

Concentrar-se em valores coerentes e em um ethos global

As instituições que atuam em regiões sensíveis precisam saber do que são a favor e contra. Acordos específicos a uma região, que fusionem a gestão de riscos com a estratégia corporativa, podem ajudar a esclarecer as metas da organização naquela região, bem como os motivos e critérios de continuar operando lá. Essas decisões geralmente envolverão o Conselho, com contribuições de stakeholders internos e externos.

Aprofundar o entendimento das dependências econômicas e geopolíticas

O crescimento resiliente depende do alinhamento dos interesses e padrões dos setores público e privado contra o desequilíbrio criado pela competição política e econômica e pela incerteza contínua. Os governos devem assumir a liderança, com uma visão de longo prazo do alinhamento estratégico e geopolítico, e definir parâmetros claros para o comércio global em conformidade com quais as empresas e setores inteiros devem atuar. Para se oferecer suporte a setores de importância estratégica nacional, os decisores políticos podem definir incentivos que estimulem investimentos do setor privado em P&D, manufatura e distribuição. Diretrizes e padrões em áreas sensíveis de negócios – como comércio, propriedade intelectual, P&D, dados, e objetivos de ESG (práticas ambientais, sociais e de governança) – podem mudar a dinâmica dos setores e afetar a competitividade de cada país.

Utilizar o planejamento de cenários na geopolítica

As organizações podem se esforçar mais para elaborarem cenários analíticos detalhados que esclareçam ações futuras concretas – do tipo “e daí?” e “e agora?” –, particularmente contra ameaças altamente prováveis e de forte impacto. Uma agenda de ações para cada ameaça é essencial, tendo por base um entendimento profundo de eventos geopolíticos importantes. A cooperação entre os setores público e privado nesse planejamento de cenários é imprescindível, pois seus interesses são altamente interdependentes.

Na Conferência das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas em Glasgow (COP26) em 2021, a ambição de atingir net-zero [nível zero de emissões líquidas] introduziu novas considerações climáticas para decisores políticos e empresas. No ano seguinte, o aumento da inflação e a guerra na Europa levantaram dúvidas sobre as maneiras de alcançar uma transição energética segura, limpa e de custo acessível.

O preço da energia poderá continuar elevado por vários anos, tendência que afetará a competitividade de setores de uso energético intensivo e tornará ainda mais difícil a vida de populações vulneráveis. Como porcentagem da produção econômica global, os investimentos em energia desde 2015 permaneceram mais ou menos estáticos, entre 2,2% e 2,6% (o ponto máximo, em 2019).¹World Energy Investment 2022, Agência Internacional de Energia (IEA), 2022; World Energy Investment 2016, IEA, 2016. Somado a cadeias de suprimentos insuficientemente diversificadas e à escassez de mão de obra e matérias-primas essenciais para a transição energética, esse achatamento dos investimentos coloca em risco a disponibilidade e a segurança da energia.

As tarefas dentro dessa área multidimensional de resiliência são numerosas e têm enormes consequências sobre a qualidade da vida humana, a saúde do ambiente natural e a vitalidade da economia global.

Aumentar a independência e a sustentabilidade energéticas

Espera-se que a demanda por eletricidade aumente mais de 250% até 2050, tomando por base emissões zero.²World Energy Outlook 2022, Agência Internacional de Energia (IEA), 2022. Para atender à demanda, as organizações precisam diversificar as fontes de energia e acelerar a adoção de energias renováveis e limpas. Também devem investir na eletrificação da matriz energética, o que exigirá que os setores público e privado melhorem a eficiência e a confiabilidade da rede elétrica implantando tecnologias digitais que aumentem sua flexibilidade. A transição energética é também, por definição, uma transição de materiais e minerais, que precisa equacionar nossa dependência de certos minerais escassos produzidos em apenas alguns países. A demanda por alguns minerais de terras raras já é maior do que a oferta conhecida. Enfrentar esses desafios exige investimentos em P&D a fim de se encontrar minerais substitutos, acelerar a reciclagem de materiais e repensar as cadeias de suprimentos.

Adaptar os sistemas existentes e investir em novas tecnologias

Durante a transição, haverá uma nova infraestrutura lado a lado com os sistemas legados. Tecnologias que reduzam as emissões dos sistemas legados serão uma parte crucial da conquista do net-zero: instalações existentes para capturar, armazenar e usar carbono devem ser atualizadas; as tecnologias de captura direta do ar precisam ser aceleradas; e as instalações à base de gás natural devem ser adaptadas para diminuir o uso ou permitir o uso de uma mistura de combustíveis mais limpa. Agora é a hora de investir em escala em novas tecnologias promissoras que possam transformar o sistema energético. Até 2050, por exemplo, o hidrogênio azul poderá ser responsável por 20% da redução de emissões.

Desenvolver novas fontes de capital para investir em oportunidades de net-zero

As organizações dos setores público e privado devem investir em um portfólio diversificado de oportunidades promissoras, abordando a transição para a energia verde como faria uma firma de private equity. Um relatório recente da seguradora Swiss Re descobriu que o descompasso nos investimentos vem diminuindo, ainda que lentamente, e no ritmo atual o net-zero só será alcançável em 2069 – com quase 20 anos de atraso em relação às metas.³Hendre Garbers e Jerome Jean Haegeli, “Decarbonisation tracker: Progress to net zero through the lens of investment”, Swiss Re Institute, 7.out.2022. O capital necessário para se chegar ao net-zero levará a investimentos em novos minerais e materiais, equipamentos e processos, tecnologias, cadeias de suprimentos mais adaptáveis e oportunidades de negócios verdes. Os líderes precisam investir agora, pois a pesquisa da McKinsey sugere que as oportunidades ainda inexploradas para se chegar ao net-zero poderão valer trilhões de dólares até 2030 (Quadro 3).

Descarbonizar por meio da própria natureza

Atingir as metas net-zero para emissões de gases do efeito estufa requer uma remoção massiva do carbono dessas emissões. No momento, a única maneira econômica de remover CO₂ em escala é por meio do próprio ambiente natural. A utilização desse processo traz inúmeros benefícios adicionais, incluindo controle de inundações e resiliência alimentar.⁴Scaling investments in nature: The next critical frontier for private sector leadership, Fórum Econômico Mundial, 2022. Soluções climáticas naturais poderiam ser responsáveis por até um terço da redução de emissões necessária para se atingir a meta de 1,5°.⁵Nature and net zero, Fórum Econômico Mundial, 2021. Para tanto, os governos podem recorrer a estruturas regulatórias que impeçam danos ao meio ambiente, enquanto as empresas devem começar a avaliar os riscos ambientais como parte de seus critérios de investimento. O valor dos ativos naturais precisa ser calculado: por exemplo, a precificação justa do carbono ou da água pode influenciar o uso desses recursos onde os mercados voluntários de carbono desempenham papel fundamental. Esses mercados precisam ser expandidos rapidamente, desde que assegurem critérios de alta qualidade para créditos de carbono. Por sua vez, as empresas devem considerar soluções baseadas na própria natureza como parte de suas estratégias de lucratividade, e os governos poderão aproveitar o potencial econômico de longo prazo de tais projetos. O ambicioso projeto da Grande Muralha Verde, empreendido pela União Africana para combater a degradação do solo, a desertificação e a seca, é um bom modelo. Além de capturar grandes quantidades de carbono, o projeto visa oferecer terras férteis e segurança alimentar a populações vulneráveis.

Assegurar energia acessível e segurança alimentar e hídrica

Alimentos, água, energia e mudanças climáticas são desafios fundamentalmente interligados. Se não conseguirmos equacionar a resiliência, correremos o risco de eventos climáticos de magnitude ainda maior e o consequente aumento de danos físicos. Em 2021-22, inundações no Paquistão, tempestades tropicais no Leste da Ásia e secas nos Estados Unidos, África, Europa e China reduziram a disponibilidade de alimentos e resultaram em preços mais elevados. Tanto a resiliência do sistema alimentar como a segurança nutricional são necessárias para que as populações tenham uma vida saudável. Portanto, inúmeros stakeholders terão que trabalhar em conjunto a fim de se efetuar a transição para uma agricultura verde que produza maior abundância de alimentos mais saudáveis. É também preciso que haja disponibilidade de energia e descarbonização para conter as mudanças climáticas e permitir que todos os países produzam alimentos de forma sustentável. Juntos, os setores público e privado precisam pensar a fundo sobre essas questões interconectadas e garantir que os esforços estejam alinhados para criar segurança alimentar e hídrica, e para assegurar a disponibilidade de energia.

