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La industria automovilística europea es uno de los pilares de la economía y el bienestar de la región. Contribuye con un 7 por ciento del PIB de la Unión Europea, representa alrededor de €170,000 millones de euros en exportaciones y da empleo a unos 13.8 millones de personas, incluyendo 3.5 millones de puestos de trabajo directos e indirectos en el sector manufacturero, lo que supone el 8.5 por ciento del total de la base de talento manufacturero de la región.1 Además, la industria se encuentra en una trayectoria hacia las cero emisiones. Al mismo tiempo, los nuevos avances en software, inteligencia artificial (IA) generativa, conectividad y tecnología de conducción autónoma están remodelando lo que la industria puede ofrecer. Junto con la descarbonización, esta disrupción tecnológica representa la mayor transformación en la historia de la industria y crea oportunidades para los actores de toda la cadena de valor.2
Sin embargo, la industria automovilística europea se enfrenta a dificultades. La disrupción tecnológica también crea nuevos requisitos que, combinados con la creciente competencia internacional, los problemas geopolíticos y los altos costos de los factores, han supuesto un desafío para la industria. Según el reciente artículo de McKinsey “El potencial económico de Europa en la transición a los vehículos eléctricos” (“Europe’s economic potential in the shift to electric vehicles”), el escenario más disruptivo pone en riesgo €440,000 millones de euros del PIB —aproximadamente un tercio de la industria— para 2035.3
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Los actores del sector automotriz y su ecosistema de proveedores, así como los financieros, los reguladores y las industrias adyacentes, deben unirse para realizar cambios estructurales y restablecer la región como potencia automovilística líder a nivel mundial. En este artículo analizamos los retos a los que se enfrenta el sector y presentamos un plan de acción de nueve puntos basado en nuestro informe anterior de McKinsey, Una hoja de ruta para la industria automotriz europea (A road map for Europe’s automotive industry).4 Este plan de acción se basa en tres dimensiones clave que sentarán unas bases sólidas para el futuro de la industria: economía exitosa, resiliencia exitosa y descarbonización exitosa (reducción del CO2), que conforman el acrónimo “ERA” en inglés (successful economics, successful resilience, and successful decarbonization: abatement of CO2). Además, la digitalización y la IA serán cruciales como facilitadores para tener éxito en esta nueva era.5
Vientos en contra en la industria automovilística europea
Aunque Europa ha mantenido durante mucho tiempo una sólida posición mundial en el sector automotriz, la industria se enfrenta ahora a una serie de desafíos complejos y en constante evolución.
- Disrupción tecnológica y presiones de transición. Los cambios en los sistemas de propulsión, la digitalización y los vehículos definidos por software (software-defined vehicles, o SDV) están transformando la industria a un nivel fundamental. McKinsey estima que entre el 85 y 90 por ciento del valor añadido de un vehículo europeo típico con motor de combustión interna (internal combustión engine, o ICE) contribuye a la economía europea, porcentaje que se reduce al 75 por ciento en el caso de los vehículos eléctricos de batería (battery-electric vehicles, o BEV) producidos localmente y al 15 a 20 por ciento en el caso de los BEV importados.6 La transición de los ICE a los sistemas de propulsión eléctricos requiere no solo reequipar la producción, sino también redefinir las cadenas de valor y las competencias básicas. Mientras tanto, el software y la electrónica —sobre todo en áreas en las que los actores no europeos están avanzando rápidamente, como los sistemas avanzados de asistencia al conductor (advanced driver-assistance systems, o ADAS), la conectividad de los vehículos y la experiencia del usuario en el interior del vehículo— se están convirtiendo en factores diferenciadores clave. Una experiencia digital fluida para el cliente también se ha convertido en una característica innegociable para muchos clientes. Las investigaciones de McKinsey muestran que los avances en digitalización e inteligencia artificial impulsan cada vez más las valoraciones del mercado global, y que las diez principales empresas automotrices europeas (fabricantes de equipos originales y proveedores de automóviles de pasajeros) han experimentado una caída de €71,000 millones de euros en su valoración desde 2015 (una reducción del 19 por ciento), en comparación con la cuadruplicación de la tecnología estadounidense durante el mismo período, según el índice NASDAQ 100.
- Intensificación de la competencia global y líderes tecnológicos emergentes. Las empresas automovilísticas europeas tradicionales han perdido alrededor de una quinta parte de su cuota de mercado global desde 2017, mientras que las nuevas empresas han duplicado la suya.7 Como resultado, cada grupo ahora posee aproximadamente una cuarta parte del mercado global. Las empresas tradicionales se enfrentan a una competencia cada vez mayor, en particular por parte de los nuevos participantes nativos digitales en el sector de los vehículos eléctricos (VE). Estos nuevos actores suelen beneficiarse de ciclos de desarrollo más rápidos, modelos integrados verticalmente e incluso ventajas de escala, lo que les permite desarrollar vehículos cada vez más avanzados, a menudo al doble de velocidad y a la mitad del costo. Si bien las marcas europeas siguen gozando de una reputación sólida, el centro de la innovación se está desplazando a nivel mundial, con Asia y Norteamérica a la cabeza en tecnologías emergentes.
- Vientos en contra geopolíticos y económicos. Los altos precios de la energía y la volatilidad, especialmente tras las recientes tensiones geopolíticas, han encarecido la fabricación en Europa en comparación con otras regiones del mundo; los costos promedio de la energía en Europa son el doble que en Estados Unidos y China.8 La volatilidad de las cadenas de suministro de materias primas críticas, como las tierras raras (rare earth elements, o REE), amenaza la disponibilidad de insumos esenciales para los motores y la electrónica de los VE, ya que más del 95 por ciento de las importaciones de REE de la Unión Europea (UE) proceden de China.9 Las baterías, en particular, se consideran ahora activos estratégicos, y China controlaba más del 80 por ciento de la cadena de valor mundial de las baterías en 2023.10 Sin embargo, los movimientos para localizar el suministro han sufrido reveses, y las recientes quiebras han provocado que casi la mitad de la capacidad anunciada desapareciera a corto plazo.
- Retos estructurales y regulatorios en el entorno operativo europeo. Los esfuerzos de reestructuración y adaptación, como el ajuste de las huellas operativas y de los turnos laborales, son más complejos en Europa que en otras regiones debido a un panorama normativo con rigurosos estándares de cumplimiento y plazos de aprobación.
A pesar de los retos a los que se enfrenta la región, la industria automovilística europea puede aprovechar el momento para recuperar su ventaja competitiva global y realizar con éxito la transición a su siguiente fase mediante acciones específicas.
