Más allá del agotamiento: Lo que ayuda y lo que no

Yoga. Terapia. Meditación. Sí, las prestaciones de bienestar son útiles, pero no son la panacea para el estrés laboral. En este episodio de The McKinsey Podcast, Erica Coe, socia de McKinsey y colíder del McKinsey Health Institute (MHI), habla con Lucia Rahilly, de McKinsey Global Publishing, sobre por qué el agotamiento ha alcanzado niveles récord en los últimos dos años y qué pueden hacer los líderes para crear un camino hacia un cambio duradero.

Después, la socia sénior Tiffany Burns describe uno de sus momentos de novata, cuando disuadió a un cliente de enviar un correo electrónico cuando estaba enojado.

La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

The McKinsey Podcast es copresentado por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

Definir el agotamiento (burnout)

Lucia Rahilly: Erica, siempre es una gran inspiración hablar contigo, y felicitaciones tardías por el lanzamiento del McKinsey Health Institute.

Erica Coe: Gracias. Han sido un par de meses muy emocionantes, sin duda.

Lucia Rahilly: Ya hemos hablado sobre el agotamiento (burnout) en The McKinsey Podcast, pero dado que casi se ha convertido en una palabra de moda, me gustaría comenzar asegurándome de que todos estamos en la misma página sobre lo que queremos decir cuando usamos ese término. ¿Qué se siente estar agotado? ¿Cuáles son los síntomas del agotamiento frente a la sensación de falta de brillo o simplemente, digamos, sin fuerzas ante las vacaciones?

Erica Coe: Tienes toda la razón en que se ha convertido en una palabra de moda, por lo que es útil que nos centremos en ella. Según la Organización Mundial de la Salud, el burnout es un fenómeno ocupacional en el lugar de trabajo. Lo impulsa un desequilibrio crónico entre las exigencias del trabajo —por ejemplo, qué tan pesada es la presión de la carga laboral— y los recursos del mismo. Puede referirse a qué tan autónomo o apoyado se siente uno en el trabajo. Es esa desconexión y desequilibrio entre las demandas y los recursos. A menudo se correlaciona con la ansiedad y la depresión, y es un predictor potencial de problemas de salud mental más amplios. Por eso es tan importante comprender algunos de los desafíos del agotamiento que enfrentan muchos empleados, para garantizar que los empleadores puedan intervenir ahora.

A su pregunta de qué caracteriza al agotamiento, suele ser el cansancio extremo, la dificultad para concentrarse y la dificultad con los procesos cognitivos y emocionales. Es importante entender bien esos síntomas y tendencias.

De ocupado a agotado

Lucia Rahilly: Antes de la pandemia, la gente solía hablar mucho de estar ocupada. Era una insignia de honor estar ocupado, algo bueno. ¿Cómo pasamos de estar ocupados a estar agotados? ¿La pandemia jugó un papel en ello?

Erica Coe: Creo que sí. En cualquier caso, de todos los desafíos que han surgido debido a la pandemia, uno de los aspectos positivos es la mayor conciencia y el diálogo abierto en torno a la salud mental y la importancia de la salud mental positiva y el bienestar y de invertir en ello.

¿Por qué centrarse en la salud mental?

Lucia Rahilly: Pasemos a la investigación que usted realizó recientemente junto con colegas del McKinsey Health Institute. ¿Por qué convirtió el agotamiento de los empleados en un tema central para el MHI?

Erica Coe: Ya nos enfrentábamos a una crisis mundial de salud mental antes de la pandemia. Ahora, después de vivir dos años y medio con la COVID-19, la crisis no ha hecho más que crecer. Con una necesidad tan urgente en torno a una parte fundamental de la salud, sabíamos que la única forma de mejorar la salud de manera integral era abordar primero la salud mental. La salud mental influye en la salud física. Influye en la salud social. Influye en la salud espiritual. No se puede tener una buena salud general sin una buena salud mental. Sentimos que para sumar años a la vida y vida a los años, teníamos que enfocarnos inicialmente en la prioridad urgente de la salud mental.

