Anita Leung todavía estaba en la preparatoria cuando vislumbró su futuro en la industria tecnológica. Era un lugar emocionante para desarrollar una carrera profesional, pero también podía ser un lugar solitario para una mujer.
En su segundo año, Anita vio un folleto sobre la necesidad de más mujeres en la tecnología. Se inscribió en una clase sobre software de interconexión. De los 30 estudiantes, ella era la única chica. Cuando formaron equipos para hacer proyectos, fue la última a la que eligieron. Este patrón se repitió cada semestre. Aun así, Anita disfrutaba de las clases y empezó a sentir que una carrera en informática podría encajar bien con ella.
Antes de terminar la preparatoria, Anita consiguió unas prácticas en Amazon. Una vez más, era la única mujer del equipo, pero a esas alturas ya estaba acostumbrada. Tras graduarse en informática en la Universidad de Washington, consiguió un trabajo como ingeniera de software en Google. Anita afirma que la escasa representación femenina era menos evidente allí que en muchas otras organizaciones, gracias a un grupo de networking de mujeres ingenieras y otras iniciativas.
Y, sin embargo, notó una falta de mujeres en los puestos intermedios de liderazgo. Al principio de su carrera, Anita percibió una tendencia generalizada: cuanto más se ascendía en los rangos organizacionales, menos mujeres se encontraban.
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A pesar de que representan el 59 por ciento de los graduados universitarios en Estados Unidos, las mujeres solo constituyen el 48 por ciento de quienes ingresan al mercado laboral corporativo. Cuando llega el momento de las promociones, el número de mujeres se reduce aún más: por cada 100 hombres, solo 81 mujeres son ascendidas. Esta brecha en el avance se agrava a lo largo de la carrera profesional de las mujeres, con una menor representación en todos los escalones de la escalera directiva. Aunque se han logrado avances, con las mujeres representando ahora el 29 por ciento de los altos ejecutivos que reportan al CEO, ese primer ascenso a gerente, a menudo retrasado o perdido, afecta a toda la cantera de talentos. A este fenómeno lo denominamos “peldaño roto”.
Esta brecha en los ascensos, a su vez, es un factor oculto que explica la diferencia de ingresos entre las mujeres y los hombres a lo largo de sus carreras profesionales. Tanto para los hombres como para las mujeres, aproximadamente la mitad de los ingresos que obtienen a lo largo de su vida provienen de lo que aportan al inicio de sus carreras: su talento y su formación. La otra mitad proviene del valor de las habilidades y la experiencia adquiridas en el trabajo, lo que denominamos “capital de experiencia”. Cuando las mujeres no son promovidas, pierden la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades que les ayudarían a la creación de capital de experiencia.
Es para mujeres como Anita que escribimos The Broken Rung: When the Career Ladder Breaks for Women—and How They Can Succeed in Spite of It (El peldaño roto: Cuando la escalera profesional se rompe para las mujeres y cómo pueden triunfar a pesar de ello). Basándonos en más de una década de investigación de McKinsey y externa, conversaciones con mujeres líderes y nuestras propias experiencias, el libro busca ayudar a las mujeres a comprender el peldaño roto y acelerar su trayectoria profesional para maximizar sus ingresos a lo largo de su vida.
En el sector tecnológico en particular, las cifras respaldan las observaciones de Anita. En general, más de la mitad de las mujeres del sector abandonan a mitad de su carrera profesional. De ellas, el 23 por ciento cita la falta de apoyo y oportunidades por parte de la dirección, mientras que el 75 por ciento de las mujeres que permanecen en el sector tecnológico atribuyen su éxito a sus modelos a seguir.
Las compañías pueden tomar medidas importantes para garantizar que las mujeres tengan igualdad de oportunidades. Y, además de lo que hacen las empresas, las propias mujeres pueden tomar medidas individuales para aumentar sus posibilidades de superar el peldaño roto.
Nuestro libro examina cómo las mujeres pueden aumentar sus posibilidades de acumular capital de experiencia al elegir cuidadosamente los sectores, las empresas y los puestos de trabajo. Expone la importancia del desarrollo de habilidades como una vía clara para obtener salarios más altos. También describe cómo las mujeres pueden hacer frente a los prejuicios cuando los encuentran en su trayectoria profesional y cómo pueden tomar decisiones para prepararse para la maternidad durante su carrera, así como para los cambios en su salud física y financiera.
En este extracto, nos centramos en algunos pasos concretos que las mujeres pueden dar para crear capital de experiencia. Analizaremos los factores clave, como el efecto multiplicador de las redes profesionales sólidas y variadas, la importancia de desarrollar habilidades “blandas” (interpersonales y sociales) y los beneficios de pensar como un emprendedor.