Un plan de acción para la industria automovilística europea
Hemos desarrollado un plan de acción para abordar los desafíos a los que se enfrenta la industria automovilística europea y ayudar a acelerar la transición hacia un futuro sostenible y competitivo. En el centro de esta visión de una nueva “ERA”, se encuentra un enfoque equilibrado en tres dimensiones fundamentales:
- Economía exitosa. Los actores europeos del sector automotriz pueden generar ganancias sostenibles para asegurar el ecosistema automovilístico, mantener los puestos de trabajo e impulsar el PIB de Europa.
- Resiliencia exitosa. Los actores europeos del sector automotriz pueden construir cadenas de valor resilientes, reducir la dependencia de otras regiones y mantener a Europa como potencia en la cadena de suministro.
- Descarbonización exitosa (“reducción del CO2”). La industria automovilística europea puede alcanzar el objetivo de cero emisiones netas para 2050 mediante sistemas de propulsión de cero emisiones y una eficaz integración del sector.
Para que Europa logre una transición exitosa en cada una de estas dimensiones, tendrá que abordar tres pilares fundamentales: transformar las empresas automovilísticas europeas, preparar la cadena de valor para el futuro y nivelar el campo de juego para competir a nivel mundial (Gráfica 1).
1. Transformar las empresas automovilísticas europeas
Adaptarse al futuro requiere una transformación. Las empresas automovilísticas europeas deberán seguir invirtiendo para sacar al mercado su cartera de nuevos vehículos, impulsar la eficiencia operativa para reducir costos y aumentar la velocidad, e implementar carteras regionalizadas para satisfacer las distintas necesidades de los clientes.
Invertir más de €150,000 millones de euros al año en el futuro de la automoción
La industria automovilística europea tiene previsto lanzar al mercado unos 350 nuevos modelos de VE para 2032. Se espera que más del 70 por ciento de estos sean BEV,11 y el resto, diversos híbridos eléctricos, incluyendo vehículos enchufables, vehículos de autonomía extendida y vehículos de pila de combustible de hidrógeno. En los últimos años, los OEM y los principales proveedores europeos han gastado cerca de €150,000 millones de euros al año,12 repartidos prácticamente a partes iguales entre investigación y desarrollo (I+D) e inversiones de capital. Esto convierte a la industria automovilística, con diferencia, en el mayor motor de la innovación en Europa, responsable de alrededor del 30 por ciento del gasto total en innovación de la UE.13
En los próximos años seguirá siendo necesario realizar importantes inversiones en nuevas instalaciones de producción y en tecnología de vehículos de última generación, pero el sector solo podrá mantener este nivel de inversión si sigue presentando balances generales sanos. Aunque es fundamental mantener los niveles de inversión actuales, será esencial destinar estos recursos a factores diferenciadores de alto impacto (como se describe en las secciones siguientes). La diversificación de las fuentes de financiamiento podría aliviar esta carga: el aumento de las fusiones y adquisiciones y la entrada de capital riesgo podrían abrir nuevas oportunidades, mientras que los préstamos a bajo interés respaldados por la UE para proyectos cruciales podrían proporcionar apoyo adicional. Las asociaciones público-privadas podrían contribuir aún más al financiamiento de iniciativas a gran escala, como las gigafábricas de baterías y las redes de recarga. Al centrarse tanto en la asignación eficaz de recursos como en mecanismos de financiamiento innovadores, las partes interesadas pueden impulsar ventajas competitivas y el éxito a largo plazo.
Mejorar los costos entre un 20 y 50 por ciento y reducir a la mitad el tiempo de comercialización
Los disruptores de todo el mundo han ganado cuota de mercado trabajando de forma radicalmente distinta a los operadores tradicionales, anunciando un nuevo horizonte industrial. Estos recién llegados tienen un ritmo más rápido de desarrollo de productos y construcción de plantas, y utilizan nuevas técnicas de fabricación, innovación en baterías, integración y diseño. Con estas técnicas, estos actores están lanzando al mercado vehículos a un precio entre un 20 y 50 por ciento más bajo que el de sus competidores europeos, y los comercializan hasta dos veces más rápido, según el análisis de McKinsey.
Varias palancas clave pueden ayudar a las empresas europeas a seguir el ritmo de los disruptores, las tecnologías en evolución y las preferencias cambiantes de los clientes:
- Realizar cambios tecnológicos radicales. Adoptar una mentalidad de “diseño para el valor” de última generación, centrada en la verdadera diferenciación de los clientes, puede permitir a los fabricantes de automóviles europeos dar prioridad a las características e innovaciones que refuerzan la distinción de la marca, al tiempo que se elimina la complejidad innecesaria. Implementar avances en la tecnología de las baterías, incluyendo la optimización de los factores de forma para mejorar la eficiencia, y el giro hacia composiciones químicas de bajo costo –como el litio (con manganeso) fosfato de hierro o las tecnologías de iones de sodio– puede reducir significativamente los costos de los vehículos y optimizar las cadenas de suministro. Al mismo tiempo, simplificar el diseño estructural mediante enfoques como la integración de celda a chasis puede reducir el número de piezas, agilizar el montaje y mejorar el rendimiento. Mejorar la integración funcional —por ejemplo, combinando múltiples controles electrónicos, adoptando la carga en banco o desplegando controladores de dominio y zona centralizados— minimiza la complejidad del cableado y el hardware, lo que supone un mayor ahorro de costos y acelera los tiempos de fabricación. Por último, los OEM y los proveedores pueden revisar a fondo y someter a pruebas de estrés sus requisitos, que a menudo tienen su origen en prácticas comerciales heredadas de los ICE (por ejemplo, la redundancia de sensores, los factores de carga, el grosor de los materiales y los requisitos de ruido, vibración y dureza). Las partes interesadas pueden reevaluar estos requisitos, muchos de los cuales tienen un impacto limitado en el valor para el cliente, la seguridad y la durabilidad, al tiempo que suponen costos innecesarios.