Y luego está la cuestión de por qué los empleadores. Cada día, los empleadores influyen en la salud general y mental de sus empleados y trabajadores. Si pudiéramos encontrar una manera —a través de la convocatoria, la colaboración, la investigación y la innovación— de comenzar a cambiar el comportamiento de muchos de estos empleadores, pensamos que podría ser una forma de tener un impacto a escala. También creemos que estamos en un punto de inflexión para el cambio. Éste es un momento único. Si podemos encontrar qué investigación, qué innovaciones se pueden introducir, podríamos cambiar las cosas en una nueva dirección.

El agotamiento es un fenómeno mundial

Lucia Rahilly: ¿Qué tan global es este fenómeno del burnout?

Erica Coe: Curiosamente, muy global. Realizamos una encuesta a 15,000 empleados de 15 países, en todos los continentes, y descubrimos tasas de agotamiento consistentemente altas. Una diferencia que encontramos en estos países fue el contexto cultural: el grado de estigmatización o discriminación que existe en el lugar de trabajo, el grado de comodidad de los empleados a la hora de compartir ciertas cosas y el nivel de apoyo que pueden sentir por parte de su empleador.

Un paso fascinante en la investigación fue traducir a los idiomas locales todas las encuestas que realizamos en los 15 países. En la etapa de traducción, nos dimos cuenta de que puede que no haya una palabra que caracterice la salud mental o la salud mental en el lugar de trabajo. Y empezamos a ver el estigma de muchas maneras, incluso en el diseño del instrumento de la encuesta, pero también en los resultados. Comprender el estigma y el contexto cultural más amplio es fundamental para destacar qué intervenciones funcionarán. Dependiendo de la cultura y del entorno en el que se encuentre un empleado, se deben adoptar enfoques muy diferentes para apoyar a los empleados y sus familiares y comunidades más amplias, a las que se filtran estos impactos negativos.

Muchos de los grandes empleadores globales tienen presencia en varias regiones del mundo. También es importante entender cómo apoyar eficazmente a su fuerza laboral en general.

Qué están haciendo las empresas ahora

Lucia Rahilly: El agotamiento es malo, se encuentra potencialmente en un punto de inflexión y los empleadores son muy conscientes de ello, sobre todo en un mercado de talento tan limitado. Hemos visto tasas récord de abandono y rotación, como sabemos por nuestra investigación sobre el Gran Abandono/Gran Atracción (Great Attrition/Great Attraction). ¿Qué están haciendo las empresas para ayudar a los empleados?

Erica Coe: Si observamos las tasas de inversión —lo que los empleadores están invirtiendo en intervenciones—, a menudo la inversión se realiza en el ámbito del bienestar, y no está moviendo la aguja. Las tasas de agotamiento continúan aumentando, a pesar de que muchas organizaciones se comprometen con esto, convirtiéndolo en una prioridad de la agenda de la alta dirección y tratando de encontrar formas de apoyar a los empleados.

En una encuesta reciente, cuatro de cada cinco líderes de recursos humanos dijeron que consideran que la salud mental y el bienestar de los empleados son una prioridad principal. Se destinan miles de millones de dólares en todo el mundo a las prestaciones de bienestar. Pero creemos que el desafío es que casi toda la atención se centra en remediar los síntomas en lugar de llegar a la causa raíz del agotamiento de los empleados. En cambio, los empleadores deberían dar un paso atrás y reflexionar sobre los retos estructurales del entorno, que pueden estar causando el agotamiento en primer lugar. Si no se solucionan las causas de raíz, se seguirá poniendo a los empleados en entornos que aumentan el agotamiento.

