Nota: Hacemos nuestro mejor esfuerzo por preservar el espíritu original y los matices de nuestros artículos. Sin embargo, nos disculpamos de antemano por cualquier falla de traducción que pueda notar. Agradecemos sus comentarios en reader_input@mckinsey.com
Ideas clave
- Ejecución sobre exposición: el diferencial de retorno sobre el capital invertido (return on invested capital, ROIC) dentro de los segmentos supera el diferencial entre segmentos, por lo que el rendimiento total para el accionista (total shareholder return, TSR) está impulsado por el modelo operativo y el despliegue de capital de la empresa, no por el mercado final.
- La escala ha pasado de las plantas a la tecnología de compras y de fijación de precios, con la prima por escala ahora anclada en la visibilidad de los datos, la cotización digital y la fijación dinámica de precios.
- Existe asimetría geográfica; la exposición a Norteamérica se correlaciona con un TSR más alto, pero Europa presenta un rendimiento inferior en gran medida cuando los actores son de escala inferior o están fragmentados. Los modelos europeos prémium siguen mostrando señales de éxito.
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La última década ha generado desafíos e incertidumbre significativos para la industria de materiales de construcción. La pandemia de la COVID-19 alteró de manera fundamental la relación entre la oferta y la demanda a corto plazo, mientras que los problemas en la cadena de suministro, la escasez de mano de obra y la volatilidad de los precios de las materias primas han seguido perturbando a la industria.1
Aun así, hubo empresas con un desempeño superior en la última década. Si bien un próximo trabajo de McKinsey analizará las tendencias actuales del sector y los rasgos que probablemente determinarán qué empresas prosperarán en la próxima década, este artículo utiliza nuevos datos para responder dos preguntas cruciales: ¿Cómo ha sido el desempeño financiero de la industria desde 2015? ¿Y qué factores de éxito respaldaron a las empresas con mejor desempeño durante ese período?
Nuestro análisis, que se centra en el desempeño financiero de 102 empresas que cotizaron en bolsa en Norteamérica y Europa entre 2015 y 2024, muestra que la industria de materiales de construcción en su conjunto ha tenido un desempeño sólido. La creación de valor medida por el TSR ha sido robusta, con una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 12 al 13 por ciento durante la década. Gran parte de este éxito fue impulsado por un número creciente de nuevas construcciones y renovaciones, así como por precios más altos tras las disrupciones en la cadena de suministro en 2021.
Dos patrones destacan. En primer lugar, la dispersión dentro de las categorías de producto supera de manera significativa la dispersión entre categorías, lo que subraya que el modelo operativo y las decisiones de despliegue de capital impulsan la creación de valor más que simplemente “lo que se vende”. Después de todo, el mercado de materiales de construcción está compuesto por miles de categorías de productos, que abarcan desde materias primas hasta artículos terminados y todo lo demás (para más información sobre nuestro enfoque para analizar los matices del desempeño financiero entre categorías, vea el recuadro “Metodología de investigación y panorama de los segmentos”). Por ejemplo, cada subsegmento de materiales ligeros contiene al menos una empresa que entrega un ROIC diez puntos porcentuales superior a la mediana de sus pares. Las brechas de desempeño también han aumentado con el tiempo: las empresas en el cuartil superior de TSR de nuestro conjunto de datos –que incluye compañías de nueve de nuestros diez subsegmentos (nueve subsegmentos de materiales ligeros y materiales pesados)– vieron aumentar su ROIC en la última década, mientras que los actores del cuartil inferior registraron una disminución.
En segundo lugar, la prima por escala ha evolucionado: la investigación muestra que los líderes están obteniendo resultados a partir de la escala mediante el apalancamiento en compras, la visibilidad de datos y sistemas disciplinados de fijación de precios, en lugar de depender únicamente de la huella de manufactura. Entender “cómo jugar” es más importante que “dónde jugar”.
En conjunto, estas dinámicas ayudan a explicar por qué algunas empresas incrementan su TSR a pesar de tener una exposición similar por categoría. Los factores a nivel de empresa que mejor predicen un desempeño financiero en el cuartil superior —a los que nos referimos como factores de éxito— se relacionan con la escala y el nivel de actividad de fusiones y adquisiciones (M&A), el grado de enfoque en los segmentos de producto y la distribución geográfica de los ingresos. Este artículo concluye con un análisis de cómo tres empresas mejoraron su desempeño financiero al perseguir combinaciones específicas de estos factores de éxito según su contexto.
