A finales del año pasado, Facebook anunció planes de contratar a 10,000 personas en Europa para construir su "metaverso", un espacio de realidad aumentada.1 Amazon, por su parte, anunció planes de contratar a más de 55,000 personas para puestos de trabajo corporativos y tecnológicos en Estados Unidos,2 incluso cuando Google se está moviendo para contratar a miles de tecnólogos.3
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Este problema se ha visto agravado por el Gran Abandono o la Gran Renuncia [Great Attrition], que ya se está dejando sentir en muchas empresas a medida que el talento tecnológico se va en busca de mejores oportunidades. La posibilidad de trabajar a distancia ha facilitado aún más la salida de las personas, ya que la geografía es un obstáculo menor para la caza furtiva de talentos.
Para muchas empresas, estos movimientos vienen acompañados de una gran advertencia: se está produciendo un impulso masivo para captar talento y puede que se lo estén perdiendo.
Estos cambios sísmicos se producen en un momento en el que la escasez de talento tecnológico ya es grave. Nuestro análisis muestra que existen carencias importantes de competencias en siete áreas, y se espera que la situación empeore con el tiempo (véase el recuadro "Talento tecnológico: competencias demandadas"). En Alemania, por ejemplo, se necesitan 780,000 especialistas en tecnología adicionales para 2026 para satisfacer la demanda de la economía.4 A nivel mundial, más de tres millones de puestos de ciberseguridad estaban sin cubrir en 2020.5
Los líderes empresariales están sintiendo la presión. Según una encuesta de McKinsey realizada a más de 1,500 altos ejecutivos de todo el mundo, alrededor del 87 por ciento afirma que sus empresas no están suficientemente preparadas para hacer frente al déficit de competencias.6 Y, según otra encuesta de McKinsey, el 61 por ciento de los profesionales de recursos humanos (RRHH) cree que la contratación de desarrolladores será su mayor reto en los próximos años.
A pesar de los formidables desafíos para encontrar talento tecnológico, las empresas tradicionales no pueden esperar tener éxito en el mundo digital sin ser tecnológicamente fuertes, lo que simplemente no es posible sin un profundo banco de talento tecnológico. De hecho, el desarrollo de estrategias sólidas de personal y de talento es una de las acciones de mayor valor que puede realizar una empresa. El talento tecnológico, por lo tanto, debería ser una de las principales prioridades de un director general (CEO).
Con base en nuestro trabajo en más de 80 transformaciones de talento tecnológico, hemos identificado un conjunto de diez realidades que las empresas deben afrontar y lo que pueden hacer para atenderlas.
1. No podemos ser buenos en un solo aspecto de la gestión del talento y esperar tener éxito
Satisfacer nuestras necesidades de talento tecnológico es, cada vez más, una competencia multifacética. Encontrar un gran talento no sirve de nada si ese talento no quiere trabajar para nosotros, y contratar un gran talento no importa si ese talento se va rápidamente. Las empresas tienen que invertir simultáneamente a lo largo de todo el ciclo de vida "de la contratación a la jubilación".
Esto comienza con el desarrollo de un motor de talento digital, un equipo enfocado en la gestión de la experiencia completa del empleado, desde la contratación y la incorporación hasta la creación de nuevas trayectorias profesionales y el desarrollo continuo de habilidades. Una gran empresa agrícola creó un motor de talento digital, que se centró en modernizar la búsqueda de talentos utilizando acuerdos de contratación y aprovechando nuevos canales digitales (como Topcoder), incluyendo ejercicios de codificación en las entrevistas con los candidatos e implantando un sistema de seguimiento de candidatos para gestionar el proceso de contratación.
Podemos desglosar las actividades clave de este enfoque más holístico del talento en tres áreas:
- Fuerza de trabajo: desarrollar un conocimiento claro y quirúrgico de nuestras carencias de talento, un plan práctico para cubrirlas y un enfoque de contratación centrado en la experiencia del candidato.
