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Este fato soa hoje como clichê, mas nem por isso é menos verdadeiro: o setor de varejo vem passando por tanta disrupção nos últimos cinco anos quanto passou nos 25 anteriores. Pense no seguinte: talvez nunca antes na história do setor cada um dos principais grupos de stakeholders do varejo – clientes, fornecedores, funcionários e investidores – tenha mudado drasticamente seu comportamento e suas expectativas, tudo ao mesmo tempo.
Os consumidores não estão pesquisando como costumavam e estão abandonando as marcas que costumavam preferir; também estão exigindo rapidez e sustentabilidade. Com a evolução dos ecossistemas de varejo, os fornecedores estão, em muitos casos, se transformando em clientes. Os funcionários vêm buscando flexibilidade em termos do local de trabalho, o que os empregos de varejo não costumavam oferecer. E, em meio a toda essa disrupção, os acionistas esperam um crescimento lucrativo. O ritmo e a magnitude da mudança têm sido gritantes até mesmo para os líderes do varejo mais experientes.
Essa confluência de desafios requer uma reformulação radical de antigas crenças e práticas – uma redefinição do varejo. No presente artigo, exploramos as principais tendências que estão abalando o setor e recomendamos um conjunto de áreas de foco para os executivos líderes do varejo. Este é um momento crítico: as medidas que um varejista tome nos próximos dois a três anos podem posicioná-lo para o sucesso nos próximos 20 anos.
Por que um novo manual?
Os varejistas deram uma guinada acelerada quando veio a pandemia de COVID-19; por isso, sua capacidade de fazer movimentos rápidos não está em discussão. No entanto, sem a urgência representada por uma doença em massa e pelos confinamentos globais, apenas os varejistas mais visionários e ambiciosos continuarão a fazer movimentos ousados com agilidade. Os outros, como a história já mostrou, destruirão valor.
Eis aqui o que queremos dizer: quase um em cada cinco varejistas registrou lucro econômico negativo desde 2015.1 E, embora o setor de varejo como um todo tenha gerado valor ao longo desse período, a diferença entre os vencedores e os perdedores vem aumentando. Os 10% maiores varejistas de capital aberto respondem hoje por 70% do lucro econômico do setor (Quadro 1). É um setor no qual o vencedor leva a maior parte.
Tornar-se vencedor não é fácil; permanecer vencedor é ainda mais difícil. Trata-se de um esforço particularmente hercúleo quando as regras do jogo do varejo estão mudando tão radicalmente quanto agora. Vamos olhar mais atentamente as maneiras pelas quais os stakeholders do varejo estão questionando as normas do setor.
O surgimento do “consumidor zero”
Os consumidores estão cada vez mais comprando em todos os canais, demonstrando pouca fidelidade e esperando entregas rápidas e produtos sustentáveis. Conheça os “consumidores zero” da atualidade.
Fronteira zero. Pesquisar nas lojas costumava ser uma das principais maneiras pelas quais os compradores encontravam novos produtos. Mas a jornada de compra está mais fragmentada agora. Quase metade dos consumidores – e cerca de 70% da geração do milênio e da geração Z – dizem que contam com as redes sociais, celebridades e artigos ou blogs para se inspirar ao comprar.2 E estão comprando de maneira fluida em todos os canais. Mesmo os supermercados, antes uma categoria que teimava em se basear nas lojas, estão se tornando genuinamente omnicanal, sendo que quase 40% dos consumidores dos EUA dizem fazer pelo menos algumas de suas compras de supermercado via internet.3
Gasto intermediário zero. Os consumidores estão se afastando dos gastos intermediários – ou estão economizando, ou estão esbanjando. A participação total do consumidor nos gastos com bens e serviços de preço médio diminuiu quase 10% nos últimos cinco anos.4 Em abril de 2023, aproximadamente 80% dos consumidores dos EUA disseram estar mudando para opções mais baratas.5 Ao mesmo tempo, em pesquisas recentes com consumidores europeus e norte-americanos, cerca de 40% dessas populações disseram que pretendem fazer extravagâncias, sobretudo em restaurantes, viagens e roupas.