- Acelerar el desarrollo de productos para reducir el tiempo de comercialización. Con los rápidos cambios tanto en la electrificación como en el software, acelerar el desarrollo se ha vuelto crucial para mantener la competitividad y controlar los costos. Los OEM chinos han demostrado que el tiempo de comercialización puede reducirse a menos de dos años, más del doble de rápido que las empresas consolidadas. Para cerrar la brecha con los competidores globales que se mueven a mayor velocidad, los actores automovilísticos europeos deben acelerar fundamentalmente la innovación y pasar de la ingeniería secuencial tradicional a modelos de desarrollo ágiles y asincrónicos. Al adoptar el desarrollo basado en desencadenantes —en el que el software se prueba y perfecciona de forma iterativa, incluso junto con hardware inmaduro—, los equipos pueden comprimir las rutas críticas, especialmente en el caso de los componentes con una gran cantidad de software, como la gestión de la batería, el control del vehículo y los sistemas de conducción avanzados. Este cambio es especialmente valioso porque estos sistemas definen cada vez más la diferenciación de los productos y requieren una iteración rápida y continua.
- Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro y obtener ventajas de la amplia colaboración y asociación con los proveedores. Los fabricantes europeos de automóviles pueden explorar nuevas relaciones y procesos de trabajo con los proveedores, como el uso de un enfoque de “libro abierto” en el que fabricantes y proveedores definen conjuntamente los requisitos y los diseños en una fase temprana del proceso, lo que permite acelerar el tiempo de comercialización. Esta colaboración vertical a menudo implica trabajar codo con codo con los proveedores y socios para iterar y explorar rápidamente nuevas soluciones, así como para integrar los conocimientos del ecosistema más amplio. Estos enfoques pueden ayudar a los actores a realizar cambios radicales en el rendimiento, el costo y el plazo de comercialización de las soluciones técnicas, así como a crear cadenas de suministro localizadas, diversificadas y resilientes. El uso compartido de plataformas y componentes entre los OEM también puede desbloquear economías de escala en la cadena de valor.
- Optimizar las huellas y los procesos de fabricación. Los fabricantes deben reevaluar dónde y cómo producen los vehículos y los componentes. Al optimizar su huella global para aprovechar al máximo las plantas, las ubicaciones rentables y la proximidad a los mercados clave, los fabricantes pueden tener en cuenta los costos, las fluctuaciones arancelarias y los riesgos de la cadena de suministro. Adoptar diseños de vehículos optimizados para la manufactura puede ayudar a simplificar los pasos del proceso, reducir la variabilidad y agilizar la producción. Además, la adopción de técnicas avanzadas como la gigacasting y la fabricación sin caja o modular puede aumentar la eficiencia, lo que permite una ejecución más rápida y el ahorro de costos.
- Aprovechar la IA para desbloquear una mayor eficiencia. Según un análisis de McKinsey, la implementación de aplicaciones de IA en los procesos de desarrollo, producción, operación y administración de los vehículos podría generar más de €100,000 millones de euros en valor anual total y ganancias de eficiencia para 2030 para los OEM europeos. Las empresas automotrices europeas pueden adoptar la IA agéntica para impulsar la productividad en tareas de ingeniería, ventas y administrativas; implementar robótica autónoma para gestionar una variedad de pasos de producción; y agilizar los procesos, desde la logística hasta los ciclos de desarrollo.
Es esencial lograr mayores economías de escala para garantizar que estas palancas de costos y eficiencia produzcan los resultados previstos. Los benchmarks del mercado para los fabricantes de VE puros indican que, para obtener márgenes positivos a través de la escala, es necesario producir al menos 80,000 vehículos eléctricos por trimestre, según un análisis del McKinsey Center for Future Mobility. Sin embargo, la escala por sí sola no es suficiente; también se requiere la mejor eficiencia organizacional de su clase para desbloquear el apalancamiento operativo. Las organizaciones optimizadas y digitalizadas, con una toma de decisiones rápida, una gestión rigurosa del rendimiento y unos gastos generales reducidos, están mejor preparadas para adaptarse a los cambios en los mercados y las regulaciones, y para traducir la intención estratégica en un rendimiento líder en la industria y un liderazgo sostenido en la transición automovilística mundial.
Implementar un modelo operativo regional centrado en el cliente
Los mercados automovilísticos regionales están divergiendo rápidamente, impulsados por importantes diferencias en la adopción de la electrificación, las expectativas tecnológicas y el comportamiento de los consumidores. En China, casi la mitad de todos los autos nuevos vendidos en 2024 fueron “vehículos de nueva energía” (“new energy vehicles”, o NEV); es decir, vehículos propulsados principal o totalmente por energía eléctrica. Dentro de las ventas totales de NEV, el 28 por ciento correspondió a BEV y el 15 por ciento a híbridos enchufables (plug-in hybrid vehicles, o PHEV). Las ventas también incluyeron una cuota del 6 por ciento de vehículos eléctricos de autonomía extendida (extended-range electric vehicles, o EREV)14 —que en Europa suelen denominarse REEV—, un tipo de VE híbrido de larga autonomía casi exclusivo de China que está ganando popularidad rápidamente en ese país. Por el contrario, en el mismo año, Europa registró una adopción de BEV de solo el 14 por ciento y una adopción de PHEV del 7 por ciento, mientras que Estados Unidos se quedó atrás con un 10 por ciento combinado.15
China también destaca en cuanto a la demanda prevista para el futuro: el 45 por ciento de los consumidores chinos que respondieron a una encuesta reciente afirmaron que planean elegir un BEV como su próximo coche, en comparación con solo el 23 por ciento en Europa y el 12 por ciento en Estados Unidos. Otro 37 por ciento en China está considerando un PHEV o un REEV. Cabe destacar que solo el 18 por ciento de los compradores chinos espera que su próximo coche sea un ICE, frente al 49 por ciento en Europa y el 70 por ciento en Estados Unidos. Sin embargo, si los híbridos de larga autonomía estuvieran ampliamente disponibles, el 24 por ciento de los consumidores europeos y el 23 por ciento de los estadounidenses afirmaron que considerarían comprarlos, a pesar de que casi todos estos clientes dijeron inicialmente que comprarían un ICE.16
La demanda de ADAS pone de relieve un contraste aún más marcado: más del 75 por ciento de los consumidores chinos expresaron interés en los ADAS L2+, y más del 65 por ciento están interesados en los L3.17 Esto convierte a los ADAS en uno de los diez principales criterios de compra en China, y los compradores premium los sitúan aún más arriba (entre los cuatro primeros). En Europa, los ADAS tienen mucha menos influencia, ya que solo alrededor del 40 por ciento están interesado en los L2+ y alrededor del 30 por ciento en los L3.18
Las experiencias digitales y las actitudes hacia las marcas también están cambiando el panorama. En China, las funciones de cabina inteligente y los asistentes de voz son prioridades clave, mientras que en Estados Unidos y Europa siguen siendo “algo deseable” en lugar de imprescindible. Los consumidores chinos muestran una notable apertura a las nuevas marcas, con un 82 por ciento interesado en los disruptores VE chinos y más del 65 por ciento dispuesto a cambiar a una nueva marca en su próxima compra, calificando la mejor conducción avanzada y el rendimiento de la cabina inteligente como las razones más importantes para preferir una marca china. Sin embargo, aunque la lealtad a las marcas nacionales sigue siendo fuerte en Occidente, el 21 por ciento de los europeos y el 25 por ciento de los estadounidenses afirmaron que considerarían un coche nuevo de una marca china de vehículos eléctricos.