Os líderes e suas organizações precisam entender melhor as dependências da cadeia de suprimentos e, em suas operações, reduzir não só as vulnerabilidades geopolíticas e tecnológicas, mas também aquelas decorrentes de haver uma única fonte de certos recursos. Ao mesmo tempo, os esforços de resiliência não devem sacrificar as relações de longa data com fornecedores nem as interconexões globais que contribuem para a prosperidade. Para identificarem riscos que ainda estejam além do horizonte, empresas e governos precisam intensificar a adoção da “detecção antecipada” e do planejamento de cenários. Não se trata de uma tentativa de prever o futuro; é uma abordagem que avalia uma gama de resultados possíveis a partir de forças e tendências ativas, e então associa esses resultados a protocolos de ação e encaminhamento baseados em gatilhos específicos.

Mudanças na demanda são uma causa familiar de disrupções na oferta. Fatores geopolíticos podem provocar uma tendência de desglobalização no comércio, fazendo com que as relações com fornecedores se tornem cada vez mais politizadas. No entanto, essas pressões também irão se deparar com as realidades de um mundo interdependente, criando desafios regulatórios e aumento de custos. Nenhuma região do mundo está perto de ser autossuficiente; todas importam no mínimo 25% de um ou mais recursos naturais ou bens manufaturados importantes.⁶“Global flows: The ties that bind in an interconnected world”, McKinsey Global Institute, 2022.

Os líderes e suas organizações precisarão recorrer a suas experiências recentes com as disrupções na cadeia de suprimentos. Para que essas cadeias se tornem mais resilientes, eles devem enfatizar temas em três áreas:

A pegada de carbono do sourcing

Os movimentos para reconfigurar a pegada de carbono do sourcing devem ser medidos em relação ao valor de preservar as fontes de suprimentos existentes. A integração vertical, onde for apropriado, também deve ser considerada. Os benefícios potenciais de agregar novos locais de sourcing devem ser ponderados com os desafios inerentes de desfazer relações de longa data com fornecedores. Dado o crescimento orgânico das cadeias de suprimentos no século 21, com seus muitos elementos interconectados, isso não será fácil. Se decidirem se desvincular das fontes existentes, as organizações poderão sofrer prejuízos devido à propriedade intelectual que haviam compartilhado e por abrirem mão dos benefícios dos investimentos de longo prazo. Portanto, ao mesmo tempo em que consideram cuidadosamente planos de reconfiguração mais ambiciosos, as organizações devem já ir tomando rapidamente algumas iniciativas definitivas.

• Considerar uma integração vertical direcionada para criar vantagem competitiva. Configurações convencionais – pelas quais a empresa retém para si a fabricação de produtos estáveis e de alto volume, mas transfere para cofabricantes comuns os produtos de nicho e projetos especiais – já não são sempre a opção mais apropriada. Em vez disso, talvez seja mais importante investir em categorias de giro rápido e baixa confiabilidade, que são críticas para o crescimento.
• Aumentar a quantidade de buffers da cadeia de suprimentos onde necessário. Já antevendo possíveis disrupções na oferta (como escassez de insumos), as empresas podem implantar estratégias de multisourcing e estocar matérias primas e outros materiais. Será necessário adotar uma abordagem estratégica para identificar os insumos críticos e os materiais raras que deverão ser obtidos de múltiplas fontes e armazenados.

Detecção antecipada e planejamento de cenários

No processo de planejamento, as previsões e prognósticos estão dando lugar a um planejamento de cenários mais profundo e capaz de detecção antecipada, com protocolos de ação e encaminhamento baseados em gatilhos específicos. Respostas ágeis e flexíveis dependem da capacidade de enxergar riscos e tendências que ainda estão além do horizonte. E dados de alta qualidade são vitais para os esforços de criar visibilidade de ponta a ponta na cadeia de suprimentos – incluindo o mapeamento dos fornecedores de “nível n” – isto é, aqueles além do nível 2 [os fornecedores de fornecedores]. Neste momento de grandes disrupções, um número crescente de organizações está efetuando essas melhorias, embora os mapas de fornecedores de nível n continuem sendo uma ferramenta subutilizada na gestão da cadeia de suprimentos.⁷“Taking the pulse of shifting supply chains”, McKinsey, 26.ago.2022. Maior visibilidade de ponta a ponta da cadeia de suprimentos é fundamental para definir e reforçar metas de sustentabilidade de longo prazo.

Capacitação na organização da cadeia de suprimentos

As organizações precisam investir no desenvolvimento de capacidades avançadas para enfrentar a disrupção de suas cadeias de suprimentos. As técnicas para fazer isso incluem práticas de cenários disruptivos e reexame das lições de erros do passado e dos perigos que só foram evitados no último instante. A detecção da demanda e as previsões dinâmicas exigem técnicas avançadas de machine learning e mecanismos de capacitação impecáveis. Ao se prepararem para utilizar tecnologia e dados para atender às demandas variáveis dos clientes, as empresas precisam oferecer incentivos para que talentos internos trabalhem em suas equipes digitais da cadeia de suprimentos. Maior clareza acerca da colaboração e competição nos setores público e privado ajudará a tornar as escolhas de investimento mais previsíveis e a reduzir consequências inesperadas. Prioridades conflitantes surgirão entre a necessidade de desvincular certas categorias da cadeia de suprimentos e de manter os elos com outras. Uma estrutura clara e baseada em regras para a colaboração e a competição ajudará a desfazer incertezas e melhorar as condições de crescimento resiliente e investimentos de longo prazo. E assegurar a inclusão de países menos desenvolvidos também será crucial para ajudá-los a ter sucesso.

As organizações de amanhã precisam se tornar significativamente mais flexíveis para se ajustarem às mudanças econômicas. Isso exigirá um processo decisório mais descentralizado e um novo modelo de liderança, que cultive talentos e equipes autossuficientes com conhecimentos relevantes. Ao mesmo tempo, a economia de amanhã exigirá novas habilidades. Sociedades e organizações precisarão investir em educação, especialmente na educação infantil, para reverter uma crescente escassez de talentos, reduzir as desigualdades sociais e recapacitar e requalificar a força de trabalho existente.

As dinâmicas organizacionais estão mudando rapidamente, à medida que crises e disrupções aceleram. As tendências demográficas e inovações tecnológicas, já presentes antes da pandemia de COVID-19, tornaram-se mais pronunciadas, e a escassez de mão de obra e a falta de qualificação profissional contribuem para aumentar a incerteza. Velocidade e agilidade são indispensáveis, pois as disrupções exigem mudanças rápidas na direção estratégica e na alocação de recursos, mas os processos e estruturas de muitas organizações continuam sendo rígidos demais para que elas possam reagir com eficácia.

Por onde começar a mudar essa equação? Um bom ponto de partida é a liderança. Hoje, as organizações dos setores público e privado carecem das capacidades de liderança necessárias. Pesquisas mostram que, durante e depois da pandemia de COVID-19, um número significativo de funcionários, de diversos setores, planejou deixar seu emprego devido a problemas com a gestão e a liderança. No entanto, inúmeros esforços para melhorar a qualidade da liderança fracassam, principalmente porque não incorporam sistematicamente a criação de líderes na organização como um todo.

Enquanto isso, a escassez de talentos vem afetando diretamente o crescimento das empresas e o bem-estar público. Três quartos das empresas relatam dificuldades para contratar talentos, cuja escassez atingiu o nível mais alto em 16 anos.⁸“The talent shortage survey”, ManpowerGroup, 2022. Pesquisa da McKinsey calculou que 375 milhões de trabalhadores em todo o mundo precisarão adquirir novas habilidades até 2030.⁹Sapana Agrawal, Aaron De Smet, Sébastien Lacroix e Angelika Reich, “To emerge stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now”, McKinsey, 7.maio.2020. Ao mesmo tempo, em maior número do que nunca, funcionários estão deixando ou planejando deixar seu emprego.

O descompasso entre oferta e demanda de talentos é ainda maior em países de baixa e média renda, onde a pandemia debilitou gravemente a educação. Segundo a UNICEF, o percentual de crianças de dez anos incapazes de compreender um texto escrito simples passou de 57% para 70% durante esse período, e apenas 40% dos jovens estão no caminho certo para adquirir as competências de leitura e matemática do ensino secundário.¹⁰“70 per cent of 10-year-olds in ‘learning poverty’, unable to read and understand a simple text”, UNICEF, junho 2022. Tal nível de pobreza na educação pode implicar uma perda de US$ 21 trilhões na renda potencial do agregado de trabalhadores ao longo da vida. Também sugere que a escassez de talentos provavelmente se tornará ainda mais aguda.

