¿Reconoce esta situación? Una directora pide a un miembro de su equipo que prepare una presentación. El borrador no está a la altura de lo que necesita, por lo que la directora expresa su decepción y ofrece comentarios por correo electrónico, y luego espera el segundo intento de su colega. La siguiente versión sigue sin dar en el clavo; la directora, presionada por el tiempo y preocupada de que el miembro de su equipo nunca llegue a hacer la presentación del todo bien, se hace cargo y la reescribe ella misma. Al final, la presentación se completa, pero ambas partes salen de la experiencia frustradas y desmoralizadas, y nadie tiene mejores habilidades que antes de comenzar el esfuerzo.
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Por muy simplista que parezca este ejemplo, la directora se enfrentó a una decisión demasiado familiar. El tic-tac del reloj sigue siendo el árbitro que con frecuencia decide por nosotros cómo desarrollamos eficazmente a las personas. A menudo nos decimos: "Sé que debería ayudarles a aprender esto, pero ahora no es el momento". En la raíz de esta perspectiva hay una tensión entre la doble obligación del directivo de obtener resultados y desarrollar a las personas. Al final, a menudo damos prioridad a completar la tarea y dejamos de lado la oportunidad del aprendizaje. Sin embargo, estas oportunidades perdidas se acumulan y suponen un costo para las personas y el desarrollo profesional, así como para la salud y cohesión general de la organización.
No obstante, la presión para que las empresas desarrollen y reentrenen a sus empleados sigue aumentando. A medida que las empresas emergen de la pandemia, más del 80 por ciento de ellas se enfrentan a lagunas críticas en las habilidades necesarias para crear resiliencia en medio de la incertidumbre actual. El aprendizaje y el desarrollo seguirán desempeñando un papel crucial para seguir el ritmo del cambio, pero solo el 42 por ciento de los empleados aprovechan las oportunidades de reskilling (reciclaje o reentrenamiento) y upskilling (optimización o mejora de competencias) que ofrecen las organizaciones1. A medida que aumenta el trabajo a distancia, los equipos se diversifican y se distribuyen geográficamente, lo que pone aún más a prueba la capacidad de los directivos para satisfacer las necesidades individuales de los empleados. En resumen, simplemente hay demasiado que aprender y no hay tiempo suficiente para que el aprendizaje formal satisfaga todas las necesidades de reentrenamiento de una organización.
En estas nuevas circunstancias, creemos que un arte milenario puede convertirse en el centro de la estrategia de una organización para mejorar las capacidades, el aprendizaje y la cultura: los programas de aprendices. La enseñanza-aprendizaje de uno a uno (apprenticeship) puede parecer contradictoria ante las intensas presiones de tiempo en el lugar de trabajo, pero —con un poco de modernización— puede desbloquear eficazmente la rápida creación de capacidades que requiere la fuerza de trabajo actual basada en el conocimiento. El énfasis en el aprendizaje a través de programas de aprendices también puede contribuir a proporcionar un sentido de significado y de propósito que un número cada vez mayor de empleados busca, a la vez que construye una cultura cohesiva de desarrollo continuo que es el sello de las empresas líderes en la economía del conocimiento.
Crear una cultura general de programas de aprendices no es fácil. Pero incluso la adopción de algunas técnicas de programas de aprendices y su ampliación pueden ayudar a desbloquear las oportunidades de aprendizaje y democratizar el desarrollo de habilidades de una manera que los programas formales no pueden. En este artículo, exploraremos los argumentos organizativos para inculcar e invertir en programas de aprendices. Describiremos los componentes necesarios de un modelo de programas de aprendices para modernizar los conceptos heredados y la manera de ampliarlo a escala para una fuerza de trabajo creciente, diversa y dispersa. También proporcionaremos pasos prácticos para crear un impulso hacia el aprendizaje uno a uno productivo y describiremos las responsabilidades personales compartidas de maestros y aprendices. Es posible que descubramos que ya empleamos, de forma natural, muchos de estos comportamientos en nuestras relaciones de trabajo.
Qué son y qué no son los programas de aprendices modernos
En esencia, los programas de aprendices son un modelo de aprendizaje basado en las relaciones y el trabajo diario, en el que un principiante (o aprendiz) adquiere conocimientos prácticos de un experto (o maestro) para desarrollar sus habilidades y actuar cada vez con mayor independencia. En el modelo clásico de programas de aprendices uno a uno, el aprendizaje se produce como resultado de la proximidad física y la observación. La experiencia se ha equiparado históricamente con la longevidad, haciendo recaer la responsabilidad de convertirse en maestros en aquellos con más edad o antigüedad laboral. Este enfoque de aprendizaje iterativo permitía a los principiantes aprender a través de la observación cercana, la práctica, la retroalimentación y el entrenamiento, todo lo cual es bastante eficaz para construir una experiencia profunda y el dominio de las habilidades.