Cuando el bienestar se siente como una corriente de trabajo

Lucia Rahilly: A veces tengo miedo, en mi propia vida, de que estas iniciativas de bienestar –aunque estoy muy agradecida por ellas– corran el riesgo de crear otra corriente de trabajo. En otras palabras, cuando no tenemos mucho tiempo, añadir un poco de vinyasa¹Un estilo físico de práctica de yoga. a la mezcla puede parecer increíblemente bienvenido en teoría. Pero en la práctica resulta desalentador, a menos que se realicen en paralelo otros ajustes en la cartera, como la reducción de los entregables (deliverables). ¿Cuál es el riesgo de que el bienestar se convierta en otro flujo de trabajo para los empleados?

Erica Coe: La forma en que lo ha planteado es exactamente la correcta. El bienestar es, sin duda, fundamental, pero por sí solo no es suficiente. Es muy importante que las personas aprendan diferentes habilidades de resiliencia, diferentes estrategias de afrontamiento y que exista un enfoque individual de apoyo.

A menudo nos equivocamos al suponer que el agotamiento es una experiencia puramente individual, algo que una persona debe solucionar y mejorar por su cuenta, y que nosotros le proporcionaremos todas las herramientas que necesita para solucionarlo. A menudo pasamos por alto el impacto que proviene de cómo nuestros equipos, nuestros líderes y las organizaciones en general influyen en la forma en que las personas experimentan sus vidas en el trabajo. Comenzar a prestar atención a los problemas sistémicos y realmente adentrarse en algunas de las causas fundamentales será lo que se necesita para lograr un cambio real.

El comportamiento tóxico en el lugar de trabajo impulsa las tasas de agotamiento

Lucia Rahilly: Hablemos de esas causas fundamentales. ¿Cuáles son algunos de los factores que impulsan estos desafíos generalizados de agotamiento?

Erica Coe: Una de las cosas que preguntamos en nuestra encuesta en los 15 países tenía la intención de encontrar algunos de los predictores más fuertes de los síntomas de agotamiento y otros resultados negativos. Uno de estos impulsores, por un amplio margen, fue lo que llamamos “comportamiento tóxico” en el lugar de trabajo. Los comportamientos tóxicos son cosas que nos dejan sintiéndonos poco valorados, inseguros, algo que podría parecer un trato degradante, un comportamiento no inclusivo, una competencia realmente extrema, un abuso de la gerencia o comportamientos poco éticos. Todo esto se convierte casi en una norma cultural que realmente puede alimentar un comportamiento tóxico. En nuestra encuesta, uno de cada cuatro empleados reportó altas tasas de comportamiento tóxico en el trabajo.

A través de nuestra investigación, queríamos averiguar si el comportamiento tóxico en el trabajo conduce a tasas más altas de agotamiento. ¿Es predictivo de alguna manera? El subconjunto de empleados que reportó haber experimentado estos altos niveles de comportamiento tóxico tenía ocho veces más probabilidades de experimentar síntomas de agotamiento, lo que es significativamente más alto. En términos de acción, estos empleados también eran seis veces más propensos a reportar que tenían la intención de dejar a su empleador en los próximos meses. Un hallazgo interesante que creo que surgió de otra investigación reciente es que, a menudo, la cultura de una organización es uno de los principales predictores de la tasa de renuncia, diez veces más predictiva que la compensación.

Nuestra investigación reveló algo sobre el entorno más amplio: un ángulo y un hallazgo interesantes que los empleadores deben considerar. ¿Son siquiera conscientes del estado actual de referencia de sus empleados? ¿Cuál es su posición como empleadores en algunos de estos aspectos?

Tomar el comportamiento laboral tan en serio como las habilidades

Lucia Rahilly: Reconozcamos que los líderes necesitan hacer más. ¿Cómo pueden los empleadores contrarrestar los comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo?

Erica Coe: Una forma en que los empleadores pueden abordar el comportamiento tóxico es tratarlo como una falta de competencia. Si estamos buscando un conjunto de habilidades que hay que demostrar en un nivel determinado, incluyamos un comportamiento positivo y solidario como una habilidad. Eso significaría que se comienza a incorporar en las evaluaciones de desempeño. Empezamos a asegurarnos de que obtenemos indicadores de retroalimentación ascendente, y tenemos medidas y formas de detectar señales de comportamiento tóxico.