Para superarem esses desafios, as organizações terão que investir em resiliência organizacional, aliando os talentos à estratégia. Este é um meio comprovado de criar valor, pois organizações resilientes absorvem choques e os transformam em oportunidades, dando um “salto à frente” em tempos de crise. Para desenvolverem resiliência em talentos, liderança e educação, as organizações precisam atuar em vários temas:

Promover organizações mais flexíveis e ágeis

Organizações ágeis confiam em processos decisórios descentralizados e em equipes autossuficientes e capacitadas. Elas são capazes de reagir rapidamente a disrupções testando, aprendendo e ajustando uma solução “boa o suficiente”. Processos mais lentos de planejamento e controle podem vir em seguida, mas o trabalho inicial deve ser realizado em ciclos rápidos de exploração, execução e aprendizado. A mentalidade governante deve ser de descoberta, com menos níveis hierárquicos entre a alta liderança e o campo de ação. Essa abordagem depende de uma camada hierárquica intermediária que seja resiliente, empreendedora e capacitada com conhecimentos relevantes que permitam decisões em nível local.

Uma estrutura flexível de talentos também é necessária, a qual pode ser desenvolvida mediante um mapeamento de habilidades que identifique os talentos necessários e realoque as pessoas certas à medida que as prioridades mudam. As equipes devem ter autonomia para tomar decisões estratégicas quando deparam informações novas ou incompletas, e devem assumir responsabilidade pelos resultados. Um movimento importante é a passagem de uma estrutura de comando e controle para uma de colaboração, isto é, de hierarquias isoladas, inflexíveis e opacas para redes abertas, transparentes e colaborativas imbuídas de uma mentalidade de parceria. Sistemas de suporte que estimulem um fluxo virtuoso de debate e feedback ajudarão as equipes a aprender com a experiência e a se adaptar melhor a novos desafios.

Cultivar líderes adaptáveis

As organizações precisam de líderes que saibam lidar com o novo grau de incerteza e complexidade. O desenvolvimento de líderes deve começar com uma definição clara das funções de liderança resilientes e adaptáveis de que a organização precisa. Entre as qualidades mais valiosas estão vontade de seguir em frente, discernimento para tomar decisões sob condições incertas e prontidão para mudar de direção rapidamente conforme as circunstâncias exigirem. Para um líder, as habilidades pessoais são talvez as mais importantes: líderes adaptáveis colaboram e constroem redes de apoio fortes e baseadas na confiança.

As organizações podem apoiar seus líderes criando balizas que impeçam preconceitos, evitem reações exageradas numa crise e mantenham o foco no percurso à frente. Devem ter como objetivo desenvolver líderes capazes de ir além das reações unidimensionais diante de uma crise, a fim de que possam inspirar, apoiar e liberar o potencial dos outros. É preciso que os líderes sejam capazes de aceitar paradoxos e ambiguidades, dedicar tempo a ouvir e orientar os membros da equipe, identificar oportunidades onde outros veem problemas e reagir com rapidez sem perder de foco a resiliência de longo prazo.

Apoiar a diversidade e a inclusão

Diversidade e inclusão são hoje atributos fundamentais de organizações bem-sucedidas, sendo que as mais diversificadas têm desempenho significativamente melhor do que as menos diversificadas.¹¹“Diversity wins: How inclusion matters”, McKinsey, maio 2020. Grupos de trabalho e times de liderança inclusivos e diversificados promovem ideias diversificadas e estimulam as capacidades de questionar, buscar mudanças e pensar de forma diferente – capacidades inestimáveis que ajudam a organização a se adaptar e sair fortalecida das crises. Um ambiente de segurança psicológica deve ser cultivado na força de trabalho, favorecendo a diversidade criativa do pensamento e da colaboração, pois as pessoas se sentirão livres para trazer seu verdadeiro eu para o trabalho. A representatividade dos talentos diversificados é um começo, mas as organizações precisam ir além: os funcionários também precisam de igualdade de oportunidades, que só é alcançada com justiça, transparência e meritocracia.

Capacitar os gestores de talentos e desenvolver habilidades continuamente

As organizações precisam se preparar hoje para as habilidades de amanhã. Adotando uma visão de longo prazo na gestão de talentos, devem investir mais vigorosamente na contratação, desenvolvimento e retenção de talentos. Sem abandonarem as alavancas tradicionais para atrair e reter talentos – remuneração, cargos com nomes e oportunidades de avanço profissional – também podem se tornar mais criativas. Uma abordagem de contratação baseada em habilidades é uma maneira vital de se valer de pools de talentos outrora negligenciados, por exemplo. As organizações também devem investir na recapacitação e requalificação da força de trabalho existente, movimentos que aumentam a flexibilidade no que diz respeito às capacidades necessárias e ao capital em um ambiente volátil. Novos perfis de emprego exigirão “meta-habilidades” adicionais, como estratégias cognitivas para lidar com informações novas e sempre mutáveis. Um programa de capacitação bem-sucedido deve ser baseado em um entendimento claro de quais indivíduos, exatamente, precisam de quais habilidades para que as metas organizacionais sejam atingidas.

Enfrentar a crise de aprendizagem

As economias precisam de novas habilidades. A educação básica precisa ser ampliada para eliminar as lacunas de habilidades e efetivar o pleno potencial da força de trabalho do futuro. Como os tipos de trabalhadores necessários variam com as mudanças tecnológicas, alguns países e segmentos populacionais estarão mais bem situados do que outros. A transformação da educação deve incluir precisamente os países em desenvolvimento menos bem situados (e também as populações de baixa renda dos países desenvolvidos) para assegurar a igualdade e a plena participação na economia global.

Para prepararem a força de trabalho do futuro, os países precisam de sistemas educacionais que atendam aos estágios iniciais da educação. Os governos participantes da Conferência Mundial sobre Cuidados e Educação na Primeira Infância da UNESCO enfatizaram que o acesso universal à educação infantil é um fundamento crítico para a aprendizagem futura. Os setores público e privado devem trazer suas perspectivas singulares (e também uma agenda de habilidades para o futuro) para, desse modo, contribuírem para melhorar a educação. Sociedades e empresas terão mais chances de sucesso se adotarem uma cultura de aprendizagem contínua ao longo da vida e promoverem oportunidades educacionais formais e informais para crianças e adultos. Organizações públicas e privadas focadas no desenvolvimento de lideranças e talentos resilientes poderão criar um círculo virtuoso de melhoria, isto é, um ambiente organizacional adaptável que atraia os talentos necessários e estejam em posição mais resiliente para alcançar o crescimento sustentável.

Uma abordagem multifacetada se faz necessária para enfrentar a demanda crescente por serviços de saúde, os gargalos de suprimentos médicos e a falta prontidão para emergências, garantindo, ao mesmo tempo, acesso equitativo a assistência médica. Os líderes devem priorizar a saúde preventiva e holística, promovendo assim uma vida mais longa e de melhor qualidade – uma diferença de 18 anos na expectativa média de vida separa as populações dos países de baixa e alta renda. A capacidade e a produtividade dos serviços de saúde precisam aumentar para eliminar lacunas na oferta. O ônus dos custos de saúde precisa ser reduzido por meio de investimentos suficientes em educação sanitária e tecnologia digital.

A pandemia de COVID-19 revelou a falta de preparo dos sistemas de saúde e trouxe à tona questões mais amplas de resiliência em saúde e sustentabilidade no longo prazo. Para se construir um sistema de saúde muito mais resiliente e sustentável, os setores público e privado precisarão colaborar para superar uma série de desafios, desde a sobrecarga desse sistema até a disponibilidade e entrega de vacinas, além de questões de produtividade. É esperado que as tensões nos sistemas de saúde se tornem mais intensas nas próximas décadas e que aumente o descompasso entre demanda e oferta insuficiente. Também é esperado que a demanda cresça, por uma variedade de motivos, incluindo tratamentos inovadores, aumento da expectativa de vida, envelhecimento da população, maior incidência de transtornos mentais e comportamentais, e mudanças climáticas.

Por exemplo, calcula-se que o segmento da população mundial com mais de 60 anos dobrará, para 2,1 bilhões, até 2050. Essa tendência gerará demandas adicionais consideráveis por serviços de saúde. Outro fator é que os transtornos mentais e por uso de drogas aumentaram 13% de 2008 a 2017, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), que também relata que o tratamento de pessoas que sofrem com depressão e ansiedade custa $1 trilhão anuais.¹²“Mental health: Fact sheet”, Organização Mundial da Saúde, 2019. Estes e outros desafios serão exacerbados pela escassez global de profissionais de saúde.