Dadas estas marcadas diferencias regionales, la estrategia tradicional de los fabricantes de automóviles europeos de desarrollar una plataforma única de vehículos para uso global está perdiendo viabilidad. Pueden cambiar de rumbo adoptando una estrategia de desarrollo más localizada, creando cadenas de suministro regionales y adaptando la oferta a los distintos mercados.19 Esto responde a las necesidades específicas de cada región en materia de normativa, infraestructura y consumidores, además de mitigar la volatilidad de la cadena de suministro.
Sin embargo, también aumenta la complejidad y puede erosionar las economías de escala, lo que requiere asociaciones y alianzas estratégicas para que un sistema regionalizado siga siendo competitivo en términos de costos.
Para satisfacer estos diversos requisitos, es necesario definir productos específicos para cada región, establecer prioridades de diseño diferenciadas y evolucionar la marca. En el caso de los vehículos definidos por software, por ejemplo, puede ser ventajoso establecer capacidades específicas y empoderadas en mercados locales clave, como China, para abordar el ritmo único de adopción digital y las demandas de los consumidores de cada región. Los equipos multifuncionales, basados en datos y con una mentalidad centrada en el cliente, son fundamentales para informar el diseño de productos, las estrategias de precios y el engagement localizado de los clientes, basándose en los puntos débiles, las tendencias y las preferencias regionales identificados.
Por último, la colaboración dentro de los ecosistemas locales desempeñará un papel fundamental en el éxito de la regionalización. Las alianzas estratégicas con los actores locales pueden acelerar el acceso a las tecnologías, las capacidades y los insights del mercado. La diferenciación de vehículos desarrollada en los centros regionales, sobre todo en los mercados impulsados por la innovación, puede satisfacer simultáneamente la demanda local y contribuir a las carteras globales. En el contexto de la creciente regionalización dentro de la industria automovilística mundial, estas asociaciones podrían pavimentar el camino para una nueva era de “globalización regional”, en la que la innovación localizada impulse tanto el éxito regional como la competitividad global.
2. Preparar la cadena de valor para el futuro
Además de transformar las operaciones de cada empresa dentro de la industria automovilística europea, es necesario fortalecer el ecosistema para asegurar el futuro de la cadena de valor. Esto incluye desarrollar una cadena de valor competitiva para las baterías en la UE, redoblar los esfuerzos en tecnologías críticas para el futuro y crear alianzas para garantizar un suministro resiliente de materiales esenciales.
Desarrollar una cadena de valor competitiva para las baterías en la UE
Según McKinsey Battery Insights, Europa representa menos del 10 por ciento de la capacidad mundial de producción de celdas de batería, y aún menos en actividades upstream, lo que hace que los OEM europeos dependan en gran medida de las cadenas de suministro globales (Gráfica 2). En 2030, se espera que la demanda europea de baterías para VE se sitúe entre 600 y 800 gigavatios-hora (GWh), es decir, de tres a cuatro veces la capacidad instalada de casi 200 GWh en 2024. Dadas las limitaciones iniciales de producción (por ejemplo, problemas de aumento de la producción y rendimiento), la demanda prevista podría incluso ser de cuatro a seis veces superior a la capacidad actual. En julio de 2025, alrededor de 600 GWh de la capacidad de producción de baterías anunciada no se ha materializado debido a quiebras y reducciones de la escala de los proyectos. Para agravar la situación, casi toda la capacidad perdida procedía de actores europeos, mientras que los proyectos restantes están liderados principalmente por empresas asiáticas. Además, existe un desajuste cada vez mayor entre las composiciones químicas de las baterías demandadas –como las baterías de fosfato de hierro y litio (LFP), que dependen completamente de China– y los planes de producción actuales, que siguen centrados principalmente en el litio, níquel, manganeso y cobalto (NMC).
La industria europea de baterías necesita un cambio de paradigma basado en un enfoque estratégico coordinado que abarque toda la cadena de valor. Según el análisis de McKinsey, para lograr la competitividad regional será necesario realizar una inversión específica de entre €200,000 y €300,000 millones de euros para 2035, así como garantizar que la demanda necesaria sea lo suficientemente atractiva. Esta inversión, especialmente cuando se proporcionan mecanismos de financiamiento por debajo del mercado, podría ayudar a compensar las diferencias de costos regionales para convertir a Europa en un destino atractivo para la fabricación de baterías para los OEM, los proveedores, los fabricantes de baterías, las start-ups y los mercados de capitales. Además, la agilización de los procesos de aprobación, en particular para el refinado de minerales y materiales críticos, junto con medidas para atraer y retener el talento, pueden desempeñar un papel clave en el impulso de este cambio. Poner en marcha este proyecto requerirá un esfuerzo concertado a nivel europeo, y no iniciativas locales de países y actores individuales.
No es necesario que todas las partes de la cadena de producción de baterías se localicen completamente en Europa, pero el control estratégico en áreas críticas podría ayudar a garantizar la resiliencia frente a las crisis de suministro. Una mayor proporción de procesamiento localizado de la fabricación de celdas y las actividades previas también podría incrementar significativamente el valor en Europa. Ofrecer incentivos para la participación en la cadena de suministro, desbloquear las capacidades de I+D y facilitar la transferencia de habilidades son elementos esenciales para fortalecer estos pasos de la cadena de fabricación de baterías dentro de Europa. Ofrecer joint ventures y oportunidades atractivas podría atraer a los principales actores extranjeros, haciendo hincapié en el fomento de las asociaciones para el intercambio de tecnología, la integración profunda de conocimientos de primer orden y la aceleración de la localización de la tecnología. La inversión pública y privada pueden colaborar para crear incentivos para esa transferencia de conocimientos y la innovación colaborativa. Solo mediante un enfoque coordinado y basado en la colaboración podrá Europa establecer una cadena de valor de baterías robusta y competitiva y asegurar una transición resiliente hacia los VE.