Fidelidade zero. Cerca de metade dos consumidores relataram ter mudado de marca em 2022, em comparação com apenas um terço em 2020. Além disso, cerca de 90% disseram que continuarão mudando. Na ausência de ofertas verdadeiramente diferenciadas e exclusivas, o varejista logo se tornará um simples serviço – apenas um meio de distribuição.
Paciência zero. Os consumidores estão muito menos dispostos a esperar. O envio gratuito padrão, antes oferecido por apenas alguns revendedores, vem se tornando rapidamente um quesito básico. A velocidade de entrega da Amazon e a ascensão do esquema de “comprar online e retirar na loja” elevaram as expectativas dos consumidores: uma grande diversidade de clientes relata hoje que o envio em três dias é o máximo que toleram antes de procurar outros varejistas.
As emissões líquidas zero como fator de compra. Os consumidores deixaram de apenas dizer que se preocupam com a sustentabilidade e a responsabilidade social; agora estão influindo nisso com o bolso. Uma análise recente da McKinsey e da NielsenIQ revelou que os produtos que fizeram alegações relacionadas à sustentabilidade em sua embalagem apresentaram um crescimento médio acumulado de 28% nos últimos cinco anos, ante 20% no caso dos produtos que não fizeram essas alegações.6
Com o desenvolvimento dos ecossistemas de varejo, os fornecedores estão se transformando em clientes
O varejo consistia em comprar produtos por meio de redes de fornecedores e revendê-los com lucro. Hoje, as relações varejista-fornecedor não têm a ver apenas com produtos, mas também com o acesso a consumidores, dados e insights – e, cada vez mais, são os fornecedores que compram esses itens dos varejistas.
A dinâmica entre varejistas e fornecedores está mudando à medida que os varejistas começam a explorar novos pools de valor além do varejo omnicanal, como marketplaces para entidades externas (ou “de terceiros”) e retail media networks (redes de mídia de varejo, ou RMNs, na sigla em inglês).7 Pelas nossas estimativas, essas oportunidades “além do varejo” – que incluem serviços adjacentes, monetização de dados de clientes e novos ativos tecnológicos – respondem atualmente por menos de 10% dos lucros dos varejistas, mas poderão chegar a 40% até 2027.
Somente nos últimos cinco anos, mais de 20 grandes varejistas lançaram marketplaces para entidades externas. Esse modelo oferece aos varejistas uma maneira de baixo risco de experimentar novos tipos de comercialização, categorias ou mercadorias antes de integrá-los às vendas por via própria – ou um caminho para substituir completamente as vendas por via própria. As RMNs também vêm sendo utilizadas cada vez mais: algumas estão gerando rapidamente receita incremental significativa (com margem operacional superior a 50%) e insights novos e valiosos sobre os consumidores. Essas empresas emergentes são promissoras para os varejistas, mas também apresentam novas nuances sobre como gerir com sucesso as parcerias com os fornecedores.
O trabalho vem mudando – e os trabalhadores idem
As vagas de emprego estão superando a disponibilidade de mão de obra em todo o mundo. Nos Estados Unidos, há quase duas vezes mais vagas de emprego do que trabalhadores desempregados. Os salários estão subindo, e os funcionários estão esperando mais dos empregadores, o que pressiona o lucro operacional. Ao mesmo tempo, a natureza do trabalho no varejo vem mudando, tanto nas lojas quanto nos escritórios corporativos.
A linha de frente quer flexibilidade – e muito mais. Em uma pesquisa de 2022, os funcionários da linha de frente do varejo mencionaram a flexibilidade como o principal motivo para saírem de um emprego.8 As oportunidades de desenvolvimento profissional também foram um fator significativo na retenção de funcionários da linha de frente (Quadro 2). O ambiente macro em evolução pode, é claro, alterar as prioridades dos funcionários – mas, à medida que aperfeiçoam suas estratégias referentes a talentos, os varejistas devem ter em mente que o que é bom para os trabalhadores é bom para os consumidores: há uma correlação positiva entre a satisfação dos funcionários da linha de frente e a experiência do consumidor.