Otro aspecto es tratar de enfocarse en el grado en que se cultivan entornos de trabajo psicológicamente seguros y de apoyo. No se trata solo de eliminar o prevenir la toxicidad, sino también de amplificar el liderazgo compasivo, por ejemplo, o de cultivar un entorno de apoyo.

Lucia Rahilly: ¿Cómo puede el liderazgo enviar el mensaje de que se han comenzado a dar estos pasos? ¿Cómo pueden comunicar a sus empleados que les importa la salud mental y el bienestar de su comunidad?

Erica Coe: La comunicación es muy importante. Nuestra investigación reveló la sensación de que los líderes no escuchan a su gente lo suficiente. Además de comunicar, también es importante actuar. Eso significa no solo celebrar los ejemplos exitosos de los entornos de trabajo y las cosas que parecen estar funcionando, sino también mostrar claramente cómo se está abordando el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo y hacer un cambio claro para que las personas se sientan más seguras y cómodas planteando problemas en el futuro.

Los líderes también deben proponer objetivos medibles y con un límite de tiempo en torno a la salud mental. Esto puede ser desalentador. ¿Cómo va a priorizar la salud mental y el bienestar de los empleados como organización? Cuantas más formas se le ocurran –victorias discretas y rápidas para empezar a demostrar a sus empleados que la salud mental es importante–, mejor.

Inclusión más incluyente

Lucia Rahilly: Otro de los temas que usted mencionó en el informe es la inclusión, que es un tema sobre el que McKinsey ha publicado mucho. Todavía es un tema esquivo en muchos lugares de trabajo. ¿Qué medidas pueden tomar los líderes para crear un entorno más incluyente para sus empleados?

Erica Coe: Hay varias maneras. Pensar en la composición del consejo de administración y de la dirección, y crear un espacio seguro para que cualquier colega se sienta cómodo, es un paso vital hacia la inclusión. Y eso significa pensar en el liderazgo y la diversidad al más alto nivel, adoptando una definición ampliada de diversidad, equidad e inclusión para incluir explícitamente la neurodiversidad. A menudo, lo que sucede es que una empresa define la inclusión de manera demasiado limitada: "Tenemos nuestra estrategia de diversidad e inclusión; hay un funcionario específico que estará a cargo de ella, y va aquí dentro de la organización". En su lugar, adopte un enfoque más amplio. Piense en todo el lugar de trabajo sobre ciertas configuraciones, flujos de trabajo y otras formas en las que se podrían configurar los equipos para promover la inclusión y minimizar los sesgos conscientes e inconscientes. La creación de un lugar de trabajo comprensivo, con una flexibilidad y personalización ampliamente disponibles, es una forma importante de ayudar a las personas con problemas de salud mental –declarados o no– a superar los obstáculos.

Liberar de los estigmas a los problemas de salud mental

Lucia Rahilly: Usted ha investigado mucho sobre los estigmas. Díganos algo sobre la forma en que el hecho de hablar sobre el agotamiento y sobre los problemas de salud mental en general, puede crear la preocupación de ser estigmatizado, y sobre lo que los líderes podrían hacer para mitigar esa preocupación.

Erica Coe: El hecho de que, en todo el mundo, estemos teniendo este tipo de conversaciones sobre el agotamiento es genial. El hecho de que McKinsey haga un podcast sobre el burnout es estupendo. Todos estos son pasos en la dirección correcta. Esto demuestra que las personas se sienten más cómodas reconociendo algunos de los desafíos reales a los que se enfrenta todo el mundo.

Cada vez está más aceptado y es más normal darse cuenta de que, para estar en nuestro mejor momento y ser eficaces como líderes, es fundamental que tengamos momentos y períodos de recuperación y resiliencia. Para los empleadores, es fundamental reconocer que tienen la responsabilidad de que sus empleados se sientan agotados o no. No se trata solo del número de horas que trabaja un empleado. Se trata de la cultura más amplia. Reconocer eso requiere valor. Es un gran paso, porque es una gran responsabilidad para un empleador estar dispuesto a abordar el agotamiento.