Redoblar los esfuerzos en tecnologías críticas para el futuro
También es vital avanzar en otros campos clave de la tecnología automotriz, como McKinsey exploró en el artículo “Industria automotriz europea: Lo que se necesita para recuperar la competitividad” (“European automotive industry: What it takes to regain competitiveness”).20 Actividades estratégicas como las inversiones internas en I+D, las fusiones y adquisiciones y las alianzas podrían ayudar a Europa a escalar la producción y recuperar o ampliar su liderazgo. Hay siete ámbitos tecnológicos que se perfilan como especialmente críticos y a los que hay que dar prioridad:
1. Vehículos definidos por software (SDV). El software se está convirtiendo en un factor diferenciador clave para los vehículos y los modelos de negocio de la industria automotriz. A pesar del estancamiento de las ventas mundiales de vehículos, se espera que los ingresos del ciclo de vida de los vehículos crezcan alrededor de un 30 por ciento hasta 2035.21 Se prevé que gran parte de este crecimiento sea impulsado, directa o indirectamente, por funciones habilitadas por software, creando importantes oportunidades para diferenciarse a través de los ecosistemas de software. En los nuevos OEM fuera de Europa, más del 40 por ciento de los empleados de I+D se especializan en software, en comparación con solo el 15 por ciento en los OEM europeos tradicionales.22 Para seguir siendo competitivos, los actores europeos pueden abordar la creciente importancia del software mediante la creación de arquitecturas eléctricas y electrónicas (E/E) centralizadas y plataformas de software escalables y nativas de la nube. Un facilitador clave potencial de esta transformación es el desarrollo de una pila de middleware común y de código abierto para las capas de software fundamentales. Dicha pila podría reducir la complejidad, disminuir los costos y acelerar la innovación al proporcionar una base compartida para las funciones no diferenciadoras. Si bien ya hay proyectos en marcha en este espacio, una mayor colaboración entre los OEM, los proveedores de primer nivel y los actores tecnológicos podría liberar todo su potencial.
Sin embargo, las opiniones sobre este enfoque difieren. Si bien una pila de middleware común ofrece importantes ventajas, la capacidad de diferenciarse y mantener la competitividad sigue siendo esencial. Las empresas deben asegurarse de que el uso de una base compartida les permita centrar sus recursos en el desarrollo de funciones y ecosistemas de software propios y de valor añadido sobre ella. La capacidad de Europa para atraer y retener a los mejores talentos en materia de software también será un factor decisivo para reducir la brecha con los competidores globales, lo que pone de relieve la necesidad de fomentar las asociaciones con las universidades y crear trayectorias profesionales atractivas para los ingenieros de software. Al abordar estos desafíos, los actores europeos pueden acelerar el desarrollo de productos, ampliar la innovación relacionada con el software y asegurar una ventaja competitiva en el mercado mundial.
2. ADAS y vehículos autónomos (VA). La moderada demanda europea de tecnología de conducción avanzada entraña el riesgo de que la industria caiga en la complacencia y disminuya la inversión, lo que podría colocar a los OEM y los proveedores en una situación de desventaja. Los actores de la UE se enfrentan a problemas como la fragmentación del ecosistema, la complejidad de los sistemas y los elevados costos de desarrollo. Al igual que con los SDV, los actores europeos pueden colaborar para crear pilas base compartidas y de código abierto para las capas clave de los ADAS, permitiendo a las empresas desarrollar funcionalidades diferenciadoras sobre ellas. La inversión conjunta en infraestructura de formación en IA, potencialmente con apoyo gubernamental, puede fortalecer aún más este ecosistema. Estas medidas podrían ayudar a reducir los costos generales, acelerar el desarrollo y reducir el riesgo de quedarse atrás y perder cuota de mercado.
En cuanto a los vehículos autónomos, Europa carece de una base tecnológica sólida de nivel 4, con pocos actores activos y bajos niveles de financiamiento.23 Los gobiernos tendrían que destinar recursos significativos –McKinsey estima que se necesitan más de €200 millones de euros por zona de prueba– a unas pocas ubicaciones en Europa que sirvan como bancos de prueba para flotas autónomas compartidas, con el objetivo de lograr un despliegue a gran escala para 2027-28. Sin embargo, para evitar el financiamiento de vehículos para grandes flotas de prueba sin lograr la comercialización –y para evitar los escollos de muchos proyectos de I+D a pequeña escala–, el financiamiento debería estar vinculado al despliegue en el mundo real (por ejemplo, cofinanciando cada milla comercial recorrida), garantizando que las inversiones apoyen directamente la ampliación de los servicios de movilidad con vehículos autónomos. Este financiamiento puede estructurarse como una coinversión, en la que la mayor parte del capital necesario provenga de actores de la movilidad con vehículos autónomos.
También será fundamental crear un entorno atractivo para que las empresas lancen servicios de movilidad con VA en Europa. Esto incluye la introducción de un marco regulatorio propicio, la construcción de infraestructura de apoyo y la aceleración de los procesos de homologación y concesión de licencias. La unificación de las normas de conducción autónoma y la simplificación del cumplimiento normativo en toda la Unión Europea contribuirán a reducir los costos de adaptación y a acelerar la entrada en el mercado. Los actores pueden acelerar aún más el progreso colaborando en zonas de prueba, desarrollando capas de software comunes y atrayendo a los mejores talentos en software, al tiempo que fomentan vínculos más estrechos con las universidades.
3. Semiconductores. Los semiconductores son fundamentales para avanzar en los vehículos definidos por software y la IA automotriz, ya que proporcionan la potencia de procesamiento necesaria para las funciones avanzadas en los vehículos y en entornos en la nube o de borde.24 La industria automotriz europea necesita reforzar urgentemente su ecosistema de semiconductores; se prevé que la demanda de semiconductores para automóviles en Europa aumente alrededor de un 25 por ciento de aquí a 2030, según el McKinsey Center for Future Mobility, y la expansión mundial se está acelerando, especialmente en Asia y Estados Unidos. Europa solo alberga alrededor del 10 por ciento de la capacidad global de front-end y alrededor del 1 por ciento de la capacidad de back-end, lo que pone a la región en riesgo de una mayor dependencia de las cadenas de suministro globales.25 Para contrarrestar esto, Europa puede centrarse en inversiones estratégicas en diseño y capacidad de front-end y back-end, abordar las barreras estructurales de costos y aprovechar sus fortalezas en I+D en etapa inicial, equipos y electrónica industrial y de potencia. Para garantizar unas cadenas de suministro sólidas y proteger la ventaja tecnológica de Europa, será esencial enfocar los esfuerzos en los líderes de la industria, fomentar la colaboración entre los OEM y la industria de semiconductores, ampliar el expertise en software (potencialmente a través de programas de formación de habilidades en semiconductores impulsados por la industria para atraer, desarrollar y retener a talentos de primer nivel) e integrar mejor a las start-ups y las universidades.