- Modelo de trabajo: establecer un modelo de trabajo que permita a los equipos pequeños de ingenieros trabajar en los problemas más interesantes sin las trabas de los niveles de gestión.
- Lugar de trabajo: crear un entorno de trabajo que fomente el talento a través de la diversidad y una cultura de apoyo, lo que es especialmente importante en el contexto de los modelos híbridos y a distancia. Esto incluye proporcionar diferentes trayectorias profesionales que ayuden al talento a desarrollar su activo más valioso: sus habilidades.
Fuerza de trabajo
2. Cerremos nuestra brecha de talento; es más amplia de lo que creemos
Las estrategias de talento más eficaces se basan en una visión clara de las capacidades que la empresa necesita para generar valor en comparación con las que ya tiene, sobre todo en el ámbito del talento en la nube. Aunque el 58 por ciento de las organizaciones analizan sus carencias de capacidades, nuestra experiencia demuestra que las empresas suelen subestimar su tamaño. A menudo, esto se debe a que el análisis del talento de las empresas se detiene en el nivel de las funciones, en vez de indagar en las habilidades que realmente tiene su gente.
Por ejemplo, cuando un banco digital [digital-attacker bank] hizo una evaluación detallada de su talento, se sorprendió al descubrir que solo el 35 por ciento de su talento tecnológico sénior tenía las habilidades que el banco necesitaba, y más del 50 por ciento del talento requería un desarrollo de capacidades significativo y sistemático.
La planeación de la fuerza laboral también debe realizarse con mucha más frecuencia que la habitual, una o dos veces al año, para mantener el ritmo de las demandas cambiantes y las transformaciones en la composición de la organización.
3. Pensemos en las experiencias de los candidatos, no en el proceso de contratación
Para mejorar el reclutamiento, los departamentos de RRHH y los directores de contratación tienden a enfocarse en mejorar sus procesos de reclutamiento e introducir eficiencias. Un enfoque más eficaz es "pensar como reclutado" y centrarse en la experiencia del candidato. Esto incluye mejorar la experiencia virtual del candidato, ya que el 70 por ciento de las empresas que participaron en una encuesta reciente dijeron que su reclutamiento y su incorporación eran al menos parcialmente virtuales.7 Entre las formas de hacerlo se encuentran las siguientes:
- El talento tecnológico quiere conocer a otros tecnólogos, así que asegúrese de que los ingenieros y otros roles relevantes forman parte de su equipo de entrevistadores. Lleve a los mejores a las entrevistas, eventos en línea y conferencias.
- Los buenos candidatos son ambiciosos y tienen muchas opciones. Desarrolle un enfoque de entrevista y evaluación tal que se pueda tomar una decisión en solo un día. Antes de que los candidatos entren por la puerta, evalúe sus habilidades con herramientas como HackerRank.
- “Publicar y rezar” [post and pray] no es una estrategia. El talento tecnológico no se limita a acudir a los sitios de empleo, así que hay que ser activos en canales no tradicionales, como los maratones para programadores (hackathons), los canales de código abierto y los sitios específicos curados para diferentes habilidades. Para algunas empresas, GitHub es su mejor canal de reclutamiento.
- Los mejores talentos están ansiosos por ponerse en marcha, así que cuando las nuevas contrataciones se presenten para empezar a trabajar, asegúrese de que hay un punto de contacto de “abordaje” para ayudarles a “navegar” por la empresa. El proceso de incorporación debe ser racionalizado para que, al final de la primera semana, los desarrolladores sean capaces de escribir código [commit code].
Una empresa de entretenimiento renovó la experiencia de los candidatos reduciendo los pasos del proceso, creando claridad en el estándar para cada función y asegurándose de que los ingenieros realizaran las entrevistas. Estos tres cambios redujeron el tiempo de "primer contacto a oferta" de más de 90 días a menos de diez.