Sin encontrar una manera de siquiera comenzar el diálogo de una manera segura, es muy difícil hacer que se produzca el cambio. Cuando lo pensamos, si miramos al mundo entero, todos conocen a alguien que se ha visto afectado por un problema de salud mental, ya sea algo por lo que está pasando ahora, que experimentó en el pasado o que puede experimentar en los próximos meses. Poder compartir experiencias abiertamente, sobre todo a nivel de liderazgo, comienza a marcar la diferencia.

Sobre el tema del estigma, una de las estadísticas que siempre me llama la atención fue la de una encuesta que hicimos el año pasado a una gran cantidad de empleados. Más de un tercio de ellos —el 37 por ciento de los empleados con un problema de salud mental declarado— indicaron que evitarían el tratamiento porque no querían que nadie en su lugar de trabajo se enterara de su condición. Si pensamos en el agotamiento como un primer paso en una pendiente resbaladiza hacia desafíos de salud mental más amplios, abordando el estigma de frente y abriendo un diálogo al respecto podemos marcar una gran diferencia.

La importancia de la medición

Lucia Rahilly: La mayoría de los líderes tienen buenas intenciones. No quieren que los empleados se agoten. Ciertamente, no quieren que la mayoría de los empleados se vayan. ¿Cuál es la mejor manera de que los líderes obtengan una línea de base sobre el agotamiento en su organización y luego, de manera vital, que entiendan si están progresando a medida que comienzan a dar algunos de estos pasos que usted está describiendo?

Erica Coe: La medición es fundamental. Es imposible hacerse verdaderamente responsable como líder o como organización si no medimos. La medición también conlleva responsabilidad. Si vamos a realizar un estudio de referencia, entonces la fuerza laboral espera que hagamos algo con la información y que ese cambio se produzca.

Si no se realiza un estudio de referencia en absoluto o no se hacen estas preguntas para comprender realmente el estado actual de la fuerza laboral, sabemos que el burnout está empeorando. Cuanto más averigüe ahora, más se compromete desde el principio porque se preocupa y pregunta. Esto le proporciona información y conocimientos para que pueda realizar el tipo de intervenciones específicas que deben ocurrir.

El McKinsey Health Institute ha lanzado una encuesta gratuita de acceso abierto para cualquier empleador del mundo. Obtiene una línea de base del estado actual de la salud mental y el bienestar de los empleados, y algunas ideas para que pueda comenzar a enfocarse en las intervenciones que podrían marcar la diferencia. El mandato del McKinsey Health Institute es garantizar que compartamos todo para el beneficio y el aprendizaje de los demás. Los empleadores que respondan la encuesta se comprometen a compartir sus datos para un aprendizaje e investigación más amplios en una base de datos depurada en la que estamos empezando a agregar los resultados de los empleadores de todo el mundo.

También hay varias formas de obtener una medición estandarizada del burnout y de medirlo junto con otras métricas clave de rendimiento, como las métricas financieras, de seguridad, de igualdad y de rotación de los empleados. Podríamos imaginar un mundo en el que el agotamiento se convierta en una métrica estándar en un tablero de control operativo que cualquier empleador mantenga, independientemente de la industria, el sector o la geografía.

Priorizar la salud mental

Lucia Rahilly: Última pregunta. En los últimos meses hemos entrado en un nuevo período de volatilidad económica. La inflación es alta, la recesión es probablemente inminente. Los líderes se enfrentan a uno de los entornos operativos más difíciles que han encontrado en años. ¿Qué tan optimista es usted respecto a que podamos priorizar y resolver el burnout en este clima tan cambiante y desestabilizador?