Toda equipe precisa de habilidades em ciência de dados. Pense na área de comercialização: tradicionalmente, os profissionais comerciais e planejadores dependiam do instinto e do reconhecimento de padrões com base em anos de experiência. Hoje, os profissionais comerciais de destaque usam a ciência de dados para reforçar seu instinto e experiência. Na Amazon, quase todas as decisões de precificação de curto prazo são algorítmicas. Muitas decisões de longo prazo – como em comercialização, cadeia de suprimentos e imóveis – também são respaldadas pela IA. Os líderes do varejo do futuro poderão muito bem ter formação em ciência de dados. Se todos os seus talentos em ciência de dados estão no seu departamento de TI, você já está atrasado.
Para os investidores, o crescimento não é bom o suficiente
Eles se acostumaram com um crescimento alto – e lucrativo – no varejo. Em 2021, as margens brutas do setor atingiram seu ponto mais alto desde 2009, sendo que os varejistas reduziram as promoções e os descontos em meio à oferta restrita. Contudo, o aumento dos níveis de estoque obrigou alguns varejistas a fazer fortes reduções de preços, e os custos de logística estão elevando ainda mais a pressão sobre as contas de resultados, ameaçando corroer os ganhos de margem da última década.
Dito isso, há claros indícios de que os investidores estão adotando uma abordagem de ciclo completo com relação ao setor. Embora os múltiplos de avaliação tenham permanecido praticamente estáveis nos últimos dez anos, a disrupção e o impacto da COVID-19 na margem EBITDA do setor revelaram uma base de investidores que olha para além dos choques de curto prazo (Quadro 3).
Os líderes do varejo podem ter algum consolo em saber que uma estratégia disciplinada e de longo prazo será recompensada. Todavia, no panorama atual em rápida mudança, o valor da agilidade na conta de resultados e da flexibilidade no balanço patrimonial aumentou enormemente; os varejistas precisam de espaço para respirar. Podemos afirmar que o conjunto de habilidades do diretor financeiro nunca foi tão importante para o setor.
Reinvenção necessária: prioridades para os executivos líderes
Essas tendências vêm ganhando força, o que torna urgente que os varejistas ajam agora. Sim, a experimentação pode ser cara – e, considerando-se que as taxas de juros provavelmente permanecerão elevadas no futuro próximo, evitar grandes apostas é tentador como opção padrão para os executivos de varejo. Mas a inação pode representar um risco maior. A história nos diz que os varejistas que tomam medidas decisivas e se concentram no longo prazo superam os pares durante e após uma recessão em até cinco vezes em termos do retorno total aos acionistas.
Quanto mais cedo um varejista reinventar seus relacionamentos com os clientes, fornecedores, funcionários e investidores, em melhor situação ele ficará. As quatro áreas a seguir devem estar no topo da pauta dos executivos de varejo.
Dominar a relação com o consumidor
Fortes relações com o consumidor são a moeda corrente do varejista moderno. De fato, os varejistas bem-sucedidos do futuro serão as empresas capazes de desenvolver um conjunto volumoso – e extremamente fiel – de consumidores, porque outras empresas pagarão pelo acesso a essa base de clientes.
À medida que os “consumidores zero” passem a predominar, os varejistas fariam bem em avaliar a força e a profundidade de suas relações com o consumidor. Nossa recomendação é buscar e medir a “participação na vida” (share of life), em vez de apenas a participação nos gastos (share of wallet). Em termos práticos, isso significa introduzir mais e variadas maneiras de se tornar indispensável no maior número possível de aspectos da vida das pessoas, ao mesmo tempo em que se criam e comunicam continuamente as economias que são investidas de volta no cliente – reforçando, assim, o ciclo de fidelidade. Os varejistas precisam também se destacar na venda de produtos, mas as vendas de produtos por via própria se tornarão apenas um elemento de um ecossistema mais amplo – que inclui serviços, experiências, inspiração, conselhos e conteúdo – para fazer os consumidores voltarem. (Discutiremos os ecossistemas em maior detalhe à frente no artigo.)