4. Los mejores talentos nos entrevistan a nosotros, no al revés
¿Por qué querrían trabajar para nosotros los rock stars de la tecnología? Aunque el dinero es importante, a los mejores candidatos les interesa trabajar con las tecnologías más nuevas, mejorar sus habilidades, formar parte de una cultura que valora la tecnología, conectarse con un propósito que encuentran significativo y, lo más importante, resolver problemas interesantes e inspiradores. De hecho, el director de informática (CIO) de un mercado en línea [marketplace] líder en Europa eligió Scala en lugar de Java porque esa era la preferencia del talento tecnológico en ese momento.
La propuesta de valor para el empleado (PVE) es fundamental para abordar estos puntos. Una institución del sector público europeo tenía problemas para cubrir 400 puestos tecnológicos. Reorientó su PVE hacia su misión de trabajar por el "bien mayor", como establecer servicios digitales para todos los ciudadanos, mejorar la experiencia del ciudadano y hacer que los servicios prestados por la administración fueran más rápidos y fiables. Fue capaz de aumentar significativamente el número de solicitudes recibidas y acortar así el proceso para cubrir los puestos a una cuestión de semanas, en lugar de los muchos meses que solía llevar.
La PVE tiene que estar respaldada "sobre el terreno" con programas y una cultura que cumplan explícitamente la promesa. Si el personal ve que hay una desconexión entre la PVE declarada y la realidad sobre el terreno, no tardará en marcharse y, lo que es peor, en contárselo a otros. Esto puede ser devastador, ya que la forma más común de que los solicitantes de empleo se enteren de las empresas es leyendo las reseñas de las mismas en sitios de terceros, como Glassdoor o Blind.8
5. No basta contratar o subcontratar para solucionar los problemas de talento
El problema de depender de la contratación es que, a menudo, hay un tiempo de retraso significativo antes de que alguien sea productivo, además de que hay un déficit general de talento calificado. Del mismo modo, las capacidades básicas deben permanecer in house para que la empresa pueda avanzar rápidamente, por lo que la subcontratación [outsourcing] tampoco puede ser la respuesta principal. La realidad es que gran parte del talento que se necesita tendrá que venir de dentro de la organización. Nuestra planeación de la fuerza laboral debe identificar el equilibrio adecuado entre la creación de capacidades internas, la contratación externa y la subcontratación (Gráfica 1).
Para construir las competencias internamente, las mejores empresas dejan atrás los programas tradicionales y de subescala para hacer que la formación sea continua (a través de viajes de aprendizaje [learning journeys] persistentes) y a la medida (con programas de aprendizaje creados para funciones y familias de puestos específicos); véase el ejemplo de un viaje de aprendizaje de este tipo en la Gráfica 2. Se hace hincapié en la creación de experiencia, en lugar de limitarse a proporcionar certificaciones. La reconversión [reskilling] efectiva se basa en una clara comprensión de las habilidades existentes que se traducirán mejor en nuevas habilidades. Por ejemplo, los gestores de proyectos no suelen ser buenos maestros de scrum (desarrolladores de software), mientras que un ingeniero de unidad central [mainframe] motivado a menudo puede aprender nuevas “pilas” o combinaciones tecnológicas [technology stacks] y lenguajes.
Modelo de trabajo
6. Construyamos equipos pequeños y empoderados con una misión clara, y dejemos que ejecuten
Un desarrollador experto es más de diez veces más productivo que un novato. Pero muchos de estos ingenieros de alto nivel no pueden trabajar en organizaciones tradicionales en las que el exceso de directivos y los procesos burocráticos les impiden hacer un buen trabajo a su ritmo. En muchas organizaciones, la proporción entre ingenieros y personal de gestión, coordinación y apoyo es de 30:70; hay que invertir esa situación.
Los líderes tecnológicos reconfiguran sus organizaciones de TI en torno a escuadrones pequeños para crear equipos altamente motivados, autogestionados y ágiles. En lugar de gestionar el equipo día a día o simplemente decirles lo que tienen que hacer, los líderes exitosos se enfocan en eliminar los obstáculos organizativos, permitir la toma de decisiones a nivel de equipo y establecer la visión y la dirección.