A OMS estima um déficit global de 15 milhões de profissionais de saúde em 2030, principalmente em países de renda baixa e média-baixa.¹³“Health workforce”, Organização Mundial da Saúde, acessado em 28.jan.2023. Líderes dedicados a aumentar a resiliência da saúde terão que adotar uma abordagem multifacetada (com extensa coordenação entre os setores público e privado) que priorizará os cuidados preventivos e holísticos, expandirá a capacidade, melhorará a prontidão para choques e garantirá acesso equitativo aos serviços de saúde.

Priorizar cuidados preventivos e saúde holística

Pesquisas indicam que, com investimentos em cuidados preventivos e crônicos, os sistemas de saúde podem reduzir o ônus global de doenças em 25%. As áreas que requerem investimento incluem: melhorar a sustentabilidade ambiental, encorajar comportamentos mais saudáveis, disponibilizar alimentos mais saudáveis e água potável, e ampliar o acesso a vacinas e tratamentos preventivos em geral. Tecnologias como inteligência artificial, automação e big data podem ajudar na prevenção, diagnóstico e tratamento de doenças. Essas iniciativas certamente proporcionarão retornos positivos do investimento: para cada dólar aplicado na melhoria da saúde, é possível obter um retorno econômico duas a quatro vezes maior (Quadro 4).¹⁴“Prioritizing health: A prescription for prosperity”, McKinsey Global Institute, 2020.

Os benefícios econômicos das melhorias na saúde poderão agregar trilhões de dólares ao PIB global até 2040. Populações mais saudáveis implicam maior participação na força de trabalho e uma melhor qualidade geral de vida. Uma maior disponibilidade geral de cuidados preventivos também pode contribuir para reduzir a incidência de distúrbios mentais. Os programas de saúde mental patrocinados por governos e empregadores, associados à cobertura dos seguros-saúde, podem aumentar a conscientização do problema, reduzir o estigma e ampliar o acesso a tratamentos. Priorizar a saúde preventiva e holística aumentará a resiliência dos sistemas de saúde, acrescentando anos de vida de melhor qualidade para todos.

Aumentar a capacidade e a produtividade dos sistemas de saúde

As sociedades precisam aumentar a capacidade e a produtividade dos sistemas de saúde e expandir a força de trabalho. Essas melhorias terão um custo, mas a digitalização e outras inovações podem reduzi-lo em até 15%. As causas da escassez de profissionais de saúde diferem conforme o país e a localidade: canais de educação deficientes, prazos alongados de recrutamento e diferenças na remuneração dos setores público e privado são alguns fatores. Outra questão é o forte impacto da pandemia de COVID-19 sobre as mulheres que trabalham fora. Em muitas sociedades, o ônus de cuidar das crianças (e dos idosos) recai desproporcionalmente sobre as mulheres. E durante a pandemia, muitas delas – incluindo profissionais da área da saúde – foram forçadas a deixar a força de trabalho.¹⁵Amira Ghouaibi e Mbali Motsoeneng, “How to protect healthcare workers – and improve pandemic preparedness”, Fórum Econômico Mundial, 2.jun.2021.

Diante desses desafios, cinco tipos de ações serão necessários para expandir a saúde pública e o número de profissionais de saúde: 1) apoiar e reter os trabalhadores atuais, enfatizando igualmente a missão e as pessoas, 2) atender à necessidade de novas capacidades contratando e treinando estrategicamente, 3) ampliar de maneira flexível a força de trabalho com medidas proativas de contratação, 4) acelerar a formação de talentos na área da saúde, e 5) formar mais mulheres para serem médicas, enfermeiras e outras profissionais de saúde, oferecendo remuneração igual para trabalho igual.

Aumentar a resistência contra futuras crises de saúde globais

É preciso investir hoje para aumentar a resistência global contra futuras pandemias. Com vistas a preparar o mundo para a próxima ameaça, especialistas em saúde e decisores políticos enfatizam cinco áreas focais de investimento. Primeira, criar sistemas “sempre ligados” que estejam prontos para assim que houver um surto. Segunda, melhorar a vigilância sanitária com mecanismos robustos que ajudem a interromper as cadeias de transmissão mais cedo. Terceira, investir em capacidade flexível para preparar os sistemas de saúde a lidarem com picos de demanda e ainda assim fornecerem serviços essenciais. Quarta, mudar a agenda de resposta a epidemias com mecanismos de prevenção ativa, em vez de ficar aguardando a ocorrência de um surto. Quinta, desenvolver a capacidade da cadeia de suprimentos de saúde em todo o sul global para a fabricação de vacinas e produtos farmacêuticos. Pesquisas estimam que reduzir substancialmente o impacto de futuras pandemias exigirá investimentos de $85 a $130 bilhões nos próximos dois anos, e de aproximadamente $20 a $50 bilhões por ano depois disso. Esse gasto equivale a cerca de $5 por ano para cada habitante do mundo.¹⁶Matt Craven, Adam Sabow, Lieven Van der Veken e Matt Wilson, “Not the last pandemic: Investing now to reimagine public-health systems”, McKinsey, 21.maio.2021.

Cuidados equitativos

Serviços de saúde adequados precisam ser estendidos a populações vulneráveis que ainda não têm acesso a eles. A expectativa média de vida nos países de alta renda é 18 anos superior à dos países de baixa renda. Além disso, mesmo nos países de alta renda, o diferencial pode ser ainda maior entre os segmentos mais ricos e mais pobres da população. Três conjuntos de ações serão particularmente importantes para lidar com a desigualdade da assistência médica. Primeiro, corrigir certos fatores sociais que são determinantes da saúde, como alimentação, moradia, transporte e bem-estar no trabalho. Esses fatores podem influenciar até 70% das intervenções médicas.¹⁷Time to act: Investing in addressing social determinants to improve health, Fórum Econômico Mundial, 2021. Segundo, investir para assegurar que as inovações em saúde e assistência médica sejam distribuídas de forma equitativa. Terceiro, aumentar o envolvimento das comunidades carentes de serviços de saúde e ajudá-las a estabelecer relações de confiança com os profissionais de saúde. Isso é de vital importância. Reduzir a desigualdade da assistência médica oferecida aos vários grupos sociais fortalecerá os sistemas de saúde e contribuirá significativamente para o crescimento econômico.

A digitalização e a tecnologia serão os principais fatores de ganhos de produtividade no longo prazo, agregando agilidade e velocidade às organizações. Como acontece com todas as inovações, esses esforços serão bastante iterativos e passarão por mudanças rápidas. No entanto, é importante que os líderes adotem uma perspectiva de longo prazo para o impacto dessas mudanças no crescimento, identifiquem oportunidades-semente e desenvolvam uma abordagem de portfólio para o crescimento. A tecnologia será um fator chave de mudança em todas as áreas de resiliência – especialmente nas cadeias de transição energética, educação, saúde e suprimentos. As disrupções e os riscos resultantes das transições tecnológicas precisam ser gerenciados. Aqui, as áreas afetadas incluem segurança cibernética (pois ameaças continuam a proliferar) e militância social, cujos objetivos são a definição de parâmetros éticos que protejam a privacidade pessoal, a promoção da inclusão e a erradicação da exclusão digital, entre outros. A Organização Internacional do Trabalho estima que oferecer cobertura universal de banda larga implica conectar três bilhões de pessoas que nunca utilizaram a internet. Somente esta ação poderia criar 24 milhões de novos empregos em todo o mundo, incluindo milhões de empregos para jovens.

Os ganhos de produtividade decorrentes da digitalização e da tecnologia nas últimas décadas deverão continuar à medida que uma nova onda de tecnologias – desde IA até big data e automação – via tornando possível a ocorrência de saltos contínuos na produtividade. Essa onda de crescimento da produtividade também deve abrir caminhos para as economias crescerem sem um aumento correspondente no consumo de carbono. No entanto, nem todas as instituições estão preparadas para aproveitar e aplicar essas inovações de uma forma que gere vantagem competitiva.

Investimentos em IA, big data e automação

Dada a complexidade do cenário tecnológico atual, organizações do setor público e empresas privadas talvez tenham dificuldades para tomar decisões relativas à propriedade da tecnologia. Em cada organização, é melhor que algumas tecnologias sejam próprias enquanto outras devem ser terceirizadas ou desenvolvidas em ambientes de código aberto. Garantir acesso aos talentos certos e fomentar inovações num contexto de trabalho remoto e preferências presenciais poderá desafiador para muitas organizações. A IA está substituindo habilidades avançadas, de modo que o impacto dessas inovações na sociedade poderá ser problemático ou até indesejável. Estratégias que permitam aos trabalhadores adquirir habilidades de nível mais elevado e lhes ofereçam carreiras profissionais alternativas são necessárias para evitar que partes da força de trabalho sejam desfavorecidas e sofram uma redução no padrão de vida. Os governos só têm a ganhar com uma abordagem mais matizada de investimentos em tecnologia – a ideia é manter a flexibilidade sem exaurir desproporcionalmente o capital, aumentar as dependências ou expor a organização a riscos excessivos.