En la economía del conocimiento, los líderes —como la directora de nuestro ejemplo— encuentran este modelo tradicional agotador. El modelo es difícil de ampliar y tampoco funciona bien cuando los roles evolucionan rápidamente, los equipos se vuelven más distantes y diversos, y las necesidades de aprendizaje siguen siendo diferentes entre los empleados. Nuestro modelo de aprendices moderno no se basa en un entrenamiento o una retroalimentación vaga o general, ni depende del directivo, de la proximidad física y de lo que podemos observar visualmente. Por el contrario, es un modelo de aprendizaje que distribuye las habilidades y responsabilidades del programa de aprendices por toda la organización. Representa un esfuerzo enfocado en construir intencionadamente las mismas habilidades, hábitos mentales y acciones específicas que las de un experto en la materia. Un sistema de aprendices bien ejecutado se distribuiría por toda la organización y existiría en el universo de desarrollo de las personas de una empresa como un complemento de la tutoría (mentorship) y el mecenazgo (sponsorship) proporcionados por los consejeros sénior de confianza (Gráfica 1).
Para ver cómo podría ser nuestro concepto en un entorno práctico, volvamos a nuestro ejemplo de la presentación problemática. Imaginemos que, tras recibir el primer borrador decepcionante, la directora se da cuenta de que ha pedido al empleado que realice una tarea que está más allá de sus habilidades actuales. Le hace comentarios específicos y detallados sobre los cambios necesarios y, a continuación, se pone en contacto directamente con el empleado para establecer una nueva estrategia para completar el trabajo. "Me gustaría ayudarte a que te sientas cómodo haciendo este tipo de presentaciones", podría decir. "Veamos cuáles son algunos de los problemas del borrador actual, y luego me gustaría que escribiéramos juntos el siguiente borrador".
Mientras trabajan juntos en la nueva versión, la directora hace dos cosas que faltan en el ejemplo anterior. En primer lugar, trata intencionadamente de desarrollar las habilidades del empleado con vistas a que éste alcance la capacidad de trabajar de forma independiente. En segundo lugar, la directora modela su propia forma de pensar mientras ella misma realiza parte del trabajo de preparación del nuevo borrador. Empieza compartiendo abiertamente su proceso de pensamiento: ¿a quién le vamos a hacer la presentación? ¿De qué manera debemos anticiparnos a sus preocupaciones? ¿Qué tendremos que incluir en la discusión si tenemos que abordar esas preocupaciones? Para que el empleado practique y pueda generar sus propias ideas, le hace preguntas sobre las personas concretas que asistirán a la próxima reunión. Lo más importante de este enfoque es que la directora no le dice a su empleado lo que tiene que hacer, sino que trabaja codo a codo con él y modela la manera en que la propia directora aborda este tipo de trabajo.
A la hora de redactar el siguiente borrador, la directora asume la responsabilidad de exponer los mensajes clave y pide a su empleado que elabore la documentación de apoyo para varias de las diapositivas. La directora puede proporcionar al empleado ejemplos de presentaciones similares, compartiendo claramente sus ideas sobre cómo podrían ayudarlo a crear una presentación sólida. A medida que se acerquen a un borrador final, ella seguirá modelando su propia forma de pensar en cada paso del proceso y también continuará solicitando ideas al empleado para ver cuánto está aprendiendo, diagnosticar los desafíos y preparar al empleado para tareas mayores.
Una respuesta común a la aplicación de este enfoque de aprendices para cerrar las brechas en las habilidades de los empleados es: "Me encantaría, pero ¿de dónde voy a sacar el tiempo?". Las presiones de tiempo ante las crecientes responsabilidades de los directivos son preocupaciones válidas, pero les pedimos que tengan en cuenta dos cosas. En primer lugar, es probable que nuestra inclinación natural sea asumir el trabajo nosotros mismos, por lo que ya estábamos planeando invertir ese tiempo. Simplemente sugerimos aportar una intencionalidad diferente a esa inversión: hacer el trabajo con el espíritu de enseñar y ayudar a un colega a crecer. En segundo lugar, parece casi trillado decir que una inversión en los demás nos ahorra tiempo a largo plazo, pero lo creemos de todo corazón. Si se aplican bien, los programas de aprendices desarrollan las habilidades de los demás y aumentan la capacidad de un directivo para delegar trabajo con la confianza de que los resultados serán positivos.