El efecto multiplicador de las redes profesionales
Susanne Prucha, de The Hershey Company, afirma que su red de contactos ha tenido un impacto positivo en su carrera desde el principio. Tras graduarse de la Universidad de Indiana, se incorporó a una firma de consultoría, donde trabajó en el desarrollo de estrategias para empresas de primer nivel. En su proyecto inicial, dirigido por un socio sénior varón, Susanne era la persona más joven e inexperta del equipo, además de la única mujer.
Por eso le sorprendió que el socio sénior la animara constantemente, en lugar de a sus colegas más sénior, a presentar su trabajo a directivos de bancos globales. Era intimidante, pero Susanne lo reconoció como una oportunidad para aprender rápidamente.
Recuerda cómo un ejecutivo bancario se enfadó: “¿Cuánto puedes saber tú? Acabas de salir de la universidad”. Susanne había aprendido a responder a ese tipo de retos. “Puede que no tenga tantos años de experiencia como usted —le dijo—, pero he investigado y he hablado con todas las partes interesadas clave, y me encantaría compartirle mis conclusiones”. La reunión mejoró. Aun así, el socio sénior se llevó al cliente aparte más tarde y le pidió que fuera más respetuoso con el equipo. Para Susanne fue muy importante que él no solo respaldara su trabajo, sino que también la apoyara a ella.
Susanne estaba agradecida por tener mentores como ese. Pero a medida que avanzaba en su carrera, era plenamente consciente de que ninguno de ellos era mujer. Entonces, un cliente eligió a una mujer para dirigir una nueva organización. A Susanne le encantaba verla en acción. Y recuerda cómo, durante una presentación dirigida por hombres del equipo de Susanne, esta líder buscó la opinión de Susanne; fue su primera experiencia de una mujer que elevaba a otra mujer. La ejecutiva se convirtió en su mentora. Desde entonces, a medida que Susanne avanzaba en roles en General Mills y Hershey Company, ha hecho un esfuerzo constante por retribuir a otras mujeres lo que le han dado, tanto en acciones grandes como pequeñas.
La historia de Susanne es solo un ejemplo de la importancia de las redes profesionales para construir una carrera profesional exitosa. Las personas reconocen intuitivamente el poder de las redes, pero no siempre saben cómo crearlas y activarlas.
Una red sólida puede acelerar el impulso de tu capital de experiencia al accionar múltiples palancas que juegan a tu favor. Tomemos como ejemplo la búsqueda de empleo. Al menos el 70 por ciento de las vacantes ni siquiera se publican, por lo que es difícil enterarse de oportunidades laborales sin una red sólida. En la fase de selección, los profesionales recomendados por alguien dentro de la empresa tienen nueve veces más probabilidades de conseguir el puesto que los demás.
Las redes de contactos siguen siendo cruciales a medida que avanzas en tu carrera. Las redes más grandes ofrecen un mayor acceso a oportunidades, información y otras conexiones. Las redes formadas por personas de diferentes sectores, empresas, antecedentes y seniority pueden ayudarte a descubrir nuevas áreas de interés y abrirte las puertas adecuadas.
El problema es que las mujeres de todo el mundo han tenido dificultades para lograr que sus redes sean tan sólidas y poderosas como las de los hombres. En promedio, las redes profesionales de las mujeres son más pequeñas y menos diversas en cuanto a funciones, antigüedad y sector. Las mujeres también son mucho más propensas a tener una red compuesta principalmente por otras mujeres.
Contar con una red con diversidad de género es fundamental. Dado que los hombres están representados de manera desproporcionada en los puestos de alto nivel, tienden a ocupar puestos de mayor poder. Sin un número adecuado de hombres en tu red, se reduce el número de oportunidades que representan. Además, las mujeres que han llegado a puestos directivos tienden a ser, en promedio, mentoras o patrocinadoras de más personas que sus homólogos masculinos.
Las mujeres también se ven a veces excluidas de las redes formales e informales que son importantes vías de ascenso. En cierta medida, esto puede deberse a la preocupación de los hombres de nivel sénior por la corrección: más de la mitad de los directivos varones afirman sentirse incómodos trabajando a solas con una mujer. Los hombres de nivel sénior también son más propensos a dudar a la hora de planear cenas de trabajo y viajes con mujeres de un nivel júnior. Es importante encontrar formas de abordar estas cuestiones que no dejen a las mujeres en desventaja.