Un grupo de aseguradoras que se esforzaba por modernizar la forma de incorporar nuevos clientes decidió crear un equipo pequeño y autónomo con un núcleo de sus mejores ingenieros. Le dio a ese equipo un amplio mandato para reinventar el proceso de incorporación y lo protegió de la mayor parte de la burocracia. El equipo diseñó una trayectoria convincente para el cliente y desarrolló una tecnología innovadora que se conectaba al sistema de información de recursos humanos [human-resource information system o HRIS] de cada cliente. Esta tecnología cargaba la información de los empleados, determinaba automáticamente la asegurabilidad y los incorporaba al nuevo plan. El enfoque ayudó a la aseguradora a cerrar su primera venta multimillonaria solo cuatro meses después de su lanzamiento. Además, los miembros del equipo aceptaron la experiencia y se convirtieron en defensores de la nueva forma de trabajar.
7. Eliminemos el trabajo sin sentido y las malas prácticas: los mejores talentos no los soportarán
No podemos contratar a pianistas de jazz virtuosos y limitarlos a practicar escalas todo el día. Del mismo modo, los mejores talentos tecnológicos necesitan un entorno de trabajo en el que puedan practicar plenamente su oficio. Las organizaciones líderes se centran en eliminar tantas barreras como sea posible para sus mejores programadores. Invierten, por ejemplo, en desarrollar código reutilizable de alta calidad y proporcionan herramientas de planeación y desarrollo de clase mundial para facilitar la vida laboral de sus ingenieros. Se esfuerzan por hacer que más del 80 por ciento de las pruebas sean automatizadas y continuas, y que el desarrollo se haga solo después de escribir los casos de prueba.
Los entornos de producción y preproducción más avanzados están bien integrados con los entornos de desarrollo y pruebas, mientras que las mejores prácticas, como la integración continua y la entrega continua [continuous integration and continuous delivery o CI/CD] y el trabajo en la nube, son la norma.
Las empresas líderes también están invirtiendo en plataformas de código bajo y sin código que permiten al usuario empresarial medio desarrollar aplicaciones sin ninguna experiencia en software, liberando a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas más difíciles. Una empresa farmacéutica hizo crecer su base de plataformas de código bajo de ocho usuarios a 1,400 en solo un año.
Un modelo a tener en cuenta es el enfoque de “ingeniería de fiabilidad del sitio” [site-reliability-engineering o SRE], en el que se confía a defensores específicos y se les responsabiliza de eliminar trabajo para los desarrolladores.
Lugar de trabajo
8. Enfoquémonos en la felicidad de los desarrolladores, y la productividad y el rendimiento serán el resultado
Retener a los mejores talentos requiere un entorno en el que los desarrolladores sean tratados como innovadores, no como escritores de código, y sean participantes activos en el negocio. Sin embargo, la investigación del Índice de Salud Organizacional de McKinsey ha demostrado que, en general, las funciones de TI tienen una puntuación muy por debajo de la media en términos de "salud" organizacional (la capacidad de alinearse en torno a los objetivos estratégicos y ejecutarlos).
Los líderes empresariales pueden revertir esta situación haciendo de la calidad de la experiencia del desarrollador una métrica principal de éxito y utilizando los datos para seguir de cerca la satisfacción laboral. Microsoft, por ejemplo, recurrió a los datos de los calendarios (entre otras fuentes de información), que revelaron que en la unidad de dispositivos de la empresa, las prácticas de gestión relacionadas con las reuniones estaban reduciendo la satisfacción laboral de los ingenieros.9 Una de las métricas más importantes es cuántos de los desarrolladores están reclutando a otros desarrolladores, porque indica lo mucho que la gente cree en la empresa y en su visión. Así que hagamos que los programas de recomendación sean transparentes y eficaces.
