El capital social (social capital) —o la presencia de redes, relaciones, normas compartidas y confianza entre individuos, equipos y líderes de las empresas— es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones. Cuando los equipos se sienten conectados, tienden a hacer más trabajo y más rápido. Cuando los colegas confían en sus jefes y en los demás, tienden a estar más comprometidos, más dispuestos a ir más allá de los requisitos mínimos de su trabajo, más propensos a quedarse y, como muestran las investigaciones, más propensos a recomendar que otros se unan a su organización.1 El capital social es importante para el desempeño de una organización.
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Sin embargo, desde el inicio de la pandemia de la COVID-19, las conexiones en el lugar de trabajo han sido escasas. Recientemente encuestamos a unos 5,500 trabajadores estadounidenses sobre el estado de sus redes y conexiones internas y externas.2 Más de tres cuartas partes de los encuestados que trabajan en roles “tradicionales”3 —especialmente las mujeres y los trabajadores de primera línea— afirman que, desde el comienzo de la pandemia, se relacionan con otras personas con menos frecuencia, tienen redes más pequeñas y dedican menos tiempo y esfuerzo a establecer relaciones.
La disminución es preocupante, sobre todo en un momento en el que los empleados de todo el mundo continúan dejando sus trabajos a un ritmo sin precedentes, a menudo sin tener otro empleo a la mano, a pesar de la inminente recesión económica. En la investigación más reciente de McKinsey sobre el Gran Abandono o la Gran Renuncia (Great Attrition), por ejemplo, casi dos de cada cinco empleados de una muestra global que abarca alrededor de 13,000 trabajadores en seis países y 16 sectores dicen que están considerando dejar sus trabajos dentro de los próximos tres a seis meses.4
Mientras tanto, sus empleadores deben gestionar los costos financieros y de oportunidad asociados con este nivel de renuncias; según Gallup, por ejemplo, el costo de reemplazar a un empleado individual puede oscilar entre la mitad y el doble de su salario anual,5 y las empresas pueden experimentar pérdidas significativas de productividad y conocimientos.
En un entorno postpandémico, las referencias, las conexiones personales y la percepción de qué tan inclusiva y comunitaria es una empresa serán cada vez más importantes en las decisiones de las personas sobre dónde buscar trabajo o si se quedan en su empleo actual.6 Por lo tanto, es imperativo que los líderes de las empresas administren el capital social de la misma manera que administran el capital financiero, humano y otras formas de capital corporativo: sistemática e intencionadamente. Pueden comenzar evaluando el capital social de la empresa en tres dimensiones7:
- Motivación. ¿Están los empleados motivados para desarrollar y mantener relaciones, y se encuentran en un entorno que fomenta ese desarrollo de relaciones?
- Acceso. ¿Tienen los empleados acceso a las redes y relaciones que buscan desarrollar?
- Capacidad. ¿Tienen los empleados lo que necesitan (como tiempo, recursos y habilidades) para desarrollar y mantener esas redes y relaciones?
Con base en esta evaluación, los líderes pueden usar múltiples palancas y una combinación de iniciativas organizacionales e individuales para desarrollar o fortalecer las conexiones en el lugar de trabajo. A nivel de la organización, por ejemplo, los líderes pueden incluir requisitos para el desarrollo de redes o comunidades en las evaluaciones de desempeño. En el plano individual, pueden ofrecer coaching y tutoría a los empleados sobre formas de impulsar el compromiso y las conexiones en el lugar de trabajo.
En este artículo, compartiremos los hallazgos de nuestra investigación sobre el estado del capital social y sugeriremos formas en las que los líderes de las empresas pueden ayudar a los empleados y equipos a reconstruir, mantener y utilizar el capital social en su beneficio. Prestar más atención a esta forma de capital corporativo puede ayudar a las organizaciones a hacer que las personas regresen a la oficina, a cultivar lugares de trabajo distintivos y a mejorar la productividad y, en última instancia, a crear un mejor desempeño general de la organización.
El estado del capital social
Décadas de investigación académica sobre el capital social han revelado sus claros beneficios para las personas y las organizaciones, entre ellos, una menor rotación de personal, un mejor desempeño individual y de equipo, una mayor transferencia de conocimientos, una mayor innovación y una mayor movilidad profesional.8
Nuestra propia investigación sobre el capital social muestra que los empleados que se sienten más conectados con las personas de sus redes tienen el doble de probabilidades que los que se sienten menos conectados de reportar niveles más altos de patrocinio (o defensa de un líder o colega sénior para su avance profesional), una vez y media más probabilidades de reportar un sentido de pertenencia en el trabajo, y una vez y media más probabilidades de reportar que están comprometidos en el trabajo.