Novos riscos e dependências

A adoção acelerada de novas tecnologias poderá criar novos riscos e dependências, pois é possível que falhas na segurança cibernética venham a ocorrer. Em um estudo de 2022, 57% dos executivos relataram pelo menos uma violação de dados nos três anos anteriores; 42% relataram prejuízos financeiros.¹⁸Jim Boehm, Liz Grennan, Alex Singla e Kate Smaje, “Why digital trust truly matters”, McKinsey, 12.set.2022. Organizações públicas ou privadas devem fortalecer a segurança cibernética com estratégias eficazes. Governos e “ciberlíderes” do setor privado precisam aprender uns com os outros para criarem a organização segura do futuro. Os governos, para melhor gerenciarem os riscos tecnológicos (incluindo as dependências que esses riscos criam), precisam colaborar com o setor privado no planejamento estratégico. A tecnologia será um dos principais fatores de desenvolvimento econômico e poderá ser profundamente afetada por tendências geopolíticas. Os decisores políticos deverão orientar o setor privado quanto às dependências aceitáveis e aquelas que têm que ser reduzidas. Idealmente, tal orientação deve partir de uma colaboração público-privada que utiliza o planejamento baseado em cenários. À medida que os parâmetros forem sendo definidos, os decisores políticos poderão oferecer suporte às inovações por meio de políticas públicas e financiamentos.

Impacto social, ética e inclusão

Empresas e decisores políticos precisam de um arcabouço ético para a adoção de tecnologias que leve em conta o impacto social e a inclusão, pois novas tecnologias costumam levantar questões com implicações sociais, como direitos de acesso ou à privacidade. As empresas devem ir além de mero cumprimento de regulamentações e desenvolver seus próprios arcabouços éticos para tentarem resolver questões como privacidade de dados e a aplicação de IA, que evoluem continuamente. Por sua vez, os decisores políticos devem estabelecer regras éticas claras para impactos sociais. A regulamentação da privacidade de dados, do uso ético da IA e da inclusão digital precisa proteger a sociedade e, ao mesmo tempo, orientar governos e organizações do setor privado. Outro problema é que, tanto nos negócios como na sociedade, os aprimoramentos tecnológicos beneficiam principalmente os segmentos mais ricos da população. Políticas que visem equipar a sociedade inteira com as ferramentas e capacidades necessárias para compartilhar os ganhos econômicos podem fazer toda a diferença e assegurar que os sistemas educacionais para crianças, jovens e adultos sejam bem financiados e adequados às necessidades do futuro. Também a força de trabalho do futuro precisará de novas habilidades, de modo que cuidados e atenção especiais devem ser dedicados a segmentos historicamente mal atendidos para garantir que eles estejam devidamente representados em todos os programas de requalificação. As atividades de desenvolvimento econômico devem, de modo geral, ser conduzidas a partir de uma perspectiva de equidade.

As organizações que atuam no contexto dos temas de resiliência devem apoiar suas iniciativas com quatro habilitadores de resiliência.

Uma nova liderança em resiliência e novas capacidades organizacionais

As organizações devem fortalecer sua capacidade de gerir crises e, ao mesmo tempo, desenvolver as mentalidades e capacidades necessárias para previsão, preparação, resposta e reorientação.

Olhar para além do momento imediato e pensar no futuro

As intervenções no dia a dia e o gerenciamento do curto prazo são sempre necessários para resolver problemas imediatos, alguns dos quais – como pandemias e disrupções no abastecimento – podem ser bastante severos e duradouros. No entanto, meramente responder a problemas emergentes não basta para enfrentar as incertezas e disrupções de longo prazo. Desafios como tensões geopolíticas prolongadas, mudanças nas demandas dos clientes, disponibilidade de mão de obra e lacunas de habilidades exigem que organizações e líderes resolvam desafios de longo prazo ainda enquanto mitigam impactos mais urgentes.

Superar o estado de crise contínua para aliviar a exaustão organizacional

Não é incomum que os líderes e suas equipes fiquem exauridos após longos períodos “combatendo incêndios” e gerindo crises – fenômeno exacerbado nos últimos anos por uma onda sem precedentes de disrupções. Abordagens eficientes para mitigar e adaptar-se à incerteza e à disrupção (sem descartar a estrutura tradicional de forças-tarefas) são úteis para tentar resolver esse problema, mas implicam mais do que simplesmente abrir espaço para os gestores lidarem com crises. Os líderes também precisam dar lugar a discussões sobre possíveis estados futuros ao elaborarem planos estratégicos que preparem a organização para eventos que ainda estão no horizonte.

Desenvolver uma nova mentalidade de liderança em resiliência

Isto envolve definir estratégias para superar as incertezas e abraçar os desafios de um ambiente em contínua evolução. Os líderes precisam transmitir uma visão futura inspiradora e ambiciosa de como será a vida após a crise. Onde for preciso agir, a alta liderança deve atuar de forma rápida e decisiva, realocando recursos conforme necessário. Renovação constante, geração de ideias em ritmo acelerado, agilidade, adaptabilidade, resiliência e inovação são os principais fatores determinantes de sucesso. E se o grau de incerteza permanecer elevado, definir as opções disponíveis e o momento ideal das decisões será de grande importância.

Estimular a organização a pensar de modo resiliente

Isso deve abranger muitas áreas funcionais, como gestão e sourcing da cadeia de suprimentos, dados e tecnologia, P&D, produção e vendas. Capacidades que permitam flexibilizar o trabalhar face aos níveis crescentes de incerteza são particularmente desejáveis. Por exemplo, a gestão da cadeia de suprimentos deve ir além do sourcing global focado apenas na otimização de custos: por exemplo, P&D pode explorar um portfólio mais amplo de tecnologias futuras potenciais e vendas pode considerar a regionalização do acesso ao mercado. Além disso, organização como um todo deve se esforçar para substituir silos isolados por um projeto multifuncional mais horizontalizado, de modo a alinhar compras, produção e vendas para que possam enfrentar melhor os desafios geopolíticos.

Uma estrutura de resiliência holística para ampliar a capacidade de previsão e o suporte analítico

Os líderes precisam de mais informações de alta qualidade para antever possíveis disrupções, interpretar novas incertezas e tomar decisões melhores ao lidarem com eventos disruptivos. Isso requer um referencial bastante amplo, que vá além dos mercados imediatos de suprimentos e distribuição e considere fatores geopolíticos, tecnológicos e sociais. O impacto na cadeia de suprimentos, as oportunidades de negócios, as mudanças climáticas, a transição energética, os padrões sociais e as demandas do cliente são todos de particular importância. As organizações devem realizar robustos testes de cenário dos elementos do modelo de negócio e efetuar avaliações de impacto a intervalos mais curtos do que o ciclo orçamentário típico. Os líderes provavelmente desejarão considerar uma variedade de cenários que vá além da tradicional perspectiva de vantagens/desvantagens. Uma estrutura de resiliência holística é capaz de não só avaliar as capacidades de resiliência, mas também determinar as áreas que precisam ser aprimoradas (Quadro 5).

Do mesmo modo, os decisores políticos e líderes do setor público precisam fortalecer e incorporar a liderança em resiliência e as capacidades de resiliência ao governo e às instituições públicas. A estrutura de resiliência do setor público mapeia as capacidades e as áreas de melhoria (Quadro 6).

Definir uma agenda de resiliência holística de longo prazo

A agenda dos governos pode muitas vezes acabar dominada por interesses políticos imediatistas e antagônicos devido às restrições rígidas sobre os gastos públicos. Uma liderança em resiliência eficaz equilibra os imperativos de curto prazo com as necessidades de longo prazo em todas as áreas relevantes, incluindo geopolítica, meio ambiente, contexto sociodemográfico, disrupções tecnológicas em infraestruturas críticas, dependências comerciais e da cadeia de suprimentos, políticas industriais, saúde, educação e trabalho, e segurança nacional. É importante ressaltar que a liderança em resiliência precisa se fazer aparente em todos os níveis: governo regional e local, empresas privadas e estatais, organizações não governamentais (ONGs) e organizações comunitárias. Dadas as interdependências entre países, as agendas de resiliência precisam ser alinhadas internacionalmente, pelo menos no âmbito intergovernamental.

