Los eventos desde el comienzo de la pandemia de la COVID-19, incluido el asesinato de George Floyd y el aumento de la violencia contra los asiáticos, han aumentado la importancia y la urgencia de la diversidad, la equidad y la inclusión en la conversación pública, incluso en la alta dirección o C-suite. En este contexto, nuestro nuevo informe, Trabajadores asiático-estadounidenses: resultados diversos y desafíos ocultos, puede ser muy esperado.1
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Si bien los actos visibles de violencia contra los asiático-estadounidenses han acaparado los titulares, sus desafíos específicos en el trabajo a menudo se han pasado por alto. Los retos de los ataques violentos y los desafíos en el lugar de trabajo son diferentes, pero tienen raíces comunes en los estereotipos y conceptos erróneos acerca de los estadounidenses de origen asiático como extranjeros perpetuos, es decir, forasteros (outsiders). En nuestro informe, utilizamos datos y análisis para disipar estos conceptos erróneos, reconocer los logros y las contribuciones de los asiático-estadounidenses y proponer los próximos pasos para los líderes y las organizaciones. Es necesario seguir investigando, pero nuestro objetivo es iniciar una conversación amplia y continua sobre una mejor inclusión y avance para los estadounidenses de origen asiático en el trabajo.
Desacreditar el mito del monolito
A menudo se habla de los asiático-estadounidenses como si fueran un monolito (un grupo uniforme). Este concepto, por definición, oscurece la diversidad dentro de esa población. Además, la inmigración siempre ha moldeado —y cambiado— la composición de la población asiático-estadounidense, lo que significa que el concepto del monolito nunca ha encajado del todo.
Casi 20 millones de estadounidenses de origen asiático viven en Estados Unidos, ya sea como ciudadanos nacidos en el país, ciudadanos naturalizados y residentes nacidos en el extranjero.2 Entre los trabajadores asiático-estadounidenses, el 35 por ciento son de Asia Oriental, el 35 por ciento son del sudeste asiático y el 27 por ciento son del sur de Asia (Gráfica 1).
Su amplia distribución en industrias y funciones subraya la diversidad de experiencias entre los trabajadores asiático-estadounidenses. Están sobrerrepresentados en ocupaciones mal remuneradas, como manicuristas y especialistas en el cuidado de la piel, cocineros y operadores de máquinas de coser. Al mismo tiempo, también están sobrerrepresentados en campos técnicos con salarios más altos, como el desarrollo de software y la programación informática. La gran variación de los salarios entre estos grupos de ocupaciones significa que los estadounidenses de origen asiático tienen la mayor desigualdad de ingresos entre las razas en Estados Unidos.3
Esta distribución se traduce en resultados económicos muy diferentes. Por ejemplo, entre los asiático-estadounidenses nacidos en el extranjero que no son residentes permanentes —el grupo con la mayor desigualdad económica—, el 12 por ciento de los hombres y el 21 % de las mujeres del sur de Asia ganan menos de $30,000 dólares al año.
Aunque los estadounidenses de origen asiático como grupo experimentan índices de pobreza en línea con la población blanca, los datos de subgrupos específicos de asiático-estadounidenses revelan focos de pobreza significativos. Aproximadamente cuatro millones (uno de cada cinco) viven con menos del 200 por ciento del nivel federal de pobreza.4 Varios grupos étnicos, incluidos los chinos, los hmong, los laosianos, los nepaleses y los paquistaníes, tienen tasas de pobreza más altas que el promedio estadounidense, que es del 12 por ciento, y los estadounidenses de origen chino representan casi un tercio de todos los estadounidenses de origen asiático que viven en la pobreza.
Incluso cuando los estadounidenses de origen asiático trabajan en sectores con salarios altos (aquellos con un salario medio superior a $100,000 dólares al año), ganan 93 centavos por cada dólar que ganan sus colegas blancos.5 Este persistente déficit de remuneración contradice la percepción de que los asiático-estadounidenses están destacando en todos los ámbitos. La brecha de ganancias está correlacionada con la subrepresentación asiático-estadounidense en los niveles directivos mejor pagados.