As lojas físicas serão fundamentais para ajudar os varejistas a capturar maior participação na vida e dominar o relacionamento com o consumidor zero. As lojas servirão não apenas como showrooms e centros de serviços, mas também como polos de atendimento rápido. Para alguns varejistas, dois terços ou mais dos pedidos de comércio eletrônico envolvem as lojas; o envio a partir da loja poderá representar de 30% a 50% do volume da loja física nos próximos anos. As redes de lojas de varejo abrangerão lojas tradicionais, centros de distribuição, lojas “fantasma”, lojas de comércio eletrônico com áreas de venda menores e áreas grandes na retaguarda, e até mesmo centros de atendimento de pedidos compartilhados por meio de alianças entre varejistas. Gerir essas redes mais complexas exigirá que os varejistas dobrem a aposta na infraestrutura e capacidade de analytics.
Além disso, para ganharem maior participação na vida, os varejistas precisarão avaliar as decisões empresariais por um prisma ambiental, social e de governança (ESG). Eles não só priorizarão e investirão em ações relacionadas a ESG, como também deixarão os consumidores a par dessas ações. Por exemplo, as empresas vencedoras usarão uma abordagem de design voltado à sustentabilidade ao desenvolverem novos produtos de marca própria e trabalharão com os fornecedores para oferecer produtos “melhores para você” (better for you) que sejam sustentáveis e acessíveis. (Observamos que os verdadeiros vencedores também envolverão seus funcionários nas iniciativas de sustentabilidade e responsabilidade social, reconhecendo que o propósito e o trabalho pleno de sentido são fatores significativos para a satisfação e retenção dos funcionários.)
Definir uma visão para o seu ecossistema de varejo
Pesquisas recentes da McKinsey mostraram que os consumidores estão dispostos a comprar serviços adjacentes dos varejistas.9 Há um bom tempo, o Walmart oferece serviços financeiros; a Amazon vem fazendo incursões na área da saúde; os principais varejistas do segmento de animais de estimação estão prestando serviços veterinários e de tosa. Ofertas em educação, viagens e entretenimento são possíveis áreas para as quais os varejistas podem se expandir – e alguns já estão atuando nesse sentido. Estamos observando o início dos ecossistemas de varejo, e as oportunidades não estão apenas no B2C, mas também no B2B. Entre os exemplos estão as RMNs e os marketplaces para entidades externas mencionados acima, além de ofertas como business intelligence e logística como serviço.
Os modelos de ecossistema transformarão o significado de ser um varejista de sucesso. Como líder de varejo, comece definindo uma aspiração para o seu ecossistema: quais novos negócios e ativos você desenvolverá, como serão as suas receitas e lucros e como você cultivará e se beneficiará de parcerias com fornecedores para aumentar a sua base de clientes. Trate todos os seus fornecedores como potenciais parceiros do ecossistema.
Com o aumento do uso de capital no varejo, um investimento de peso em um ecossistema requer escala no balanço patrimonial e pools de receita resilientes. Portanto, a ativação de um modelo de ecossistema pode envolver a formação de novas colaborações e joint ventures, a celebração de contratos de participação nos lucros e a definição de novas “moedas” de negociação (como acesso exclusivo a consumidores), bem como a realização e fusões e aquisições.
Você também precisará de novos talentos. O desenvolvimento de negócios de grande sucesso requer uma abordagem diferente e um executivo líder especializado, o que muitas vezes significa fugir aos grupos tradicionais de talentos de varejo. Por exemplo, poucos profissionais comerciais têm a experiência aprofundada de compra e planejamento de mídia necessária para administrar uma RMN e liderar discussões com as agências dos fornecedores.
Reformular a sua proposta de valor para os funcionários
Os vencedores serão as empresas que acertarem a equação dos talentos, tanto na linha de frente quanto na sede. Para atraírem e reterem talentos da linha de frente, os varejistas devem encontrar maneiras criativas de oferecer flexibilidade e tornar o trabalho na linha de frente mais envolvente. Alguns varejistas já estão fazendo experimentos com o trabalho temporário, e as plataformas de gestão da força de trabalho vêm adicionando ofertas que se assemelham ao trabalho temporário, como ofertas por turnos e opções de “pagamento imediato”. A vantagem é substancial: descobrimos que, nas lojas com os melhores índices de retenção de funcionários, o crescimento das vendas nas mesmas lojas (same-store sales) é de dois a cinco pontos percentuais superior à média. A economia proporcionada pela redução da perda de pessoal pode então ser reinvestida na linha de frente na forma de salários mais altos, melhores benefícios e programas de aprendizagem e desenvolvimento.