Definir resiliência como uma área distinta de diretivas políticas com um stakeholder central

Levar adiante uma agenda de resiliência exigirá colaboração entre ministérios governamentais, bem como alinhamento internacional. Atualmente, a agenda de resiliência costuma ser definida em áreas distintas de diretivas políticas, nas quais a colaboração recíproca tende a ficar restrita a emergências (como a pandemia de COVID-19), crises energéticas e desastres naturais. Os governos locais, estaduais, regionais e nacionais fariam bem em se engajar em um diálogo ativo com o setor privado. Isso requer que haja um stakeholder central com acesso ao mais alto escalão do governo (presidente, primeiro-ministro ou chanceler) e com uma visão integrada de todos os níveis: no bojo do governo, em órgãos públicos específicos e nos âmbitos regional, municipal e local. No bojo do governo, o stakeholder deverá adquirir uma perspectiva que abranja o governo e a sociedade como um todo para evitar escolhas de políticas contraditórias pelos vários níveis do sistema.

Instituir inteligência prospectiva sistemática e análise de cenários

É preciso fortalecer o estado de prontidão utilizando, por exemplo, inteligência prospectiva sistemática, análises de cenários e a revisão das capacidades de resiliência. Existem várias maneiras de governos e organizações do setor público fortalecerem seu estado de prontidão contra crises potenciais. Valendo-se de dados e análises avançadas, poderão desenvolver sistemas robustos de dados econômicos para investigar eventos de modo sistêmico, utilizando o planejamento de cenários e análises de risco-benefício para identificarem o melhor modo de fomentar economias, empresas e comunidades vulneráveis locais. Podem também implementar cadastros de riscos e avaliações de vulnerabilidade, como fizeram o Reino Unido e Singapura, para avaliarem disrupções potenciais enquanto criam planos de preparação em todos os órgãos. Os governos devem atuar em todas as áreas de políticas públicas, traduzindo informações em cenários para testes de estresse, para evitarem ser simplesmente reativos, anteverem com mais precisão as implicações de eventos perturbadores e mitigarem crises de forma proativa. Também devem revisar sistematicamente sua capacidade de gerir crises em tais cenários e buscar definir planos de resiliência de longo prazo.

Financiamento da resiliência

A construção de empresas e sociedades resilientes e capazes de crescimento sustentável e inclusivo requer grandes investimentos de capital dos setores público e privado. As ações empreendidas em cada um dos seis temas de resiliência demandam recursos substanciais: concluir a transição para a neutralidade de carbono até 2050, por exemplo, exigirá gastos anuais equivalentes a 7,5% do PIB mundial em ativos físicos para sistemas de energia e uso do solo.¹⁹“The net-zero transition: What it would cost, what it could bring”, McKinsey, janeiro 2022. A necessidade de se preparar para incertezas (incluindo eventos disruptivos e de alto impacto, ainda que pouco prováveis) e enfrentá-las torna ainda mais imprescindível o financiamento da resiliência. É altamente positivo, portanto, que investimentos em resiliência gerem resultados positivos. As medidas de adaptação tendem a ser menos dispendiosas do que as de recuperação e permitem recuperação mais rápida de eventos imprevistos. A Comissão Global de Adaptações estima que $800 milhões investidos em sistemas de alerta antecipada em países em desenvolvimento poderiam reduzir os prejuízos com desastres climáticos em $3 a $16 bilhões por ano.

A despeito dos benefícios e da necessidade urgente de financiar a resiliência, as iniciativas para fortalecê-la continuam subfinanciadas. De um lado, os níveis atuais de endividamento dos países desenvolvidos levantam dúvidas quanto à sustentabilidade de tal financiamento, visto que a dívida pública de vários países chega a mais de 100% do PIB e que o endividamento privado tem pouco espaço de manobra, superando em alguns casos mais de 200% do PIB (Quadro 7). De outro, existe nos países em desenvolvimento enorme assimetria entre a necessidade e a disponibilidade de financiamentos para resiliência. No momento, o capital não está fluindo na velocidade necessária. Por exemplo, de acordo com as Nações Unidas, em 2020 os fluxos financeiros combinados de adaptação e mitigação foram no mínimo $17 bilhões inferiores aos $100 bilhões prometidos aos países em desenvolvimento.²⁰Adaptation gap report 2022: Too little, too slow: Climate adaptation failure puts world at risk, Programa das Nações UNidas para o Meio Ambiente, 2022.

Para capturar esses benefícios e atender à necessidade global de uma resiliência vigorosa, soluções de financiamento inclusivas e inovadoras são necessárias. As seguintes medidas podem ajudar:

Uma visão de longo prazo do custo-benefício da resiliência

Ao estabelecerem prioridades e planos financeiros plausíveis, o desenvolvimento de cenários e os testes de estresse quantitativos das disrupções (não de situações determinísticas) permitirão entender melhor os valores envolvidos em cada opção de crescimento, e também as medidas de mitigação de negatividades (como campanhas de vacinação e investimentos em adaptação climática). Análises de custo-benefício oferecem a transparência e as informações necessárias para se arrecadar fundos. Essa abordagem empírica precisa ser adotada em vários níveis – país, setor, empresa e indivíduo – para maximizar seu potencial como alavanca de resiliência. Além dos cenários e testes de estresse, os setores público e privado precisam desenvolver sistemas de alerta antecipada e monitoramento e previsão de eventos futuros para que possam reagir com rapidez e eficácia a novas disrupções.

Aumento da capacidade financeira e fiscal para criar resiliência

Novos mecanismos são necessários para garantir um volume suficiente de fluxos de capital para projetos de resiliência. Em primeiro lugar, devem ser criadas estruturas que incentivem fluxos de capital privado. As instituições públicas, por si só, não têm capacidade para financiar a grande alocação de capital necessária para se criar a devida resiliência e, portanto, terão que desempenhar papel importante em autorizar fluxos de capital privado na escala e tempo requeridos.

Há três grandes lacunas que hoje impedem que os investimentos privados aconteçam: falta de dados no nível do país, falta de clareza sobre onde investimentos são necessários e uma percepção de baixo retorno do investimento. Essas lacunas são ainda maiores nos países em desenvolvimento. As instituições públicas podem contribuir para eliminar esses empecilhos por meio de arcabouços legais e subsídios que reduzam os riscos e facilitem novos financiamentos – o que, por sua vez, resultará na expansão do PIB. Essas medidas ajudarão a atrair capital para todos os projetos que produzam retorno positivo. Mas outras intervenções governamentais serão necessárias para atrair capital privado a áreas subfinanciadas cujos modelos de negócio não tenham sido comprovados. Um exemplo claro é o financiamento da adaptação climática: apenas 1,6% das verbas vem de investimentos privados. Os governos precisam pensar em assegurar a capacidade fiscal requerida para assumirem os riscos que seguradoras privadas não têm condições de arcar sem a participação de órgãos públicos. Com o aumento dos riscos, os governos terão que aumentar sua receita para não incorrerem em desequilíbrios fiscais ao intervirem.

Em segundo lugar, novas estruturas para os mercados de capitais e para seguradoras são necessárias tanto para garantir a oferta de financiamento como para empreender ações de mitigação de último recurso.²¹A Swiss Re mostrou o papel crucial que os seguros terão na preservação da resiliência enquanto a economia global passa por mudanças fundamentais; veja “Maintaining resilience as a new world order takes shape,” Instituto de Pesquisa da Swiss Re, 9.set.2022. Semelhantes aos títulos verdes e sociais, novas estruturas como “debêntures de resiliência” mais abrangentes e “títulos-catástrofe” poderão ser exploradas como fontes de financiamento e mitigação de riscos. Além disso, a capacidade de valorar a liquidez do carbono é um importante facilitador de financiamentos voltados para o net-zero e a descarbonização de ativos. Os mercados de carbono poderiam exercer papel importante como mecanismo de financiamento: além de incentivarem as empresas a reduzirem as emissões de CO₂, também poderiam cortar em mais da metade o custo de implementar as metas de contribuição nacionalmente determinada (NDC). Embora no momento a situação continue incerta, já estão começando a surgir centrais de comércio de carbono (a Arábia Saudita, por exemplo, lançou uma plataforma de comércio de compensações de carbono e o governo da Malásia anunciou sua intenção de instituir um mercado voluntário de carbono em 2023).

Economias e populações com menos recursos financeiros precisarão de mais apoio

Fluxos de capital para economias em desenvolvimento podem ser assegurados firmando-se e cumprindo-se compromissos internacionais de suporte aos mais vulneráveis, similares às promessas para adaptação energética e acesso à educação, por exemplo. Vale notar que o custo de garantir uma educação de qualidade, inclusiva e equitativa demandará gastos anuais de mais de $500 bilhões; como a pandemia de COVID-19 restringiu ainda mais o acesso à educação, é possível que essa lacuna de financiamento aumente $200 bilhões por ano durante algum tempo.