Erica Coe: Si la guerra por el talento es menos crítica y hay restricciones presupuestarias, una cosa que ciertamente podría suceder es que haya menos necesidad de invertir en la salud mental y el bienestar de los empleados. Destacaría algunas de las pruebas bien documentadas sobre el impacto de la salud mental y el bienestar de los empleados en la sostenibilidad a largo plazo de una organización. No hay que perder de vista ese objetivo a largo plazo. Si hay un momento para redoblar la apuesta por la salud mental de su fuerza laboral, es ahora. Esto dará frutos a largo plazo. Hay un claro beneficio para los empleadores. Pero centrarse solo en el corto plazo, lo que puede llevar a los empleadores a alejarse de esto, sin duda tendría un impacto negativo a largo plazo.

El McKinsey Health Institute se convirtió recientemente en miembro fundador del Movimiento Mundial para el Bienestar (World Wellbeing Movement). Gran parte del diálogo gira en torno a cómo redefinir los criterios ASG,²Ambientales, sociales y de gobernanza. con la salud en el centro. También pensamos en la sostenibilidad como la salud general, la salud mental y el bienestar de una organización. Espero que podamos continuar fortaleciendo la base de pruebas y los incentivos. Independientemente del entorno económico general, queremos demostrar que a los empleadores les conviene invertir en la salud mental de su fuerza laboral. Con suerte, eso nos mantendrá en el camino correcto.

Lucia Rahilly: Muchas gracias por acompañarnos, Erica.

Erica Coe: Gracias. Realmente aprecio la oportunidad.

Roberta Fusaro: Aunque no cause agotamiento, hacerle un comentario duro a un colega puede causar incomodidad. La socia sénior Tiffany Burns se siente identificada y comparte cómo convenció a su cliente de que no enviara un correo electrónico a un compañero de trabajo durante un ataque de frustración. Esto proviene de nuestra serie My Rookie Moment (Mi momento de novato).

Tiffany Burns: Estaba en un proyecto y era la primera vez que asumía el rol de gerente de proyecto. Una experiencia muy nueva, en un papel importante: eres el mariscal de campo del equipo y debes ser la que lo guíe e integre todo el trabajo que estamos haciendo. Estaba trabajando con una nueva cliente y en una nueva función. Sabía que muchas cosas iban a ser diferentes y que iba a ser desafiante.

Mi nueva cliente era una gran ejecutiva, en una organización del sector minorista y de consumo, para la que a menudo trabajaba como asociada. Estaba teniendo un pequeño problema con uno de los otros ejecutivos que formaba parte del proyecto en el que estaba trabajando. En ese contexto, estaba muy frustrada y sintió que este colega no estaba colaborando y que no estaban en la misma página. Recuerdo que tuvo una conversación bastante explosiva en persona con ese colega y que le escribió un correo electrónico en respuesta a esa interacción.

Todos sabemos que cuando estamos molestos o frustrados, probablemente no sea el momento adecuado para escribir un mensaje. Ella había redactado el correo electrónico de forma muy feroz: “Así es como me siento y lo que percibí en esta interacción y lo que no me parece correcto”. Me llamó a su oficina y me dijo: “Confío en tu juicio. ¿Puedes echar un vistazo a este correo electrónico y darme tu opinión?”. Leí el correo electrónico y no había forma de que pudiera aportar una crítica constructiva, una crítica que lo convirtiera en algo que tuviera sentido para que ella pudiera enviarlo a su colega. Sentí que enviar ese correo electrónico no era una buena idea.

En un movimiento audaz, taché el correo electrónico y dije: “No creo que debas enviar este correo electrónico. No creo que este sea el tono y la perspectiva que quieres tomar, dado el problema. Realmente creo que debes ir y tener una conversación y hablar sobre por qué te pareció desafiante esa interacción y cómo podrías hacerlo mejor para seguir adelante”.

Éste fue un gran momento para mí: decirle a mi cliente sénior algo que era personal y, básicamente, decirle: "Lo que vas a hacer es una mala idea". La buena noticia es que, como resultado de esta interacción, mi relación con este cliente pasó al siguiente nivel. Ella realmente apreció la atención y preocupación que mostré, y lo importante que era para mí que respondiera de manera adecuada y que yo estuviera dispuesta a correr el riesgo y comunicárselo.