Las relaciones importan
El tipo de relación que tengas con las personas de tu red es otro factor importante. Si bien es valioso tener conexiones sólidas con compañeros y colegas júnior, son los líderes más séniores quienes tienen una mayor capacidad para asesorar, apoyar y abrir oportunidades.
Probablemente, la mayor parte de tu red está formada por conexiones: personas que conoces en un contexto profesional o personal, y que pueden ser más o menos sénior que tú. También puedes tener mentores que comparten conocimientos, sabiduría y consejos, y que suelen ser más sénior que tú. Y luego están los patrocinadores: aquellos que te comprenden e inspiran, como lo hace un mentor, pero que además brindan oportunidades reales, como ascensos, asignaciones de proyectos, un papel específico en una reunión o una mayor visibilidad.
Los patrocinadores son especialmente importantes para ayudarte a avanzar. Por cada nuevo patrocinador que tengas, tus probabilidades de ascenso aumentan en un 10 por ciento. Con cuatro o más patrocinadores, tienes cinco veces más probabilidades de obtener una promoción. Las mujeres, al igual que las personas de color, tienden a recibir “demasiada orientación y poco patrocinio”; es decir, cuentan con suficientes personas que les ofrecen consejos, pero no suficientes que creen oportunidades reales de desarrollo profesional para ellas.
Para ampliar y diversificar tu red de contactos, es fundamental salir de tu zona de confort. Acércate a modelos a seguir y altos ejecutivos, y haz un esfuerzo por asistir a eventos donde se reúnan personas influyentes, incluso si no conoces a nadie. Reconoce el poder de los vínculos débiles —personas fuera de tu círculo inmediato o “amigos de amigos”—, que pueden ser valiosos en cuanto a oportunidades laborales y ascensos.
Aunque es una buena idea cultivar todas tus conexiones, presta especial atención a construir relaciones con tus mentores y patrocinadores actuales y aspiracionales. La mejor manera es pasar tiempo con las personas de forma individual. A la mayoría de las personas —el 95 por ciento de los hombres y el 93 por ciento de las mujeres— les resulta más fácil dar y recibir orientación en un entorno personal. Hay que asegurarse de que la relación sea recíproca, incluso si la otra persona tiene más experiencia. Intenta serle útil y busca oportunidades para trabajar directamente con ella. Y asegúrate de que conozcan tus aspiraciones para que puedan ayudarte.
Por último, es importante que tu red tenga un ethos de apoyo mutuo. Intenta ayudar a las demás mujeres de tu red y retribuir. Cuando logres convertirte en una líder más sénior, considera devolver el favor y ser mentora o patrocinadora de otras mujeres. Desempeñarás un papel esencial ayudándolas a acumular experiencia y a avanzar en su carrera sin que los peldaños rotos les impidan seguir adelante.
Datos duros sobre las habilidades blandas
Julie Morgenstern dice que, de joven, era una de las personas más desorganizadas del mundo. Siempre llegaba tarde, dejaba todo para el último minuto y pasaba la mitad de sus días buscando cosas que había perdido. Pero su espontaneidad encajaba con su identidad como persona creativa del mundo del teatro y, a pesar del caos, conseguía hacer un trabajo excelente.
Pero el estrés y la ansiedad eran agotadores. Su desorganización y el hecho de no haber asistido a una universidad de prestigio hacían que Julie sintiera que estaba empezando su carrera en desventaja. Su primer paso fue centrarse en aprender de todas las personas que conocía, convencida de que todas ellas tenían una habilidad, talento o perspectiva que enseñarle.
Entonces Julie se convirtió en madre. Un día, decidió dar un paseo con su hija recién nacida, que acababa de despertarse de la siesta. Espontánea como siempre, Julie empezó a coger algunas cosas que la bebé podría necesitar. No pudo encontrar ni la mitad de ellas. En cuanto encontraba algo, se le ocurría otra cosa. Dos horas más tarde, la bebé se había vuelto a dormir y habían perdido la oportunidad de dar el paseo.
Antes, Julie había sido la única víctima de su caos. Ahora, al imaginar el futuro, veía a su hija faltando a las citas médicas y llegando tarde al colegio. Eso no le parecía justo. Julie se sentó en el suelo de la habitación del bebé y organizó la bolsa de pañales para futuras salidas. A partir de ahí, poco a poco empezó a organizar todo lo demás en su vida. Lejos de frenar su espontaneidad creativa, descubrió que tener acceso inmediato a todo lo que necesitaba alimentaba su creatividad.