Comprender el desempeño financiero de la industria
Aunque la industria de materiales de construcción en su conjunto ha tenido un desempeño sólido durante la última década, el panorama se vuelve más matizado cuando se observa la variación por empresa y –en menor medida– por segmento.
El desempeño a nivel de empresa varía de manera significativa, y el rango se está ampliando
Si bien los retornos absolutos fueron saludables, la historia para los inversionistas es una de dispersión y de ampliación del diferencial. Dentro de cada subsegmento, observamos un amplio rango de ROIC, a menudo de más de 20 puntos porcentuales entre los cuartiles inferior y superior (Gráfica 1). Esta brecha dentro de los segmentos supera a la mayoría de las diferencias entre segmentos, lo que implica que las decisiones de ejecución –gobernanza de precios, eficiencia en gastos de venta, generales y administrativos (SG&A), disciplina de capital de trabajo y cadencia de reinversión– fueron los principales factores diferenciadores. Las brechas de desempeño también han aumentado a lo largo de la década en una serie de métricas:
- ROIC. El cambio en el ROIC entre 2015 y 2024 de las empresas en el cuartil superior de nuestro conjunto de datos fue 16 puntos porcentuales mayor en comparación con las del cuartil inferior (12 por ciento frente a –4 por ciento, respectivamente).
- Crecimiento de los ingresos. Los actores del cuartil superior registraron un crecimiento de ingresos con una TCAC un punto porcentual mayor que la mediana de las empresas en su subsegmento y cinco puntos porcentuales mayor que la de los actores del cuartil inferior.
- Margen de beneficio. El margen de beneficio de los actores del cuartil superior fue 6.2 puntos porcentuales mayor que el de los del cuartil inferior (un aumento anual del margen de beneficio del 3.5 por ciento frente a una disminución del 2.7 por ciento).
Las diferencias de desempeño entre subsegmentos fueron, en general, comparativamente pequeñas
Los segmentos de materiales pesados y ligeros difieren de forma moderada en su desempeño financiero. Si bien las empresas públicas de materiales de construcción registraron un crecimiento promedio anual de ingresos del 6 por ciento entre 2015 y 2022, los ingresos divergieron entre materiales pesados y ligeros entre 2022 y 2024. Las tasas de interés más altas y el aumento de los costos de construcción (que afectan principalmente a los actores de materiales ligeros, dada la estabilidad del financiamiento público para los proyectos de infraestructura pesada) redujeron de manera marginal los ingresos promedio de los actores de materiales ligeros, mientras que los ingresos de los materiales pesados aumentaron.
El ROIC también disminuyó para las empresas de materiales ligeros y mejoró para las de materiales pesados, aunque un ROIC base más alto en las empresas de materiales ligeros indica una convergencia en el desempeño absoluto. Entre 2022 y 2024, el ROIC de las empresas de materiales ligeros disminuyó cuatro puntos porcentuales, de aproximadamente 24 a 20 por ciento. El ROIC de las empresas de materiales pesados aumentó dos puntos porcentuales, de 12 a 14 por ciento. (El próximo artículo de esta serie analizará el impacto de las tendencias externas y cómo afectan la generación de valor en la industria).
Sin embargo, al observar los diez subsegmentos en conjunto, lo más llamativo es el rango de desempeño dentro de cada uno. Hay empresas del cuartil superior y del cuartil inferior presentes en nueve de los diez segmentos, aunque la participación relativa por subsegmento varía (Gráfica 2).
Esto sugiere que las diferencias en el desempeño financiero entre subsegmentos son, en general, significativamente menores que las diferencias dentro de ellos. La variación del ROIC dentro de los subsegmentos, como el rango intercuartil –es decir, la diferencia entre el límite inferior del primer cuartil y el límite superior del cuarto cuartil–, suele ser de más de 20 puntos porcentuales (Gráfica 3).