Para maximizar o impacto do capital transferido nos países em desenvolvimento, esse dinheiro deve ser direcionado para o bojo da economia. Deve ser dada preferência a pequenas empresas em crescimento, que chegam a gerar até 70% do PIB, e aos segmentos mais vulneráveis da população. Para tanto, é preciso acelerar a inclusão financeira. Em todo o mundo, 1,4 bilhão de adultos ainda não utilizam uma instituição financeira. Embora fortalecer a resiliência vá exigir um grande investimento inicial, as recompensas de investir as quantias apropriadas – e de fazê-lo agora e não mais tarde – serão enormes e permitirão mais do que recuperar o custo do investimento. Os benefícios de financiar a resiliência sempre foram maiores que os custos, mas à medida que eventos globais disruptivos vão se tornando mais frequentes, as retribuições de tal financiamento só irão aumentar.

Desenvolvimento econômico sustentável

O desenvolvimento econômico contribui de maneira fundamental para a resiliência nacional e para a capacidade de um país de prevenir ou resistir e se recuperar rapidamente de grandes disrupções. Estruturas econômicas precárias debilitam a resiliência. Em face de choques de demanda, escassez de suprimentos, picos inflacionários ou crises sociais, um país com uma estrutura econômica mais frágil chega a sofrer perdas anuais de produção que, em média, podem ser até duas vezes maiores que as de uma nação com instituições econômicas fortes. O desenvolvimento econômico superior aumenta a resiliência, pois implica crescimento contínuo e políticas fiscais sensatas. Esse modelo gera recursos financeiros que permitem não só promover conquistas equitativas e aumentar a renda dos domicílios mais pobres, mas também respeitar as metas climáticas e desenvolver os recursos naturais de forma sustentável. Contudo, os líderes e governos que buscam o desenvolvimento econômico sustentável e inclusivo terão que enfrentar vários desafios consideráveis:

O aumento das disparidades e o crescimento desigual, que criam vulnerabilidades sistêmicas globais

O crescimento global triplicou nas duas últimas décadas, mas esse crescimento não foi equitativo. O 1% mais rico da população do mundo capturou 38% da riqueza global acumulada nessas décadas.²²World Inequality Report 2022, World Inequality Lab, 2021. Sete em cada dez pessoas vivem em países onde a desigualdade de renda está aumentando. A crescente desigualdade é refletida na diferença entre a renda média dos 10% mais ricos e dos 50% mais pobres – diferença que se multiplicou nas últimas décadas. Nos Estados Unidos, a riqueza mediana das famílias brancas aumentou mais de 50% entre 1992 e 2016, atingindo um nível dez vezes maior que o das famílias negras e hispânicas, cuja riqueza permaneceu essencialmente inalterada durante esse período. Pesquisas recentes sugerem que essa enorme disparidade custará à economia dos Estados Unidos pelo menos um trilhão de dólares – em consumo e investimentos irrealizados – na próxima década.²³Noel Nick, Duwain Pinder, Shelley Stewart e Jason Wright, “The economic impact of closing the racial wealth gap”, McKinsey Institute for Black Economic Mobility, 2019. O impacto da crescente desigualdade dentro dos países se manifesta em cinco áreas: piores resultados de saúde; coesão social prejudicada; menor desenvolvimento de capital humano, alfabetização e inovação; progresso econômico restrito; e barreiras de sustentabilidade mais altas.²⁴Kate Pickett, “5 reasons why we need to reduce global inequality”, Fórum Econômico Mundial, 22.set.2015.

Uma crise global de inviabilidade financeira

O preço das necessidades básicas está aumentando e absorvendo uma parcela cada vez maior do poder de compra decrescente das famílias. Habitação é a maior categoria de gastos, responsável por 24% do consumo domiciliar. Em uma amostra de 22 países membros da OCDE, os custos de moradia aumentaram 21%, em média, entre 2002 e 2018. Os gastos com educação subiram 5% mais rápido e as despesas de saúde aumentaram 10%. Combinados, esses aumentos erodiram a renda domiciliar em até 29%, colocando mais famílias e comunidades em situação de vulnerabilidade. Uma análise de 159 economias em desenvolvimento realizada pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento estima que os saltos nos preços das principais commodities estão tendo efeitos devastadores nas famílias mais pobres: 71 milhões de pessoas nesses países caíram na pobreza em apenas três meses, como consequência direta da onda de aumentos nos preços globais de alimentos e energia.²⁵“Global cost-of-living crisis catalyzed by war in Ukraine sending tens of millions into poverty, warns UN Development Programme”, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, 7.jul.2022.

As economias em desenvolvimento são vulneráveis a disrupções e têm mais dificuldades para se recuperar

Os principais obstáculos ao aumento da resiliência e à capacidade de recuperação são a superconcentração em setores ou cadeias de valor específicas, a rigidez dos mercados de trabalho, mecanismos insuficientes de segurança social e uma taxa elevada de jovens desempregados – condições que impedem a criação e o desenvolvimento de pequenas e médias empresas, e restringem a qualidade dos serviços e instituições governamentais. Para enfrentarem esses desafios, os líderes do desenvolvimento econômico devem coordenar ações em cinco áreas:

1. Reduzir os custos de habitação, saúde e energia mediante intervenções escaláveis. Os líderes do desenvolvimento econômico precisam encontrar um equilíbrio entre subsídios que beneficiem direta e imediatamente os mais vulneráveis e intervenções que reduzam os custos no longo prazo. Iniciativas em quatro dimensões podem reduzir o preço de moradias acessíveis em 20% a 50%:²⁶“A blueprint for addressing the global affordable housing challenge”, McKinsey Global Institute, 2014. encontrar terrenos disponíveis e adaptar a regulamentação do uso do solo, diminuir o custo das construções por meio da engenharia do valor e de abordagens industriais, aumentar a eficiência das operações e da manutenção, e baixar o custo do financiamento para compradores e construtores. Por sua vez, iniciativas para tornar o preço dos serviços de saúde mais acessível devem focar o uso da tecnologia (por exemplo, automação e IA) para cortar despesas administrativas e promover cuidados preventivos que reduzam os custos de longo prazo. E as iniciativas para tornar a energia mais financeiramente viável às pessoas devem priorizar investimentos que reduzam os custos das fontes de energia renováveis e da eletrificação.
2. Formar uma força de trabalho jovem e resiliente. Os jovens são três vezes mais propensos a estarem desempregados do que os adultos, com o número de jovens sem emprego atingindo 73 milhões em 2022. A questão do desemprego entre os jovens é particularmente premente nas economias em desenvolvimento, onde residem 90% dos jovens do mundo. Os líderes do desenvolvimento econômico devem focar políticas públicas, programas e investimentos que aumentem o acesso à educação infantil, visem desenvolver habilidades relevantes para o mercado e melhorem a orientação sócio-ocupacional dos jovens. Pesquisa da McKinsey sugere que aumentar o número de matrículas na educação infantil e requalificar e recapacitar os trabalhadores existentes no Oriente Médio, Norte da África e Paquistão (que juntos abrigam mais de 200 milhões de jovens) poderia ampliar a produção econômica anual em quase $200 bilhões até 2040.²⁷“Opportunity Youth: Imagining a bright future for the next generation”, McKinsey, agosto 2021.
3. Aumentar a produtividade em um futuro inclusivo do trabalho. Ganhos de produtividade podem ser obtidos por meio de investimentos equilibrados em tecnologia e em um futuro inclusivo do trabalho. Investimentos em tecnologias como automação, IA e banda larga universal, podem fomentar melhorias drásticas na produtividade. A Organização Internacional do Trabalho estima que oferecer cobertura universal de banda larga até 2030 conectaria três bilhões de pessoas que hoje não têm acesso à internet e criaria 24 milhões de novos empregos, incluindo 6,4 milhões para jovens. Além disso, o modelo econômico da União Internacional de Telecomunicações projeta que um aumento de 10% na penetração da banda larga levaria a um aumento de 1,6% a 2% do PIB per capita em países de baixa e média renda. Para que possam garantir o crescimento inclusivo, as inovações tecnológicas precisam ser equilibradas com medidas trabalhistas, como requalificar e recapacitar os trabalhadores afetados por essas disrupções. Investimentos globais em larga escala na requalificação e recapacitação dos trabalhadores, permitindo-lhes exercer as novas funções que estão emergindo, poderiam acrescentar $5 trilhões ao PIB global até 2030.
4. Apoiar as pequenas empresas. Pequenas e médias empresas representam cerca de 90% das empresas e são responsáveis por mais de 50% dos empregos em todo o mundo, o que as torna um ativo fundamental para economias resilientes. Os líderes do desenvolvimento econômico devem focar três iniciativas chave de apoio a pequenas empresas: acesso a financiamento, capacitação e programas de ampliação. No Marrocos, por exemplo, uma parceria público-privada de capacitação funcional gerou retorno econômico equivalente a cerca de 1,5% do PIB nacional.
5. Melhorar o ambiente de investimentos. Um ambiente favorável é crucial para atrair investimentos privados produtivos – fator crítico do crescimento e para a redução da pobreza. De acordo com o Banco Mundial, os governos podem criar um clima favorável aos investimentos tornando-se mais eficazes, melhorando a qualidade regulatória e reduzindo a corrupção. Uma análise de 80 países revelou que um governo mais eficaz contribui significativamente o crescimento econômico: o aumento de uma unidade no Indicador da Eficácia do Governo produz um aumento de 0,68 ponto percentual na taxa de crescimento real do PIB.