4. Sistemas de propulsión eléctricos (E-powertrains). El mercado de los sistemas de propulsión eléctricos (excluyendo sus baterías) está actualmente muy fragmentado, con más de 50 proveedores solo para los componentes eDrive, según el análisis de McKinsey. La mayoría de estos proveedores no están obteniendo beneficios debido a los elevados costos que suponen los diseños altamente personalizados (a pesar de la limitada diferenciación real) y las complejas cadenas de valor de nivel N. Las colaboraciones, las plataformas para toda la industria y ciertos requisitos estandarizados podrían reducir significativamente los costos. Al mismo tiempo, las innovaciones específicas, como los avances en semiconductores de potencia y los mayores niveles de integración funcional, podrían mejorar aún más la eficiencia. Si bien los OEM y los proveedores pueden impulsar la competitividad trasladando determinadas actividades de desarrollo, como la electrónica de potencia, a regiones asiáticas con menores costos, es importante equilibrar esto con estrategias que eviten la dependencia excesiva de una sola región y protejan las capacidades tecnológicas críticas.
5. Componentes de motores de combustión interna. Se espera que los motores de combustión interna y los sistemas de propulsión híbridos eficientes sigan funcionando durante décadas en Europa (teniendo en cuenta el mercado de repuestos), e incluso más tiempo en mercados fuera de Europa, lo que dará lugar a un mercado que seguirá valiendo €100,000 millones de euros para 2035, según el McKinsey Center for Future Mobility. La región puede aprovechar su liderazgo de larga data en esta tecnología para proporcionar un flujo de caja industrial estable en los próximos años. Es fundamental gestionar eficazmente esta eliminación gradual. Establecer un centro de expertise y operaciones sobre los ICE, consolidar los esfuerzos con otros actores y optimizar la utilización de las plantas mediante la puesta en común de recursos y la alineación operativa puede mejorar significativamente la eficiencia. Estas medidas no solo apoyarán a la industria durante la transición, sino que también permitirán una transición más suave hacia sistemas de propulsión de bajas emisiones a medida que la demanda mundial de tecnología ICE disminuya de forma constante.
6. Combustibles alternativos. Europa está bien posicionada para liderar la transición hacia la tecnología del hidrógeno y los combustibles sostenibles, aprovechando su sólido legado de innovación en tecnología de combustión eficiente y procesos industriales. Al ampliar la escala de soluciones como el diésel renovable, la biogasolina y la e-gasolina, Europa podría eliminar los combustibles fósiles por completo para 2050. Esta transición es particularmente importante para las áreas más difíciles de electrificar, incluyendo el parque vehicular existente, el transporte marítimo y la aviación. Los combustibles sostenibles ofrecen una oportunidad adicional para la colaboración entre sectores, ya que son relevantes para la descarbonización de los materiales, la producción industrial y el uso de vehículos de bajas emisiones, aunque la sostenibilidad a largo plazo de los combustibles sostenibles y su papel en el transporte por carretera siguen siendo objeto de debate. En la actualidad, una gran parte de los biocombustibles proviene de Asia. Esto crea cierta dependencia regional en Europa, pero también contribuye a un conjunto más amplio y geográficamente más diverso de opciones de suministro (junto con los combustibles fósiles y los minerales para baterías de otras regiones), lo que favorece la resiliencia mediante la diversificación del suministro. Si bien estos combustibles son más caros que los fósiles, la fuerte demanda y el apoyo regulatorio podrían desbloquear volúmenes significativos, dejando a los usuarios finales la posibilidad de elegir entre distintas vías de descarbonización y proporcionando incentivos hacia la electrificación a lo largo del tiempo.
Un factor para tener en cuenta es que la capacidad de producción y la madurez de la cadena de valor varían según el tipo de combustible. Mientras que las cadenas de suministro de biogasolina y e-gasolina siguen estando poco desarrolladas, otros combustibles, como el aceite vegetal hidrotratado (hydrotreated vegetable oil, o HVO), se benefician de cadenas de suministro maduras e incluso de un exceso de capacidad temporal. Con señales claras de demanda, Europa puede asumir un papel de liderazgo en el avance de los combustibles de cero y bajas emisiones como parte de una cartera más amplia de soluciones.
7. Circularidad y materiales secundarios. El fortalecimiento de los sistemas de ciclo cerrado podría contribuir a los objetivos de sostenibilidad y competitividad de Europa, reduciendo los riesgos y los costos de suministro. La circularidad será crucial para los materiales de las baterías, dada la dependencia de la región de los recursos primarios y refinados procedentes de China. Para 2040, la mitad de la demanda europea de baterías podría satisfacerse con materiales reciclados.26 Europa podría ser muy competitiva en este ámbito, pero debe actuar con rapidez para establecer una presencia global a principios de la década de 2030, cuando, según el análisis de McKinsey, se espera que comience a aumentar la disponibilidad de baterías al final de su vida útil.
Crear alianzas para un suministro resiliente de materiales críticos
De las 34 materias primas críticas y estratégicas que la Unión Europea ha designado como fundamentales para la seguridad y la sostenibilidad,27 unas 25 son relevantes para el sector automovilístico y 14 son esenciales. Las cadenas de suministro europeas para la producción de VE están particularmente expuestas, con necesidades que van desde el litio y el grafito para las baterías hasta un aumento cuatro veces mayor de las tierras raras, principalmente para los imanes permanentes necesarios para los motores eléctricos. Aunque China posee menos del 10 por ciento de las reservas mundiales de la mayoría de los materiales para baterías –excepto el grafito–, controla, de media, más del 40 por ciento de las operaciones mineras mundiales de materiales para baterías y más del 80 por ciento de la capacidad de refinado, según un análisis de McKinsey MineSpans. Es fundamental señalar que más del 95 por ciento del volumen de tierras raras de la Unión Europea procede de China, y que solo una parte limitada del procesamiento final se lleva a cabo dentro de la Unión Europea.28 Esto deja a Europa muy expuesta a posibles disrupciones del suministro.