Tres factores de éxito de los líderes de la industria
En los últimos años, los subsegmentos no han sido un fuerte predictor del éxito financiero para las empresas de materiales de construcción. Tampoco la estrategia y el modelo comercial de las empresas con mejor desempeño se ajustan a un único arquetipo: algunas lograron el éxito mediante un mayor crecimiento de ingresos, mientras que otras priorizaron la expansión de márgenes. Las estrategias variaron de manera significativa, incluso entre las compañías que se enfocaron en mejorar los márgenes. Algunos actores construyeron una marca diferenciada, lo que les permitió obtener márgenes brutos más altos; otros, con portafolios más comoditizados y márgenes brutos intrínsicamente más bajos, compensaron mediante estructuras de SG&A más eficientes, manteniendo en última instancia perfiles sólidos de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA).
Un rasgo común entre las empresas de alto desempeño es su capacidad para aprovechar sus fortalezas con disciplina y constancia. En nuestra experiencia, su capacidad superior para ejecutar la estrategia elegida suele estar respaldada por una sólida asignación de capital, rigor operativo y prácticas modernas de gestión. Pero ¿existen otros factores comunes más allá de una estrategia clara y una fuerte capacidad de ejecución?
Cuando examinamos la proporción de la varianza del TSR asociada con la escala y la intensidad de M&A, el enfoque en productos y la geografía de los ingresos, encontramos que una combinación de factores explica una parte sustancial de los resultados de TSR entre empresas. En particular, la escala y las adquisiciones complementarias adyacentes muestran la asociación más fuerte con un aumento sostenido del ROIC; el enfoque en productos se correlaciona con una mayor resiliencia del margen bruto; y la geografía influye en la ciclicidad y el poder de fijación de precios. Recomendamos interpretar estos elementos como señales prácticas de “dónde mirar” para la diligencia debida y la asignación de capital, no como reglas deterministas. Esta lista de factores de éxito no es exhaustiva, ya que solo pudimos evaluar aquellos para los que fue posible obtener datos cuantitativos consistentes.
Escala y nivel de actividad de M&A
Las empresas con más de $5,000 millones de dólares en ingresos en 2024 fueron, en promedio, más rentables que las más pequeñas, y representaron el 50 por ciento de las empresas en nuestro cuartil superior (Gráfica 4). En promedio, las empresas grandes —definidas como aquellas con ingresos superiores a $1,000 millones de dólares al año— lograron tanto un mayor aumento del ROIC como un crecimiento de ingresos más rápido que sus pares más pequeños.
Para los inversionistas, la escala rinde a través de tres motores de flujo de caja: el apalancamiento en compras y la optimización del transporte o de la red, que fortalecen el margen bruto; la excelencia comercial con una alta realización de precios –como la cotización digital, los corredores de precios (price corridors) y la gestión del mix–; y un SG&A más bajo como porcentaje de las ventas, lo que resulta especialmente relevante en la industria de materiales de construcción dado su complejo panorama de partes interesadas que abarca instaladores, arquitectos, distribuidores, consumidores y otros. Es importante destacar que una mayor actividad de M&A se traduce en valor solo cuando se combina con disciplina en retornos, como tasas mínimas de rentabilidad preestablecidas, una rápida captura de beneficios de las operaciones de M&A (por ejemplo, mediante compras o la armonización de las unidades de mantenimiento de existencias, conocidos como SKU) y un rol claro para los centros de excelencia tras el cierre. En nuestro conjunto de datos, los actores con mejor desempeño combinaron una velocidad de transacciones de moderada a alta con una estricta disciplina de reinversión, mientras que los adquirentes seriales sin rigor de integración tuvieron un rendimiento inferior, a pesar de niveles de gasto similares.
Dado que las fusiones y adquisiciones son una de las vías para alcanzar escala, no sorprende que nuestro análisis haya identificado una estrategia clara de M&A como uno de los factores de éxito para los actores de materiales de construcción (Gráfica 5). Las empresas con un alto nivel de intensidad de M&A –definido como completar más de 18 operaciones entre 2015 y 2024– tuvieron un TSR promedio del 13 por ciento en ese período, entre tres y cinco puntos porcentuales más que sus pares con menor intensidad de M&A.