Introducir los programas de aprendices en las organizaciones
En nuestro ejemplo, podemos ver prácticas y comportamientos que ya empleamos u observamos en directivos de nuestro entorno. Muchos de nosotros llevamos de forma natural algunas conductas de enseñanza-aprendizaje uno a uno a nuestras relaciones laborales. Es probable que tengamos pruebas anecdóticas de cómo los programas de aprendices logran mejores resultados para los individuos. Creemos que el caso organizativo para los programas de aprendices es igualmente convincente.
Las organizaciones pueden dar cuatro pasos para introducir los programas de aprendices como una poderosa herramienta de desarrollo de habilidades y comenzar a remodelar la cultura en torno a la idea del aprendizaje continuo:
- Crear una expectativa organizativa clara tanto para el aprendizaje como para la enseñanza.
- Desarrollar habilidades de aprendices en cada empleado.
- Identificar las habilidades que los individuos necesitan desarrollar.
- Ser amplio e inclusivo sobre quién puede ser aprendiz.
Crear una expectativa organizativa clara tanto para el aprendizaje como para la enseñanza
En todas las organizaciones, los equipos emplean modelos de trabajo más remotos e híbridos, y son cada vez más grandes y dispersos, con roles más diversos. Este cambio estructural es, en parte, la razón por la que los programas de aprendizaje formales y jerárquicos tienen dificultades. Si bien los programas de aprendices pueden abordar esta desconexión, también se requiere reflexionar sobre la manera en que las organizaciones distribuyen los recursos del aprendizaje. Un modelo distribuido de aprendices comienza con la creencia de que todos comparten dos obligaciones: la responsabilidad de aprender y la de enseñar.
Los entornos de programas de aprendices florecen en organizaciones con fuertes culturas de aprendizaje, porque esas culturas enfatizan la importancia de que cada persona asuma la responsabilidad de su desarrollo y el crecimiento de sus habilidades. Esa responsabilidad personal allana el camino para introducir un modelo de aprendices amplio. Al fomentar una cultura de aprendizaje intencional, las organizaciones crean en sus empleados la disposición a actuar como aprendices. Los estudiantes intencionales adoptan tanto la mentalidad como las habilidades que les permiten aprender en cualquier contexto, buscar y actuar eficazmente sobre la retroalimentación que reciben, reflexionar sobre su progreso y practicar. Estos mismos principios son los cimientos de las relaciones de aprendices.
El desarrollo de una cultura de maestros empieza por dejar de lado la noción anticuada de que las habilidades especializadas están ligadas a la titularidad o a la antigüedad. El maestro no tiene por qué ser el jefe directo del equipo, el líder sénior, el "gurú" o el docente experto. Los maestros pueden ser cualquier persona de una organización, incluso los pares o los colegas júnior que posean una habilidad que otros necesiten desarrollar2.
Algunas acciones específicas pueden ayudar a las organizaciones a empezar a establecer la expectativa de que todo el mundo es, a la vez, un aprendiz y un maestro, y a arraigar esas expectativas en la cultura de la organización:
- Posicionar de forma visible al director general o a un líder sénior que valore el aprendizaje y la enseñanza, que hable de ambos de forma activa y que modele su intencionalidad en torno a ambos. Enseñar con el ejemplo es esencial para hacer el cambio hacia los programas de aprendices. El aprendizaje y la enseñanza requieren tiempo real y no pueden prosperar en una cultura en la que los líderes no refuerzan su importancia. Los líderes que invierten de forma tangible y visible en su propio aprendizaje y son transparentes sobre sus vulnerabilidades crean un entorno psicológicamente seguro que valora el progreso por encima de la perfección. Esto también da permiso a los demás para invertir tiempo en comportamientos de aprendices y empieza a establecer la expectativa de cómo deben actuar los líderes.