Su cambio fue tan profundo que Julie decidió empezar un negocio para ayudar a otras personas a pasar del caos al orden. Al darse cuenta de que su éxito dependía de ofrecer soluciones eficaces, elaboró una lista de preguntas para comprender las necesidades de cada cliente. Para convertirse en una oyente astuta, dice Julie, hay que hacer buenas preguntas y tratar de hablar solo el 20 por ciento del tiempo, dedicando el resto a escuchar, documentar las respuestas y aclarar cualquier cosa que no se entienda. Lo más importante es no ofrecer ninguna recomendación antes de tomarse el tiempo necesario para procesar lo dicho por la otra persona. Cuando empezó a contratar coaches, les enseñó a replicar estos pasos.
En los más de 30 años desde que comenzó su negocio, Julie ha enseñado a innumerables mujeres a utilizar las mismas habilidades para mejorar sus propias carreras. Se ha convertido en una reconocida experta en organización y productividad, conferenciante, coach ejecutiva y autora de best-sellers.
La historia de Julie demuestra que las habilidades blandas no son innatas; se pueden aprender. E incluso pueden ser la base de una carrera profesional impresionante.
El colaborador silencioso
Las habilidades blandas abarcan una amplia gama de capacidades complejas que se dividen en cinco categorías principales: autoconciencia y autogestión; espíritu emprendedor; movilización de sistemas, que incluye servir de modelo a seguir y crear negociaciones win-win; desarrollo de relaciones, y fomento de la eficacia del trabajo en equipo.
Aunque estas habilidades son claramente necesarias en el lugar de trabajo, históricamente se han infravalorado. Incluso el término “habilidades blandas” implica que son menos importantes y complejas que las habilidades duras, que son las capacidades aprendidas, técnicas y medibles necesarias para desempeñar una ocupación o trabajar en un sector.
Las habilidades blandas suelen asociarse estereotípicamente con las mujeres, basándose en la suposición de que son naturalmente mejores que los hombres para escuchar, conectar con los demás y empatizar. Este mismo estereotipo perpetúa el mito de que también tienen habilidades duras más débiles que los hombres. Esta suposición errónea es importante porque las habilidades duras suelen figurar en los requisitos de los puestos de trabajo y se usan para tomar decisiones de contratación, especialmente para ciertos puestos bien remunerados. Un análisis de más de diez millones de ofertas de empleo mostró que los puestos que requerían habilidades duras, como lenguajes de programación específicos, pagaban el doble que los que requieren habilidades blandas, como la comunicación y el trabajo en equipo.
Sin embargo, las habilidades blandas contribuyen de forma silenciosa al éxito profesional. Una encuesta de McKinsey a 18,000 personas de 15 países revela que, si bien las habilidades blandas se pueden aprender, no están tan directamente relacionadas con la educación formal como las habilidades duras. Y aunque las ofertas de empleo pueden no reflejar la importancia de las habilidades blandas, los trabajadores que las dominan tienen mayores tasas de empleo, salarios más altos y mayor satisfacción laboral que los que no las dominan.
Las habilidades blandas solo aumentarán su valor a medida que avances en tu carrera profesional. Conforme la necesidad de tareas cognitivas rutinarias y manuales en el lugar de trabajo da paso a actividades automatizadas, existe una mayor necesidad de trabajadores que puedan impulsar interacciones humanas de alto nivel. Al principio de tu carrera, tu valor puede estar más vinculado a la experiencia que tengas en un área específica, pero a medida que asciendas, tu capacidad para liderar, inspirar y colaborar con otras personas aumentará su valor. De hecho, esta capacidad es un gran diferenciador entre los buenos y los grandes líderes.
Emprender es una habilidad, no una profesión
Cuando pensamos en una emprendedora, la mayoría imaginamos a alguien que, como Julie, ha creado una empresa. Si bien esta es una forma común y visible de emprendimiento, hay muchas otras. Dentro de una función en una organización existente, el espíritu emprendedor puede manifestarse como tomar la iniciativa, poner en marcha un nuevo proyecto, identificar nuevas oportunidades para generar impacto o crear un equipo. También puede significar convertirse en un trabajador independiente o contratista, o hacerse cargo de un negocio existente. De hecho, es más preciso pensar en el emprendimiento como un conjunto de habilidades que puedes utilizar en una variedad de roles, en lugar de como un trabajo específico.
Estos atributos incluyen el coraje y la capacidad de asumir riesgos; impulsar el cambio y la innovación; la energía, la pasión y el optimismo; y romper con las ortodoxias. Son cualidades necesarias para un fundador, pero lo cierto es que, independientemente de tu puesto, también son cruciales para avanzar en tu carrera profesional. Dado que no es medible ni está directamente vinculado a la educación, el espíritu emprendedor se engloba dentro de las habilidades blandas que tendrán una demanda creciente.