Pero la encuesta también revela una desaceleración en el desarrollo de relaciones basadas en el intercambio en el lugar de trabajo desde el inicio de la pandemia de la COVID-19.
Motivación para desarrollar capital social
Menos de la mitad de los encuestados en nuestro estudio afirman que están haciendo un esfuerzo por desarrollar sus redes. Desde el inicio de la pandemia de la COVID-19, solo el 24 por ciento de los casi 5,500 encuestados se concentra en ponerse en contacto con antiguos contactos dentro de sus redes profesionales. Solo el 28 por ciento se enfoca en desarrollar nuevas relaciones y el 31 por ciento se centra en fortalecer las relaciones existentes. Estos datos están en consonancia con otras investigaciones que muestran que, durante la pandemia, los empleados se han replegado sobre sí mismos y se han enfocado principalmente en mantener las conexiones con los colaboradores cercanos y los miembros de sus propios equipos, en lugar de desarrollar o mantener relaciones con los colegas más nuevos u otros colaboradores indirectos.9
La falta de motivación para desarrollar capital social se dio en todas las industrias, aunque los porcentajes variaron según el sector. Alrededor del 53 por ciento de los empleados de la industria tecnológica, por ejemplo, dicen que son más propensos a invertir en fortalecer las relaciones existentes, en comparación con solo el 12 por ciento de los empleados del sector público. Hay una variedad de razones que explican esta disparidad, entre ellas, el mayor acceso de los trabajadores del sector tecnológico a las herramientas y plataformas necesarias para desarrollar y mantener comunicaciones a distancia.
La diferencia en la motivación entre géneros y funciones corporativas es sorprendente. Alrededor de un tercio de los hombres de nuestra encuesta afirman que invierten energía en ponerse en contacto con antiguos contactos, desarrollar nuevas relaciones y fortalecer las existentes. Por el contrario, solo una cuarta parte de las mujeres de nuestra encuesta están haciendo lo mismo, lo que genera preguntas sobre la disminución de la fuerza de las redes de mujeres en un momento en el que están abandonando la fuerza laboral en mayor número (Gráfica 1).10 Mientras tanto, aproximadamente la mitad de los altos directivos en nuestra encuesta dicen que invierten energía para desarrollar sus redes, en comparación con solo alrededor de un 15 por ciento de los trabajadores de primera línea.
Menos sorprendente es que aproximadamente la mitad de los trabajadores no tradicionales (es decir, los freelancers y los gig workers) de nuestra encuesta dicen que invierten casi la misma energía en fomentar contactos antiguos y nuevos. Después de todo, los trabajadores no tradicionales necesitan una gran cantidad de conexiones para generar asignaciones de trabajo.
Acceso al capital social
En general, los empleados reportan que tienen menos acceso o se sienten menos conectados con las personas dentro y fuera de las redes de su empresa. De los más de 5,500 encuestados, solo el 14 por ciento afirma que sus redes han crecido desde el inicio de la pandemia de la COVID-19; el 22 por ciento dice sentirse más conectado con las personas de la red de su empresa; y el 17 por ciento reporta que ha tenido más contacto con personas fuera de la red de su empresa.
De nuevo, la falta de acceso al capital social es desigual entre los sectores. Por ejemplo, alrededor del 30 por ciento de los empleados de los sectores bancario y tecnológico afirman tener más contacto con sus redes desde el comienzo de la pandemia. Por el contrario, menos del 10 por ciento de los empleados de los sectores de consumo y venta minorista, educación, sistemas, servicios de salud y público reportan lo mismo (Gráfica 2).
La falta de acceso se amplifica para las mujeres y los trabajadores de primera línea. Solo el 11 por ciento de las mujeres de nuestra base de investigación (en comparación con el 17 por ciento de los hombres) dicen que su red ha crecido en los últimos dos años. Solo el 16 por ciento de las mujeres (en comparación con el 28 por ciento de los hombres) reportan sentirse más conectadas, y solo el 12 por ciento de las mujeres (en comparación con el 24 por ciento de los hombres) afirman que tienen más contacto con sus redes. En parte, esto puede ser un reflejo de las exigencias adicionales que las mujeres han asumido durante la pandemia de la COVID-19.11
Mientras tanto, solo el 9 por ciento de los trabajadores de primera línea dicen sentirse más conectados con sus redes en los últimos años, en comparación con el 22 por ciento de los gerentes intermedios y el 45 por ciento de los altos directivos (Gráfica 3).