Colaboração público-privada

A criação de economias resilientes será um dos empreendimentos de uso mais intensivo de capital que o mundo já viu. Estima-se que, entre 2017 e 2035, o déficit de investimentos em infraestrutura atingirá $5,5 trilhões por ano. Com as parcerias certas e a adoção de modelos de compartilhamento de riscos, as colaborações público-privadas poderão eliminar as lacunas decorrentes de restrições orçamentárias, da falta de expertise e da ausência de inovação, ao mesmo tempo em que se tornam boas oportunidades de investimento, maximizando a resiliência para a sociedade. O número sem precedentes de ações públicas e privadas durante a pandemia de COVID-19 mostrou que parcerias inovadoras são possíveis em áreas onde a criação de resiliência é crucial.

Não resta dúvida de que a colaboração público-privada apresenta desafios que os líderes globais precisarão considerar. Até o momento, projetos público-privados globais que buscam resolver grandes questões de resiliência têm sido raros. O esforço da Oxford-AstraZeneca para produzir a vacina contra COVID-19 foi um bom exemplo do tipo de parceria que a agenda de resiliência procura encorajar em todas as áreas de resiliência.²⁸“Public-private alliance drives historic vaccination programme”, Fórum Econômico Mundial, 10.mar.2021. De modo geral, a colaboração público-privada fica concentrada em setores não sociais e de infraestrutura pesada. Porém, é cada vez mais necessário aumentar a resiliência também nas dimensões sociais, incluindo educação, formação profissional e saúde. Em todo o mundo, projetos público-privados no setor social constituíram apenas 5% dos projetos financiados nos últimos 15 anos. Outro ponto é que colaborações público-privadas envolvendo grandes governos e grandes organizações acabam recebendo a maior parte dos financiamentos e da atenção. Projetos de menor escala voltados a populações carentes também são coletivamente importantes. Esses projetos (de $10 mil a $50 milhões) costumam durar dois anos e hoje representam 40% das parcerias público-privadas acordadas no mundo.

Existem quatro grandes desafios para se maximizar o valor dos projetos público-privados ao longo de seu ciclo de vida: inexistência de um portfólio consistente de projetos alinhados com os planos nacionais de desenvolvimento, priorização ineficiente de projetos, gestão ineficaz do pipeline de projetos e má alocação dos riscos entre as entidades públicas e privadas. Os projetos público-privados que não superarem esses desafios enfrentarão orçamentos estourados, atrasos e maior complexidade – podendo, por isso, fracassar.²⁹Frank Beckers e Uwe Stegemann, “A smarter way to think about public-private partnerships”, McKinsey, 10.set.2021.

Para superarem esses desafios, os líderes globais precisam empreender ações coordenadas para impulsionar colaborações público-privadas que aumentem a resiliência no longo prazo:

1. Criar uma agenda de resiliência global impulsionada por um pipeline de projetos público-privados escaláveis. Para criarem resiliência, os líderes terão que se unir para financiar um pipeline de projetos que, coletivamente, busquem eliminar vulnerabilidades e atender às necessidades comuns de resiliência. Os desafios mais prementes no que diz respeito a resiliência –por exemplo, segurança energética, disponibilidade de alimentos e qualidade do ar – precisarão ser enfrentados em escala global.
2. Desenvolver modelos inovadores de colaboração. Estes precisam ser estabelecidos para ampliar as parcerias público-privadas de resiliência em inúmeros setores, envolvendo também inúmeros stakeholders. As inovações necessárias devem ser baseadas em abordagens proativas, nas quais líderes do governo e do setor privado colaboram em parcerias para antever as necessidades no longo prazo. A formulação e divulgação de padrões podem ajudar as autoridades nacionais de procurement a preservar o espírito competitivo e, ao mesmo tempo, proteger a propriedade intelectual dos participantes. Modelos de colaboração que abrangem vários setores e categorias de ativos também são necessários, trazendo a expertise dos setores público e privado para toda a cadeia de valor da resiliência. Em vez de construírem uma simples estação de tratamento de resíduos, por exemplo, órgãos governamentais e empresas privadas poderiam colaborar para oferecer soluções integradas de conversão de resíduos em energia. Propostas de valor integradas podem gerar melhores resultados e maior escalabilidade, aumentado a reprodutibilidade e sustentabilidade do projeto. Maior potencial e novas oportunidades para escalar projetos público-privados podem advir do envolvimento de organizações locais e municipais. Entre outras, essas ações podem incluir: garantir o patrocínio do governo local; capacitar e oferecer apoio dedicado local; envolver investidores, patrocinadores e parceiros técnicos locais; assegurar a coordenação local; e explorar setores não tradicionais e novas categorias de ativos, como órgãos municipais de infraestrutura.
3. Criar medidas inovadoras que consigam capturar valor. Para liberar todo o potencial da colaboração público-privada nos vários temas de resiliência, os líderes precisarão criar maneiras inovadoras de mensurar que sejam capazes de efetivamente capturar valor. Por exemplo, instituições financeiras internacionais ativas no espaço da colaboração público-privada poderão definir princípios contábeis para capital natural e grandes fortunas, ajudando os governos a integrá-los em avaliações de custo-benefício e a evitar práticas inadequadas como greenwashing [ações enganosamente verdes].
4. Assegurar excelência na implementação de projetos público-privados. Este ponto requer foco intenso em cinco ações: seleção cuidadosa e antecipada de projetos; estrutura de alocação de riscos baseada em precedentes bem-sucedidos de projetos público-privados ao redor do mundo; engajamento efetivo entre governos e stakeholders; maximização do valor extraído desse engajamento; e mecanismos para pagamentos simplificados e no prazo. A máxima eficácia e eficiência de qualquer projeto costuma ser alcançada quando se encontra o nível ideal de participação do setor privado, de transferência de riscos e de alinhamento de incentivos. Os decisores políticos precisam estar alinhados com o setor privado ao considerarem e precificarem os riscos ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. E têm que alinhar os incentivos, com atenção especial aos possíveis efeitos comerciais e financeiros. Isso disponibilizaria para o parceiro público toda a expertise em gestão de riscos comerciais e financeiros do setor privado, e ao mesmo tempo ofereceria o nível certo de incentivos para garantir bons resultado, gerar ganhos de eficiência e capturar valor.

O Fórum Econômico Mundial, com a McKinsey & Company, apresentou neste artigo a primeira visão integrada da agenda de resiliência. Espera-se que alguma luz tenha sido lançada sobre as áreas cruciais de resiliência nas quais os esforços transformadores precisam focar, e também sobre seus respectivos habilitadores. Essa agenda aponta para um empreendimento global dos setores público e privado em uma escala jamais vista. A recente confluência de crises e disrupções, no entanto, não exige menos que isso. O mundo tem que agir já para realizar essa agenda, aproveitando o impulso coletivo dos trabalhos em andamento de muitas organizações para reparar e melhorar sociedades e economias.

É crucial reconhecer o papel do Consórcio de Resiliência, que reúne líderes dos setores público e privado comprometidos com a criação de resiliência em nível global – em todas as regiões, economias e indústrias. Novos membros são incentivados a se juntar a esse esforço. Pois a hora de agir é agora. As decisões e os compromissos financeiros assumidos hoje determinarão o rumo futuro do planeta, das economias e das sociedades. Com a agenda de resiliência, os decisores políticos e líderes empresariais poderão, juntos, aproveitar as oportunidades e agir para alcançar um crescimento global sustentável, inclusivo e duradouro.