No centro corporativo, à medida que o recurso de ciência de dados se torna um quesito básico, uma abordagem incremental – a contratação de um profissional de ciência de dados por vez – não funcionará. Atrair os melhores talentos exigirá a criação de uma comunidade de profissionais da área e o desenvolvimento de talentos em analytics para serem líderes corporativos. Descobrimos que alguns elementos são críticos para o desenvolvimento de capacidades em ciência de dados: levar rigor analítico às equipes de profissionais comerciais por meio do aprimoramento das habilidades dos funcionários que já têm experiência em analytics; recrutar ambiciosamente grupos de ciência de dados que assumam os cargos rapidamente; e desenvolver um processo matizado de retenção, promoção e análise adaptado aos talentos em analytics.
Encontrar novas fontes de combustível
Os vencedores questionarão seu algoritmo de criação de valor, equilibrando o foco no crescimento com o foco na margem e no retorno sobre o capital investido. O financiamento interno, como o reinvestimento de iniciativas de produtividade ou da receita de publicidade e de parcerias de dados de uma RMN, pode fornecer combustível para crescimento adicional. No entanto, se você é um varejista que pretende usar esse momento de disrupção como uma oportunidade para ultrapassar os seus concorrentes, todas as formas de capital devem ser levadas em consideração – mercados públicos, crédito ou participações privadas, capital de risco, participações minoritárias – para dar flexibilidade ao seu modelo financeiro e permitir que você invista em iniciativas de aceleração do crescimento, mesmo em meio a turbulências macroeconômicas.
Investidores alternativos (um exemplo é a Insight Partners, que investiu $ 500 milhões na Saks em 2021) podem ser uma fonte não apenas de capital, mas também de experiência singular em execução para gerir o crescimento e a recuperação em panoramas de alta pressão e baixa margem. Investidores experientes podem oferecer uma visão externa do seu plano de crescimento e trazer uma mentalidade de capital de risco voltada a impulsionar a inovação em vez de se concentrar apenas nos resultados trimestrais. É claro que fontes alternativas de capital costumam envolver diferentes custos e configurações; portanto, um diretor financeiro e uma organização financeira de alto desempenho são essenciais.
Fatores cruciais: IA e analytics
Para aproveitarem ao máximo a implementação dos imperativos acima, os varejistas devem incorporar capacidades digitais e advanced analytics em toda a empresa: os que lideram na área digital apresentam um desempenho mais de 2,5 vezes superior ao de seus pares em termos de retorno total ao acionista. No varejo, esses líderes digitais vêm investindo em uma variedade de casos de uso de IA e analytics, desde operações voltadas ao cliente até operações de back-end.
Os varejistas de destaque usam cada vez mais analytics para embasar e automatizar parcialmente as decisões dos profissionais comerciais sobre sortimento, preços, promoções e muito mais. Os profissionais de marketing também se beneficiam usando novos níveis de insight dos clientes para personalizar experiências e ofertas em tempo real. A IA generativa já está ajudando os varejistas a criar textos e recursos visuais atraentes, a melhorar o atendimento ao cliente online e por telefone e até mesmo a prestar serviços virtuais de personal stylist.
Igualmente cruciais são as aplicações da IA no back-end: otimizar as complexas cadeias de suprimentos omnicanal, gerir uma força de trabalho “temporarizada” e automatizar tarefas repetitivas. Já existem soluções de IA disponíveis comercialmente que podem reduzir pela metade o tempo gasto em tarefas de loja em alguns segmentos do varejo.
Os varejistas que vêm tirando real proveito dos dados e do analytics estão explorando ao máximo esses ativos: tratam dados e insights como produtos. Estão monetizando os insights centrados no cliente, seja diretamente, por meio de assinaturas pagas, seja indiretamente, no contexto do planejamento empresarial conjunto com fornecedores – garantindo resultados vantajosos para todas as partes.
Só para esclarecer, o que estamos recomendando não são passos tímidos, mas saltos enormes. Os varejistas mais bem posicionados para o sucesso são aqueles que já fizeram progresso nessas prioridades e estão comprometidos em reinventar não apenas sua própria empresa, mas o varejo como setor. Para esses varejistas, o potencial de geração de valor é ilimitado.