- Inclinar la organización del aprendizaje para apoyar el empoderamiento del aprendiz. Fomentar una cultura de aprendizaje intencional y, por extensión, de programas de aprendices, requiere un cambio de una función de aprendizaje que lo prescriba a una que permita el empoderamiento del aprendiz. Este cambio de la prescripción al apoyo pone al aprendiz, no al contenido, en el centro de la estrategia, y crea entornos y ecosistemas tecnológicos que empoderan a los individuos para desarrollar las habilidades que necesitan y les interesan. El aprendizaje es una habilidad, y ayudar a los individuos a desarrollarla es fundamental, pero si los aprendices se ven impedidos de actuar como sus propios agentes por modelos de aprendizaje y desarrollo prescriptivos y heredados, una organización no logrará un cambio significativo. La gráfica 2 explora los "entresijos" del empoderamiento del aprendiz.
El desglose de estos modelos empieza con cambios pequeños. En primer lugar, hay que dejar de prescribir todo lo que debe hacer un aprendiz. Una organización debe ofrecer cursos y recorridos de aprendizaje significativos, y puede seguir exigiendo el aprendizaje en etapas específicas de la carrera o para el cumplimiento de las normas, pero no tiene por qué prescribir cada acción que debe realizar un aprendiz. A continuación, hay que establecer las expectativas (por ejemplo, las horas de aprendizaje anuales) y ofrecer opciones a los aprendices para cumplir esas expectativas. Hay que motivarlos a buscar las oportunidades de desarrollo de habilidades que les interesen y hay que empezar a cambiar las métricas de éxito, alejándolas de la finalización y acercándolas al consumo. El objetivo: ofrecer experiencias de aprendizaje enriquecedoras e invitar a todos los miembros de una organización a aprender todo el tiempo sin imponer acciones específicas.
- Crear incentivos para motivar a los individuos tanto a enseñar como a aprender. Para los individuos debe ser fácil identificar las habilidades que son importantes para la organización, evaluarse a sí mismos con respecto a esas habilidades, expresar su intención de aprender, formular un plan, recibir apoyo y rendir cuentas. Las estructuras de talento —desde los planes de desarrollo hasta las oportunidades de retroalimentación en tiempo real y el propio proceso de evaluación— pueden intensificar la fuerza de la cultura de aprendizaje de una organización. Al igual que con cualquier cambio cultural duradero, los líderes sénior desempeñan un papel fundamental en el fomento de los programas de aprendices modelando su importancia al destacar sus propios esfuerzos para desarrollar habilidades de aprendices más profundas y demostrar cómo están construyendo estas habilidades a través de sus equipos. Hay que reforzar estas comunicaciones a través de múltiples canales: por ejemplo, en el lenguaje utilizado para celebrar la promoción de los líderes a nuevos roles. Aunque las organizaciones pueden enviar señales claras de que el aprendizaje se valora creando la expectativa, la oportunidad y la responsabilidad de dicho aprendizaje, es mucho más probable que los aprendices inviertan esfuerzo cuando ven el apoyo en forma de gente, tecnología, contenido y desarrollo.
Las mismas estructuras de talento pueden utilizarse para establecer la expectativa de enseñar. Los empleados deben saber que sus habilidades y conocimientos son valiosos para la organización, pero las semillas de una cultura de aprendices solo se siembran firmemente cuando también saben que se espera, se valora y se recompensa el desarrollo de conocimientos similares en otros.
Dado que los programas de aprendices son bidireccionales —es decir, que la información y el aprendizaje fluyen de un lado a otro entre el experto y el aprendiz—, todo el mundo debe tener las habilidades necesarias para ser maestro de alguien y para ser aprendiz.
Desarrollar habilidades de aprendices en cada empleado
Un marco de programas cognitivos de aprendices
La buena noticia es que las habilidades necesarias para los programas cognitivos de aprendices son muy similares a las que se utilizan en las relaciones tradicionales de aprendices. En nuestro ejemplo anterior, es posible que hayamos reconocido comportamientos que ya empleamos. No todo el mundo poseerá la capacidad innata de enseñar, ni todo el mundo será naturalmente capaz de modelar su pensamiento al nivel de detalle necesario para un programa de aprendices eficaz. Esto significa que introducir los programas de aprendices modernos en las organizaciones requiere desarrollar o activar esas habilidades críticas en cada empleado. Dado que los programas de aprendices son bidireccionales, es decir, que la información y el aprendizaje fluyen de un lado a otro entre el experto y el aprendiz, todo el mundo debe tener las habilidades necesarias para ser maestro de alguien y para ser aprendiz.