La seguridad de Europa exige un examen cuidadoso de las implicaciones estratégicas y geopolíticas de estas dependencias. Es fundamental fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro de estos materiales críticos, no solo para aliviar la presión sobre los márgenes de los OEM y los proveedores, sino también para reforzar la independencia regional. Lo que podría marcar la diferencia son las asociaciones estratégicas en materia de recursos con países ricos en estos materiales, garantizando un enfoque sostenible de la extracción de recursos. Al mismo tiempo, las alianzas industriales pueden ayudar a asegurar áreas críticas de la cadena de suministro para tecnologías clave como las baterías y los semiconductores. Mejorar la capacidad de refinado local, posiblemente mediante la colaboración internacional, reduciría la dependencia del procesamiento externo y podría contar con el apoyo de la simplificación de los permisos, los incentivos y la innovación para garantizar la escalabilidad y la sostenibilidad. Además, la creación de reservas estratégicas de materiales como las tierras raras, el cobalto y el níquel podría servir de amortiguador frente a futuras interrupciones.
3. Nivelar el campo de juego
Para crear las condiciones adecuadas para nivelar el campo de juego con otras regiones, las partes interesadas europeas deben acelerar el despliegue de infraestructuras, redes y energías renovables; permitir flexibilidad en la transición hacia las cero emisiones, y cerrar las brechas de competitividad.
Acelerar el despliegue de infraestructuras, redes y energías renovables
Mientras que algunos países están avanzando rápidamente en el despliegue de la infraestructura de recarga, otras regiones siguen presentando deficiencias considerables. Para electrificar completamente Europa, la red de recarga de corriente continua de la región debe ampliarse significativamente para cubrir a todos los estados miembros de la UE. Para 2035, la infraestructura de recarga tendría que multiplicarse por seis para garantizar una proporción de aproximadamente un cargador por cada 15 vehículos eléctricos, con variaciones entre regiones y en función de la capacidad de recarga. McKinsey estima que es necesario invertir unos €350,000 millones de euros en la red de recarga para alcanzar los objetivos de electrificación. Estas inversiones –incluidas las realizadas en tecnologías adyacentes como las redes eléctricas y la generación de energías renovables para suministrar electricidad verde a dichos puntos de recarga– serían necesarias para apoyar el aumento hasta el 100 por ciento de las ventas de vehículos de cero emisiones en 2035. Unas redes públicas de recarga bien establecidas, respaldadas por una producción de energía limpia y rentable, podrían reducir la ansiedad por la autonomía y los costos de la recarga rápida, lo que ayudaría a los consumidores a adoptar los VE y a crear un ecosistema de movilidad sostenible.
Hay varias medidas que podrían acelerar el despliegue de infraestructura. La simplificación de los permisos en toda la Unión Europea podría reducir los retrasos en los proyectos de infraestructura para VE y de energías renovables. La colaboración intersectorial con los operadores de redes y los generadores de energías renovables podría ayudar a los actores a innovar, estandarizar la infraestructura de recarga para garantizar su interoperabilidad y sincronizar las mejoras de la red con el despliegue de la infraestructura de recarga. Las asociaciones público-privadas también podrían aumentar la eficiencia del financiamiento.
A medida que se despliegue esta infraestructura, es probable que las tasas de uso promedio estén por debajo de los objetivos, ya que la oferta tendrá que desarrollarse antes de que se amplíe la demanda. Para que el 100 por ciento de las ventas de vehículos nuevos sean eléctricos para 2035, será esencial contar con una red de infraestructura de recarga extendida. Sin embargo, las simulaciones del McKinsey Center for Future Mobility muestran que se espera que alrededor del 25 por ciento de los vehículos en circulación sean eléctricos para entonces, lo que significa que algunas redes regionales pueden esperar una menor utilización durante más tiempo. Por lo tanto, el financiamiento público será crucial para apoyar la construcción de la red en ciertas zonas geográficas y casos de uso. Mientras tanto, se espera que la adopción de VE se produzca con mayor rapidez en las zonas de mayor densidad.
Superar los retos en el camino hacia las cero emisiones netas
Los ambiciosos objetivos de descarbonización de Europa incluyen la transición a vehículos de cero emisiones para 2035. Para lograr este objetivo, la región deberá abordar varios desafíos (Gráfica 3). Por ejemplo, la industria de baterías y el ecosistema de VE de Europa se enfrentan a retos específicos a la hora de ampliar su capacidad para apoyar plenamente la transición completa a los BEV. La demanda de los consumidores también sigue siendo desigual, ya que solo alrededor del 20 por ciento de los consumidores en Europa considera un BEV para su próxima compra, mientras que más del 40 por ciento se inclina por los híbridos de largo alcance y otro 40 por ciento por los vehículos ICE.29 Un factor que puede influir en esto es que los VE suelen costar entre un 20 y 30 por ciento más que los vehículos ICE (sin incluir los subsidios), según el análisis del McKinsey Center for Future Mobility. Esto hace que la asequibilidad, junto con la autonomía, sea una de las principales preocupaciones de los consumidores. Además, los precios de la electricidad en Europa son altos; la ventaja en el costo operativo de conducir VE en comparación con los vehículos ICE ha sido un factor clave para la adopción de los VE en China.30
Si estas tendencias persisten, algunos consumidores podrían retrasar la transición a los VE, ya sea por cuestiones de asequibilidad o porque estos no satisfacen sus necesidades. Esto es especialmente cierto en el caso de los compradores de coches más pequeños y vehículos comerciales ligeros, así como para aquellos que se encuentran en regiones con una infraestructura de recarga insuficiente. Este escenario podría ralentizar los avances en los esfuerzos de descarbonización, ya que los vehículos con mayores emisiones permanecerían en las carreteras durante más tiempo; el vehículo medio en Europa tiene casi 13 años, frente a menos de diez de hace una década.31 Otros efectos podrían incluir un aumento de las compras de última hora de vehículos ICE antes de 2035 y una posible caída en las compras de vehículos después de 2035, lo que supondría un reto para la economía de los OEM y los proveedores.