El crecimiento también es esencial para crear una cultura de ingeniería y puede adoptar muchas formas. Los mejores ingenieros no quieren limitarse a crear funciones; quieren experimentar con código nuevo, convertirse en mejores desarrolladores y seguir proyectos apasionantes, como la reducción de la deuda tecnológica o la optimización de los sistemas. Las empresas más importantes prevén un tiempo extra para permitir que los ingenieros prueben nuevos lenguajes o herramientas que no están necesariamente "en el ámbito". Sin embargo, los ingenieros esperan objetivos claros y ciclos de retroalimentación rápidos que les permitan saber si están alcanzando sus objetivos.
La creación de un entorno de "seguridad psicológica" (en el que los desarrolladores se sientan seguros planteando problemas rápidamente, por ejemplo) también es un elemento importante de una cultura de ingeniería y es el factor número uno en cuanto al impacto de la tecnología en el rendimiento empresarial. Los líderes tecnológicos pueden modelar comportamientos específicos, como demostrar preocupación por los miembros del equipo como individuos y no solo como empleados, y solicitar activamente sus aportaciones.
9. Dejemos de convertir a los grandes ingenieros en malos gestores
No esperemos que nuestros ingenieros aspiren a convertirse en gestores de personas. De hecho, más de dos tercios de los desarrolladores no quieren hacerlo.10 Estos expertos prefieren mantener su arte a punto y perseguir retos digitales cada vez más sofisticados.
Por esta razón, las organizaciones digitales suelen tener trayectorias profesionales tanto directivas como no directivas para el talento tecnológico. Las empresas líderes utilizan los movimientos laterales para promover el crecimiento profesional y las opciones de carrera emocionantes. En Amazon, por ejemplo, se anima a la gente a moverse entre diferentes productos, canales y/o funciones para aprender nuevas habilidades y ganar experiencia en múltiples áreas del negocio. Del mismo modo, en Salesforce es habitual que los ingenieros se muevan lateralmente por varios productos para ganar experiencia. La trayectoria técnica debe organizarse en torno a "arquitecturas de trabajo" [“job architectures”] claras y expectativas de avance en cada nivel.
10. La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son necesidades estratégicas, no iniciativas especiales
Las empresas con diversidad de género tienen 25 por ciento más de probabilidades de superar financieramente a las empresas menos diversas, mientras que las empresas con diversidad étnica tienen 36 por ciento más de probabilidades de hacerlo. Del mismo modo, el talento tecnológico espera un entorno de trabajo diverso. De hecho, hemos descubierto que el preciado talento digital a menudo rechaza una oferta de trabajo o incluso se niega a solicitar empleo en empresas que percibe como no inclusivas. Un tercio de los reclutadores dice que los solicitantes preguntan por la DEI.11 Vale la pena preguntarnos: ¿refleja nuestro equipo directivo una diversidad suficiente?
Para hacer frente a este reto, los líderes de DEI ponen en marcha mecanismos estructurales para eliminar los sesgos, como asegurarse de que la DEI se mide continuamente y se revisan las decisiones, por ejemplo, para hacer un seguimiento de la diversidad de género en la contratación, la retención, la evaluación y la remuneración. También definen una trayectoria profesional técnica clara y una estructura de puestos de trabajo para los grupos de talento clave, enfocándose en una trayectoria bien estructurada hacia los puestos de dirección de primer y segundo nivel. Las mejores empresas complementan esto con el establecimiento de objetivos específicos para la contratación, especificando los requisitos para los grupos de candidatos y trabajando para eliminar los prejuicios inconscientes. Algunas están empezando a utilizar la IA para ayudar a suprimir el lenguaje sesgado en los criterios de evaluación y están creando incentivos y métricas para que los líderes sean un modelo de comportamiento sin sesgos.
Hoy en día es prácticamente imposible imaginar que una empresa tenga éxito sin una sólida base de talento tecnológico. Solo si aceptan esta realidad y se esfuerzan por adquirir el talento tecnológico adecuado, las empresas pueden esperar capturar el valor que promete lo digital.