Por supuesto, el grado en que cualquier operación individual pueda contribuir a un desempeño financiero sólido (o a lo contrario) depende de una amplia gama de factores específicos del contexto. En nuestra experiencia, las operaciones de M&A en el sector de materiales de construcción tienen más probabilidades de contribuir a un desempeño financiero sólido cuando se centran en mejorar el posicionamiento competitivo y la integración estratégica. Por ejemplo, un enfoque proactivo en adquisiciones dentro del mismo subsegmento o en subsegmentos estrechamente relacionados —como un distribuidor que adquiere una empresa de construcción en madera— puede ser una estrategia prometedora. En general, una M&A eficaz también complementa una estrategia reflexiva de crecimiento orgánico en mercados clave y es menos probable que tenga éxito cuando se utiliza de manera defensiva, incluso si su objetivo es garantizar un acceso estable a las materias primas.
La asignación de capital separó al cuartil superior del resto. Los datos muestran que las empresas exitosas reciclaron el flujo de caja mediante una combinación equilibrada de adquisiciones complementarias focalizadas, proyectos orgánicos con altas tasas internas de retorno (como el desbloqueo de capacidad y la automatización) y retornos de capital consistentes cuando el ROIC incremental caía por debajo de los umbrales establecidos. Las empresas en los cuartiles inferiores tendieron a perseguir el crecimiento de volumen mediante una diversificación amplia o pagando de más por activos que carecían de sinergias en compras o en canales. Los inversionistas deberían observar la divulgación de marcos de tasas mínimas de rentabilidad, la consistencia de los programas de recompra a lo largo del ciclo y la cadencia operativa posterior a las fusiones como indicadores adelantados.
El grado de enfoque en los segmentos de producto
Un grado relativamente alto de especialización en productos se asocia con una mayor probabilidad de éxito financiero. Nuestro análisis muestra que el TSR promedio de las empresas activas en un solo subsegmento y en adyacencias cercanas es seis puntos porcentuales más alto que el de las empresas activas en múltiples subsegmentos o que también operan fuera del mercado de materiales de construcción.2
La especialización gana cuando refuerza un ciclo de capacidades: los portafolios más acotados permiten una lealtad más profunda con los socios de canal, una racionalización más rápida de SKU y una arquitectura de precio-empaque más ajustada.3 La diversificación solo agrega valor cuando las adyacencias comparten grupos de compras, plataformas de manufactura o rutas de comercialización. De lo contrario, la complejidad incrementa el SG&A y erosiona la realización de precios. Una pregunta práctica que los inversionistas pueden plantearse para evaluar la especialización es si las adyacencias comparten al menos dos de estos tres atributos: base de proveedores, proceso de producción o canal.
La distribución geográfica de los ingresos
La geografía es un viento en contra solo cuando se combina con una estructura y una huella de escala insuficiente. Nuestro análisis muestra una correlación entre la distribución geográfica de los ingresos y un desempeño financiero de primer cuartil (Gráfica 6). Las empresas de materiales de construcción en el primer cuartil tenían una presencia más fuerte en Norteamérica, con el 76 por ciento de sus ingresos provenientes de esta región en 2024. Las empresas en el cuarto cuartil tenían una mayor presencia en Europa, con el 61 por ciento de sus ingresos procedentes de la región en 2024. Además, solo los actores del primer cuartil aumentaron su exposición promedio relativa a países fuera de Europa y Norteamérica –incluyendo mercados de crecimiento en Asia y Latinoamérica– de 2015 a 2024.
Una razón de las diferencias en el desempeño financiero de las empresas de materiales de construcción según su enfoque geográfico probablemente sea el desempeño económico agregado relativo de esas regiones en el período analizado, con Estados Unidos –y algunos mercados emergentes– creciendo de manera consistente más rápido que Europa entre 2015 y 2024.4 La escala también importa más para la competitividad que en el pasado, lo que puede crear desventajas dado que el mercado europeo está más fragmentado que el estadounidense, y las grandes empresas europeas tienen, en promedio por sector, un tercio menos de ingresos que las de Estados Unidos.5
La geografía importó, pero de manera asimétrica. La exposición a Norteamérica se correlacionó con un TSR más alto, dada una demanda más fuerte y reajustes de precios más rápidos. Las empresas en Europa tuvieron un desempeño más bajo, principalmente donde las carteras eran de menor escala o estaban demasiado dispersas en mercados fragmentados. Cabe destacar que los actores europeos con escala o posicionamiento prémium, a menudo con marcas de exportación o de sistemas, superaron a sus pares.