Identificar las habilidades de los aprendices es el primer paso. En nuestro ejemplo anterior, habremos observado que la directora dedicó tiempo a lo siguiente:
- modelar la manera de enfocar el trabajo en lugar de dar instrucciones prescriptivas a seguir
- dar al aprendiz tareas manejables para que las complete de forma individual y contribuya con un esfuerzo real al proyecto
- proporcionar muestras (conocidas como "el andamiaje") como apoyos para enmarcar la manera de utilizar esos recursos
- hacer preguntas al aprendiz, dándole la oportunidad de articular su pensamiento y su enfoque sobre la tarea
- ofrecer asesoramiento y comentarios a medida que el aprendiz trabaja
- evaluar el progreso del aprendiz hacia la independencia y decidir cómo añadir nuevas habilidades, alcance y complejidad al trabajo del aprendiz a lo largo del tiempo
También es posible prever las habilidades que pueden emplear los aprendices:
- observar activamente el trabajo del experto y realmente tratar de comprenderlo y modelarlo
- realizar tareas en el mundo real y repetirlas en respuesta a la retroalimentación recibida
- aprovechar los materiales de apoyo en su trabajo
- avanzar y actuar con constancia, incluso cuando el camino no parezca claro
- articular las ideas y los fundamentos, de modo que el experto pueda ver cómo el aprendiz interioriza la instrucción
- ser transparente cuando se necesita más ayuda, orientación y apoyo, y proporcionar al experto retroalimentación cuando los retos o las instrucciones no tienen sentido
- empujarse a sí mismo a asumir más responsabilidades y actuar con mayor independencia
Por último, el desarrollo real de las habilidades es complicado y requiere tiempo, repetición y práctica deliberada. Admitimos que nuestro ejemplo es ilustrativo y sugiere una simple progresión lineal para el aprendiz. Es más probable que el esfuerzo de apoyo de un experto sea variable, como girar una perilla para ajustar el flujo. A medida que los aprendices demuestran un mayor dominio de una tarea, los expertos pueden reducir su apoyo. Pero cuando un aprendiz tiene dificultades o se le encarga algo que supera su capacidad actual, el apoyo debe aumentar. Los esfuerzos de programas de aprendices exitosos crecen a partir de la aplicación consistente e intencional de métodos probados.
Comencemos el esfuerzo de construir habilidades de aprendices en todos los empleados mediante la creación de oportunidades formales de desarrollo de capacidades, combinadas con el apoyo apropiado en el trabajo, y ofrezcámoslas equitativamente en toda la empresa. Los líderes pueden querer empezar centrándose en un "producto mínimo viable" cuando se trata de habilidades de aprendices, ya que comienzan a introducir este concepto en la cultura de una organización. Por ejemplo, se podría exponer a todos los colegas el marco de un programa cognitivo de aprendices en su formación básica y pedirles que identifiquen las áreas en las que querrían ser aprendices y en las que podrían ser maestros de otros. Animemos a los empleados a que expliquen claramente cómo y por qué hacen las cosas cuando trabajan en colaboración con otros, en lugar de dar una retroalimentación vaga o, simplemente, hacer el trabajo ellos mismos.
Al principio, los líderes pueden sentirse tentados a restringir las oportunidades de desarrollo de habilidades a los directores, y aunque estos ciertamente necesitan estas habilidades, no son necesariamente los mejores expertos de una organización. Al garantizar la igualdad de acceso al desarrollo de habilidades de aprendices, independientemente de la función o el cargo, una organización puede ayudar a catalizar el cambio de cultura necesario y comenzar a romper las nociones jerárquicas que podrían socavar, en última instancia, una verdadera cultura de aprendices.
Identificar las habilidades que los individuos necesitan desarrollar
Vale la pena repetir que los programas de aprendices no constituyen un entrenamiento general ni una retroalimentación. En cambio, son un esfuerzo enfocado a desarrollar intencionalmente habilidades específicas. Los programas de aprendices no consisten simplemente en obtener conocimientos; son un esfuerzo por aprender, pensar y actuar como lo hace un experto. A medida que los aprendices adquieran más destreza, funcionarán con más independencia, hasta que el apoyo y la dirección de un experto ya no sean necesarios.
Tanto los expertos como los aprendices deben centrarse en el desarrollo de las habilidades más importantes para la estrategia de la organización. Un ejercicio descendente para articular las habilidades críticas puede servir de ancla, ayudando tanto a los expertos como a los aprendices de una organización a saber cómo invertir su energía. Al alinear los objetivos de las habilidades, los expertos pueden identificar mejor aquellas que poseen y que son importantes para los demás, y los aprendices sabrán que invierten su tiempo en el desarrollo de las habilidades que la organización necesita.