Los líderes séniores con excelentes habilidades empresariales suelen ser candidatos a puestos de alto nivel. Pero, al igual que ocurre con la creación de redes profesionales, también existe una brecha de género en el emprendimiento. En la fase inicial, en la que apenas se identifican y desarrollan oportunidades, la participación de las mujeres es inferior a la de los hombres, y esta disparidad se mantiene desde la intención de crear una empresa hasta las primeras etapas de su fundación.
Las mujeres emprendedoras también sufren una grave falta de financiamiento. En 2020, solo el 2.3 por ciento del financiamiento de capital de riesgo en todo el mundo se destinó a empresas lideradas por mujeres. En Estados Unidos, aproximadamente la mitad de las empresas emergentes son fundadas por mujeres, pero las start-ups con equipos íntegramente femeninos reciben solo el 1.9 por ciento del financiamiento de capital de riesgo. En la recaudación de fondos en general, las mujeres fundadoras consiguen 38 centavos por cada dólar recaudado por un fundador masculino.
Y, sin embargo, las empresas de mujeres suelen ser más rentables que las dirigidas por hombres. Las start-ups propiedad de mujeres generan 78 centavos de ingresos por cada dólar de inversión, en comparación con los 31 centavos generados por las empresas propiedad de hombres. No son solo las mujeres emprendedoras las que se pierden oportunidades debido a la falta de financiamiento; los propios inversionistas están pasando por alto valiosas oportunidades de negocio.
En la mayoría de los casos, las mujeres que desean ampliar su capital de experiencia harían bien en dar pasos audaces en diferentes sectores y funciones. Pero el emprendimiento es diferente: algunos de los emprendedores más exitosos tienden a crear empresas estrechamente vinculadas a sus sectores y funciones anteriores, y a aprovechar su profundo conocimiento específico del sector.
Aprovechar esas conexiones
Christa Pitts es un ejemplo de esta idea. Al principio de su carrera, Christa trabajaba en el departamento de ventas de un fabricante de ventanas y puertas cuando su suegra la convenció de presentarse a una audición para ser presentadora en el canal de televenta QVC. Christa pensó que era una idea ridícula, pero le siguió el juego. Consiguió el trabajo.
Trabajar en QVC fue como obtener un máster en comercio minorista, dijo Christa. Aprendió sobre análisis de datos, estadística y comercialización. Aprendió a activar el “factor romance” de los compradores potenciales ayudándoles a imaginar cómo un producto les haría sentir y ver, al mismo tiempo que abordaba especificaciones técnicas y consideraciones de precio. Recibía retroalimentación en tiempo real de los clientes que llamaban. Y, de manera vital, conoció a los emprendedores que fabricaban los productos que vendía. Se aseguró de preguntarles qué funcionaba y qué habrían deseado hacer de manera diferente, lo que resultó ser una educación invaluable sobre cómo lanzar un negocio y qué errores evitar.
De regreso en Atlanta, la madre y la hermana de Christa estaban trabajando en un proyecto que les apasionaba y que nunca esperaron que se convirtiera en algo más que un pasatiempo o una actividad secundaria. Durante generaciones, la familia materna de Christa sacaba un duende de juguete antes de Navidad y les contaba a los niños que trabajaba para Santa Claus y que le informaría sobre su comportamiento.
Christa decidió que, si iba a seguir trabajando tan duro como lo hacía en QVC, sería para ayudar a su madre y a su hermana a compartir su proyecto con el mundo. Su hermana, que era maestra, se convirtió en la fuerza creativa detrás del negocio. Christa gestionó todas las operaciones. Fundaron Lumistella Company y publicaron su libro estrella, The Elf on the Shelf (El duende en el estante).
Más de 19 millones de personas en todo el mundo han comprado su propio juguete de Elf on the Shelf. Lumistella Company, con 150 productos adicionales que se venden en 23 países, ahora emplea a 110 personas y tiene asociaciones de marca con HarperCollins, Netflix y Food Network, una aplicación empresarial de todos los aspectos del conocimiento profundo del comercio minorista que Christa había adquirido en QVC.
Ya sea que tengas la intención de fundar, dirigir o trabajar para una empresa, desarrollar tus habilidades emprendedoras es crucial. Además de fortalecer otras habilidades blandas y construir una red sólida, el espíritu emprendedor es esencial para maximizar tu capital de experiencia.