Ejemplos de desempeño financiero de primer cuartil
Entonces, ¿qué estrategias emplean las empresas líderes de materiales de construcción? Esta sección analiza tres compañías que mejoraron de manera significativa su desempeño financiero –ingresando al cuartil superior– durante la última década, así como las diferentes combinaciones de factores de éxito que lo hicieron posible.
Crecimiento orgánico mediante posicionamiento geográfico y un modelo operativo esbelto
Una empresa norteamericana de drenaje multiplicó por ocho su TSR entre 2015 y 2024, al tiempo que llevó su capitalización bursátil por encima de los $9,000 millones de dólares. Las M&A no fueron un elemento central de su estrategia –la compañía solo realizó una adquisición importante– y, en cambio, se enfocó en el crecimiento orgánico. En particular, la empresa se centró en posicionarse en los mercados nacionales con las tasas más altas de construcción de vivienda y migración, y en asegurar acuerdos con los principales constructores de viviendas en Estados Unidos. Para impulsar los márgenes y el TSR, la empresa también mantuvo un fuerte enfoque en la gestión de costos y la ejecución, adoptando un modelo operativo esbelto, aumentando la eficiencia del gasto de capital y optimizando las compras. Esta estrategia de mix geográfico, con prioridad en el crecimiento orgánico y operaciones esbeltas, muestra que las empresas no necesitan M&A en serie cuando la realización de precios, la cadencia de costos y el mix de mercados se refuerzan mutuamente.
Impulsar el desempeño con un enfoque geográfico y de productos más acotado
Una empresa europea de climatización (HAVC) vendió su división de sistemas para edificios para concentrarse en actividades centrales que compartían la misma infraestructura, y luego salió de aproximadamente el 40 por ciento de los países en los que había operado durante los tres años anteriores. Posteriormente, siguió una estrategia de M&A focalizada, adquiriendo competidores en las actividades centrales mientras continuaba desinvirtiendo en partes del negocio no esenciales y de bajo desempeño. El resultado fue un portafolio más enfocado que aceleró la capacidad de la empresa para ofreces márgenes y ROIC más altos, impulsando el TSR. Este es un ejemplo clásico de “crecer reduciendo”: podar el portafolio y usar M&A selectiva para recentrar la infraestructura y elevar el ROIC a lo largo del ciclo.
Impulsar el TSR mediante especialización y escala, incluida M&A
Un distribuidor estadounidense de materiales de construcción, enfocado en reparaciones del hogar y obras nuevas, multiplicó por once su TSR entre 2015 y 2024, a medida que su capitalización bursátil crecía hasta los $700 millones de dólares. El núcleo de su estrategia fue cambiar su mix de ventas desde productos estructurales hacia cinco categorías clave de productos especializados, con el objetivo de aumentar las ventas especializadas del 70 al 80 por ciento de los ingresos totales. Este enfoque estratégico en segmentos cercanos al core–respaldado por la adquisición de un competidor con $1,400 millones de dólares en ingresos en 2018– permitió a la empresa impulsar la innovación y mantener su ventaja competitiva en el mercado. La sólida posición resultante le permitió capitalizar el repunte de la demanda tras el estallido de la COVID-19, impulsado por una mayor actividad de remodelación y tasas hipotecarias más bajas. Este cambio de mix hacia productos especializados, junto con compras a escala, creó un ciclo de precios y conversión de caja: el aumento de la demanda entre 2020 y 2022 simplemente aceleró un motor ya construido.
Para el próximo ciclo de la industria de materiales de construcción, esperamos que los mismos tres factores de éxito sigan siendo relevantes, pero a través de mecanismos ligeramente distintos. Las primas de escala se obtendrán cada vez más mediante analítica de compras y gobernanza de precios, en lugar del número de plantas. El enfoque en productos favorecerá plataformas capaces de innovar y racionalizar SKU con rapidez para defender el margen bruto en un entorno de crecimiento más lento. Y la ventaja geográfica recaerá en huellas con escala en los mercados centrales y una diversificación intencional en nodos selectos de mayor crecimiento. Para los equipos directivos, esto apunta a un playbook de adquisiciones complementarias disciplinadas, marcos explícitos de tasas mínimas de rentabilidad para los retornos de caja y mejoras del modelo operativo en precios, compras y capital de trabajo.