Para mitigar estos riesgos, el ecosistema de los VE –en particular, la infraestructura de recarga y la cadena de valor europea de las baterías, incluido el acceso a las materias primas para su fabricación– debe escalar rápidamente, con el apoyo de la reducción de los costos en los VE. Por ejemplo, según el análisis de McKinsey, será necesario acelerar el despliegue de la infraestructura de recarga entre dos y tres veces. La industria también podría explorar soluciones que han funcionado bien en otros lugares. Por ejemplo, los vehículos eléctricos híbridos de largo alcance, incluidos los PHEV y los REEV, están ganando terreno en algunos mercados y representan aproximadamente la mitad de las ventas de VE en China. Muchos de estos híbridos ofrecen ahora una autonomía eléctrica suficiente para las actividades diarias: alrededor de 100 kilómetros para los PHEV promedio y más de 200 kilómetros para algunos modelos REEV chinos.32 Como resultado, pueden proporcionar una conducción eléctrica más asequible la mayor parte del tiempo, mientras alivian la ansiedad de los consumidores por la autonomía al brindar la opción de respaldo de un motor de combustión (que eventualmente podría funcionar con combustibles sostenibles). En regiones con una infraestructura de recarga limitada, estos vehículos podrían complementar la adopción más amplia de los BEV al abordar las preocupaciones de los consumidores y apoyar los objetivos regulatorios para vehículos de bajas emisiones. Además, las baterías más pequeñas de estos híbridos podrían reducir la demanda de materiales escasos y aliviar la presión sobre la cadena de suministro europea de baterías.
Las emisiones podrían reducirse aún más mediante estrategias de descarbonización más amplias a lo largo del ciclo de vida de los vehículos. Las medidas podrían incluir la sustitución anticipada de los vehículos más antiguos, el aumento del uso de combustibles sostenibles y la concesión de incentivos para el uso de electricidad verde para la recarga. Se podrían lograr reducciones adicionales con respecto a un escenario “business as usual” incrementando el uso de materiales bajos en carbono, como el acero y el aluminio verdes, y fabricando con energías renovables. Esto no solo podría reducir la huella de emisiones de los vehículos de pasajeros en Europa, sino que también podría acelerar el desarrollo de la producción industrial local con bajas emisiones de carbono en toda Europa.
Sin embargo, ninguna de estas medidas puede implementarse como solución de última hora, como han demostrado otras regiones. El desarrollo de estas cadenas de valor en Europa requerirá incentivos adecuados, una planeación a largo plazo y la colaboración intersectorial para garantizar la escala y la inversión necesarias.
Cerrar las brechas
A medida que Europa busca cerrar la brecha de competitividad, especialmente en comparación con Estados Unidos y China, tendrá que abordar los elevados costos laborales y la escasez de habilidades, los altos precios de la energía y la vulnerabilidad de la cadena de suministro, la baja productividad, la falta de inversión en crecimiento, un panorama regulatorio complejo con largos plazos de ejecución y la falta de escala debido a la fragmentación.33
Será esencial realizar inversiones sustanciales y coordinadas. Para superar la falta crónica de inversión y garantizar una rápida expansión, se necesitarán mercados de capital profundos e integrados, así como una coinversión público-privada específica, especialmente para las nuevas tecnologías. Mejorar el acceso al financiamiento a bajo interés para los fabricantes e innovadores ayudará a Europa a atraer capital de riesgo, apoyar a los líderes industriales e impulsar el crecimiento a largo plazo en todo el sector.
Se necesita inversión para acelerar el despliegue de las energías renovables y la integración en la red eléctrica, con el fin de proporcionar a los centros automovilísticos europeos acceso a electricidad verde estable y de bajo costo. Igual de importante es garantizar una conectividad digital y una infraestructura de datos sólidas, que sustentan tanto la fabricación avanzada como el despliegue de tecnologías de vehículos autónomos y basadas en la IA. Además, Europa puede invertir en la mejora de las competencias de su mano de obra automovilística y en garantizar que las tecnologías digitales avanzadas y de IA se integren cuidadosamente en las fábricas para impulsar la productividad. Los programas de movilidad del talento, como la agilización de los visados, las ayudas a la vivienda y el reciclaje profesional integral, también podrían contribuir a retener y atraer los conocimientos especializados necesarios.
En general, un enfoque unificado es esencial para que Europa cierre la brecha de competitividad. Trabajando juntos, los países europeos podrían explorar una serie de vías potenciales, como marcos de incentivos a nivel nacional y de la UE, y acciones orientadas a la demanda, como el restablecimiento de las subvenciones locales para los VE (incluidos los de segunda mano) o programas de renovación de flotas para estimular la demanda interna y acelerar la sustitución de los vehículos ICE más antiguos.
Aprendiendo de San Francisco y Shenzhen, Europa podría acelerar su ciclo de innovación creando zonas dedicadas a la innovación con procesos administrativos simplificados, financiamiento integrado para I+D, acceso a capital en las etapas iniciales y asociaciones público-privadas entre la industria, el gobierno y el mundo académico.
Por último, para que Europa compita realmente a nivel mundial, puede aprovechar toda la diversidad de sus fortalezas, desplegando mano de obra barata en algunas regiones, energía verde asequible en otras y acceso a minerales críticos o centros industriales avanzados en otras. Al aprovechar estratégicamente estos activos complementarios de forma colaborativa (en lugar de que cada país actúe por su cuenta), Europa puede construir cadenas de valor automotrices integradas con mayor eficiencia, escala e innovación.
A medida que Europa trabaja para fortalecer su competitividad a largo plazo, necesitará igualdad de condiciones, sobre todo durante el actual período de transición. Conforme el sector evoluciona, las partes interesadas de la industria deben mantenerse al día de las prácticas internacionales de fijación de precios y las diferencias regionales en materia de mano de obra, energía y normas. La adopción de medidas de protección reflexivas y eficaces en estos ámbitos puede ayudar a mantener la resiliencia del sector automovilístico a medida que se consolidan las inversiones a largo plazo y se fomenta una competencia sana.
Restablecer la posición de liderazgo de Europa en la industria automovilística mundial, preparar la cadena de valor para el futuro y garantizar la igualdad de condiciones exigen esfuerzos inmediatos, a gran escala y coordinados. Lo que está en juego no podría ser más importante: si no se toman medidas radicales y decisivas ahora, el riesgo de una grave recesión económica para el sector automotriz –y para la región en general– es inmenso. Las empresas deben actuar con urgencia para llevar a cabo transformaciones rápidas y fundamentales, adoptando nuevas tecnologías, mejorando la productividad y adaptándose a la dinámica cambiante del mercado. Al mismo tiempo, el sector público debe crear las condiciones para que estas transformaciones tengan éxito, mediante la simplificación de la normativa, la aplicación de incentivos específicos y la inversión en infraestructuras críticas, como las energías renovables, la conectividad digital y la resiliencia de la cadena de suministro. El momento de los cambios graduales ya ha pasado. Solo una acción audaz y sincronizada entre los actores de la industria y el sector público puede renovar el sector manufacturero europeo, salvaguardar su competitividad y garantizar la prosperidad a largo plazo de la industria y la región. El momento de actuar es ahora.