La minoría modelo de nadie
El término "minoría modelo" se usa a menudo en Estados Unidos para resaltar el éxito percibido de los estadounidenses de origen asiático. Este estereotipo distingue a los asiático-estadounidenses del resto de la sociedad y, a menudo, crea divisiones, sobre todo cuando se usa para comparar desfavorablemente a otras personas de color con los estadounidenses de origen asiático.
Por supuesto, algunos datos de primera línea alimentan el estereotipo de la minoría modelo. En total, el 54 por ciento de los estadounidenses de origen asiático tienen al menos una licenciatura. Uno de cada cuatro niños asiáticos nacidos en familias en el quintil inferior de ingresos de los hogares se incorpora al quintil superior cuando es adulto.6 Aunque ese número es menor para los niños asiáticos hijos de madres nacidas en Estados Unidos —uno de cada seis en lugar de uno de cada cuatro7—,la movilidad económica ascendente intergeneracional sigue siendo mayor para los estadounidenses de origen asiático que para sus contrapartes blancas. Pero dentro de estos impresionantes cifras de primera línea, las etnias asiático-estadounidenses experimentan una amplia gama de resultados.
Incluso con un alto nivel educativo y una movilidad económica ascendente, los estadounidenses de origen asiático suelen ser vistos como hacedores (doers) y no como líderes. El avance se desvanece a medida que los asiático-estadounidenses ascienden en la escala corporativa, donde los altos niveles de representación en el nivel de entrada no se traducen en altos niveles en los puestos de alta dirección (Gráfica 2). La proporción de estadounidenses de origen asiático disminuye a medida que aumenta la antigüedad, al igual que su proporción de ascensos. Por ejemplo, el estudio Women in the Workplace (Mujeres en el lugar de trabajo) de McKinsey encuestó a más de 400 grandes organizaciones de Estados Unidos en 2021 y descubrió que las estadounidenses de origen asiático representan el 9 por ciento de los vicepresidentes sénior, pero solo el 5 por ciento de los ascensos de vicepresidente sénior a la C-suite. Las mujeres asiático-estadounidenses representan menos del 1 por ciento de estas promociones.
El extranjero perpetuo en el trabajo
La idea del extranjero perpetuo no es tanto un estereotipo como una percepción común de los estadounidenses de origen asiático que los presenta como forasteros en la sociedad estadounidense, independientemente de su historia aquí. La percepción errónea del extranjero perpetuo puede contribuir a las tasas más bajas de avance profesional de los asiático-estadounidenses y a su subrepresentación en los niveles más altos de sus campos, incluso en aquellos en los que los estadounidenses de origen asiático están sobrerrepresentados.
Cuando la gente nos mira, en realidad no ve realmente a un líder. Ven a alguien inteligente, bueno con los números, pero no a alguien que pueda liderar un equipo.
Los asiático-estadounidenses experimentan una menor inclusión y reciben menos apoyo en el trabajo que sus pares blancos. Nuestra investigación revela que los estadounidenses de origen asiático perciben niveles más bajos de equidad, se sienten menos capaces de ser ellos mismos en el trabajo y son menos propensos a reportar que sus patrocinadores son eficaces en la creación de oportunidades para ellos (Gráfica 3).
Esta percepción es especialmente pronunciada en el caso de los empleados de Asia Oriental y sudoriental. Cuando se les preguntó si su empresa brinda a todos los empleados la tutoría y el entrenamiento que necesitan para tener éxito, solo el 27 por ciento de los empleados de Asia Oriental y el 32 por ciento de los empleados del sudeste asiático estuvieron de acuerdo, en comparación con el 44 por ciento de los empleados blancos.8 Los empleados en general suelen percibir un bajo nivel de equidad, pero los estadounidenses de origen asiático lo sienten aún más.
Los patrocinadores —líderes organizacionales que crean oportunidades y abogan por el crecimiento y el avance de los colegas más jóvenes en su organización— son una parte importante de la inclusión en el lugar de trabajo. Los empleados asiático-estadounidenses parecen tener niveles de patrocinio que están en línea con sus contrapartes blancas, pero un examen más detallado revela discrepancias en los niveles superiores de la organización. Para los gerentes sénior y superiores, el 52 por ciento de los empleados asiático-estadounidenses reportaron tener patrocinadores, diez puntos porcentuales menos que los empleados blancos. Y en los niveles más altos, la percepción de los empleados asiático-estadounidenses sobre la efectividad de los patrocinadores disminuye significativamente.9
Creo que mi educación cultural hace que sea más difícil sentirme cómodo defendiendo mis intereses. Es un problema de confianza, casi tengo miedo de que me despidan.