El primer paso crítico es realizar un diagnóstico estratégico y holístico de las habilidades que se necesitarán para impulsar el valor en la organización, basándose en su estrategia y en la dinámica del sector. Las organizaciones que lo hacen bien trazan una línea clara entre la estrategia de creación de valor de la empresa y las capacidades específicas necesarias para cumplirla. Una vez realizada esta evaluación, las organizaciones pueden comparar la oferta de cada habilidad con las necesidades estratégicas y traducir la visión estratégica en una orientación más tangible para los individuos, incluyendo las áreas de habilidades que tendrán mayor demanda en el futuro.
Ser amplio e inclusivo sobre quién puede ser aprendiz
A lo largo del artículo, hemos hecho varias referencias a la necesidad de romper la jerarquía implícita de los programas de aprendices. En una relación tradicional de maestro-aprendiz, la experiencia está directamente relacionada con la antigüedad, pero en un entorno moderno, eso ya no es cierto. Cuando tenemos en cuenta la proliferación de nuevas habilidades, tecnologías, herramientas e incluso industrias que afectan a las organizaciones hoy en día, nos damos cuenta de que deshacer la idea de que la antigüedad equivale a la experiencia será fundamental para fomentar con éxito un modelo de aprendices amplio. Creemos que las mejores relaciones de aprendices se basan en la experiencia en la materia. La tutoría (mentorship) y el mecenazgo (sponsorship) pueden tener una jerarquía natural, pero la persona adecuada de la que se debe ser aprendiz es la que posee las habilidades que necesitamos desarrollar. En algunos casos, puede ser nuestro jefe, pero a menudo es probable que sea un compañero o un colega júnior con más experiencia en la materia.
Esto significa que hay muchas más oportunidades para ser aprendices en una organización moderna de lo que parece. Si se dan las circunstancias adecuadas, cualquiera puede aprender de otro. Un director financiero puede convertirse en aprendiz de un especialista en IA (inteligencia artificial). Las oportunidades de ser aprendices son más amplias que la jerarquía; superan los límites de los organigramas y las estructuras de los equipos. Introducir los programas de aprendices modernos en una organización significa dar a todos los miembros de una organización el permiso para ser aprendices de otros y romper las barreras que pueden impedir una asociación significativa con los expertos.
En los programas de aprendices más antiguos, una persona podía aprender todo lo necesario sobre un oficio de un solo experto. Teniendo en cuenta la creciente complejidad del lugar de trabajo actual, esto es imposible; los individuos probablemente tendrán muchas relaciones de aprendices a lo largo de sus carreras. Para los líderes encargados de supervisar el aprendizaje, la naturaleza temporal del aprendizaje moderno hace que sea importante conocer las habilidades específicas que los empleados necesitan desarrollar y darles acceso a una multiplicidad de expertos de los que puedan aprender.
En la práctica, las organizaciones deben identificar a sus expertos y ofrecer transparencia para que las personas puedan encontrarse entre sí. En su forma más sencilla, esto podría concretarse en que los empleados informen de sus áreas de especialización y plasmen esos datos en los perfiles de la intranet, las firmas de los correos electrónicos internos, etcétera. Otra forma es motivar y recompensar a los empleados por obtener credenciales que indiquen su experiencia en determinadas áreas. El aumento de las plataformas de credenciales en línea hace que esto sea más fácil que nunca. A medida que crecen las estrategias de especialización, las organizaciones pueden considerar ir más allá de la autodeclaración y adoptar métodos más sofisticados de validación de habilidades basados en una taxonomía completa de competencias.
Las necesidades actuales de upskilling y reskilling exigen que las organizaciones respondan con rapidez y amplitud. Aunque el aprendizaje formal siempre desempeñará un papel fundamental en la formación de las competencias de la fuerza de trabajo, la creación de una cultura de aprendices desbloquea el aprendizaje en el lugar donde se realiza el trabajo. Democratiza la creación de habilidades y empodera tanto a los que tienen experiencia como a los que necesitan orientación para que dirijan la mejor manera de superar las carencias de habilidades. Pero, más que esto, los programas de aprendices pueden servir como el tejido en red que mantiene unida a una organización. En el fondo, es una relación profunda entre las personas y proporciona a las organizaciones otra herramienta con la que pueden fomentar la cohesión, el significado, el propósito y la conexión.