Un camino a seguir
Los desafíos de los estadounidenses de origen asiático no son necesariamente visibles para los líderes sénior —que son desproporcionadamente blancos—, debido a cómo interactúan los tres conceptos erróneos sobre los asiático-estadounidenses. El estereotipo de la minoría modelo hace que sea fácil suponer que a los estadounidenses de origen asiático ya les va bien en el trabajo; el mito del monolito hace que sea fácil pensar que no son necesarios el apoyo específico y los datos detallados sobre sus experiencias; y la mentalidad de extranjero perpetuo entre las personas que no son asiático-estadounidenses hace que sea más difícil para quienes sí lo son sentirse incluidos y avanzar.
Enfrentar estos desafíos requerirá esfuerzos sostenibles e intersectoriales. Cinco acciones podrían ofrecer un punto de partida constructivo:
Recopilar datos más granulares sobre los trabajadores asiático-estadounidenses. La recopilación de datos más detallados sobre las experiencias de los estadounidenses de origen asiático en el trabajo puede ayudar a los empleadores y a los líderes a comprenderlos mejor: sus contribuciones, desafíos y necesidades específicas. Los empleadores, las agencias públicas de estadísticas y los investigadores podrían considerar recopilar datos desglosados por etnia.
Apoyar a los trabajadores asiático-americanos en los momentos críticos. Los datos granulares pueden ayudar a informar a los líderes corporativos sobre las experiencias de los estadounidenses de origen asiático en momentos críticos de sus trayectorias profesionales, como el reclutamiento, la evaluación y la promoción. Para ayudar a abordar las percepciones más bajas de equidad, las empresas deben continuar trabajando para eliminar los prejuicios implícitos (por ejemplo, las ideas tradicionales de las cualidades de liderazgo) de las entrevistas de trabajo y las evaluaciones.
Abordar los desafíos de inclusión de los empleados asiático-estadounidenses. El desarrollo de programas que eduquen a los empleados sobre cómo identificar y abordar los comportamientos inapropiados o sesgados podría ayudar a mejorar la inclusión de los trabajadores asiático-estadounidenses, incluida la protección contra los prejuicios en las conversaciones en el lugar de trabajo. Otra forma de mejorar la inclusión es establecer y apoyar a los grupos de recursos para empleados asiático-estadounidenses (employee resource groups, o ERG).
Crear oportunidades de patrocinio para los trabajadores asiático-estadounidenses. El patrocinio eficaz es fundamental para el avance profesional. Dado que el patrocinio de los empleados asiático-estadounidenses tiende a disminuir tanto en compromiso como en eficacia en los niveles más altos de las empresas estadounidenses, se requerirá una promoción más activa para conectar a los posibles patrocinadores con los colegas asiático-estadounidenses.
Abordar los problemas de los asiático-estadounidenses como parte de la responsabilidad corporativa. Muchas empresas ya tienen presencia en sus comunidades y participan en la divulgación como parte de los esfuerzos ambientales, sociales y de gobernanza (ASG). Abordar los problemas asiático-estadounidenses como parte de la agenda de responsabilidad social corporativa no solo podría movilizar a los empleados asiático-estadounidenses para que participen (mejorando así la inclusión), sino también educar a los trabajadores sobre la población asiático-estadounidense y sus subgrupos.
Queda mucho trabajo por hacer para elaborar políticas y programas eficaces. No tenemos todas las respuestas, pero esperamos que el análisis de este informe sirva de punto de partida para impulsar acciones constructivas y creativas.
Las organizaciones de todo Estados Unidos ya cuentan con muchas de las herramientas que necesitan para reconocer las necesidades de los estadounidenses de origen asiático en el trabajo y proporcionar el apoyo correspondiente. Si lo hacen, pueden liberar todo el potencial de los asiático-estadounidenses como ciudadanos y colegas. Es hora de dejar de pasar por alto a esta valiosa población.