El acceso al capital social se ha mantenido estable para los trabajadores no tradicionales, en comparación con los trabajadores tradicionales. El 28 por ciento de los trabajadores no tradicionales de nuestra encuesta dicen que su red ha crecido, en comparación con el 12 por ciento de los trabajadores tradicionales, y el 45 por ciento reportan sentirse más conectados a su red, en comparación con solo el 19 por ciento de los trabajadores tradicionales.
En general, los encuestados dicen que interactúan más frecuentemente con los contactos dentro de sus empresas que con los de fuera.12 Y las cifras sugieren que estas interacciones son en su mayoría transaccionales: el 57 por ciento de los encuestados reporta que comparte información relacionada con el trabajo con sus contactos, el 48 por ciento afirma que comparte consejos profesionales y solo el 29 por ciento dice que participa en actividades sociales con los contactos de sus redes.
Capacidad de desarrollar capital social
Nuestra investigación revela que cerca de la mitad de los encuestados considera que sabe cómo desarrollar y mantener sus redes. El 46 por ciento de los encuestados cree que desarrollar sus conexiones profesionales es parte de su trabajo; el 47 por ciento dice tener tiempo para desarrollar o mantener sus redes, aunque estas cifras son más bajas en el caso de los trabajadores de primera línea que en el de los altos directivos y los gerentes intermedios, probablemente debido a la estructura de los trabajos de primera línea y al énfasis en las tareas a corto plazo.
Las brechas mencionadas anteriormente entre la motivación y el acceso de los trabajadores tradicionales y no tradicionales parecen cerrarse cuando se trata de la capacidad de crear capital social. El 49 por ciento de los trabajadores no tradicionales reportan que sienten que saben cómo hacer crecer y mantener sus redes, en comparación con el 54 por ciento de los trabajadores tradicionales. El 44 por ciento de los trabajadores no tradicionales dicen que creen que desarrollar su red profesional es parte de su trabajo, en comparación con el 46 por ciento de los trabajadores tradicionales. Y aproximadamente la mitad de los trabajadores tradicionales y no tradicionales (46 y 47 por ciento, respectivamente) afirman que tienen tiempo para desarrollar o mantener sus redes.
Cómo construir (o reconstruir) el capital social
Nuestra investigación revela las deficiencias que experimentan las empresas en lo que respecta a las conexiones en el lugar de trabajo, pero los líderes tendrán que realizar sus propias evaluaciones sistemáticas del estado del capital social en sus organizaciones y, basándose en sus puntos de partida, desarrollar un conjunto específico de iniciativas amplias y personalizadas para cerrar cualquier brecha. La investigación de McKinsey muestra que es más probable que los cambios se mantengan cuando los líderes comunican de forma clara y frecuente por qué son necesarios los cambios, actualizan los procesos y sistemas formales para reforzar esos cambios, modelan las nuevas formas de trabajar ellos mismos y se aseguran de que los empleados reciban el coaching y la capacitación que necesitan para tener éxito.
Motivación: Redefina las funciones y responsabilidades
Las empresas pueden introducir el capital social como un factor crítico en el desarrollo profesional de sus empleados, alentarlos a desarrollarlo y hacerles responsables de ello. Los altos directivos de una empresa minorista, por ejemplo, están reevaluando sus indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) para determinar si deben incluir más indicadores relacionales (como métricas vinculadas a la colaboración, el aprendizaje y la creación de conexiones) y reducir los objetivos operativos, para dar a los empleados más tiempo para desarrollar relaciones y una comunidad. El equipo cree que este enfoque dará frutos con el tiempo al aumentar el intercambio de conocimientos y el compromiso de los empleados.
Los líderes de las empresas también deben tomarse el tiempo para determinar dónde están las brechas de motivación: nuestros propios datos revelan preocupaciones por los trabajadores de primera línea y las mujeres, por ejemplo. Los líderes podrían elaborar mapas de calor (heat maps) de los actuales grupos de recursos para empleados y otros grupos de afinidad formados para los interesados en conectarse con otros. Una evaluación de este tipo puede indicar los grupos críticos que se sienten excluidos. Una vez que los líderes tengan esta información, pueden invertir en programas que fomenten la participación de los empleados en redes externas (por ejemplo, en conferencias profesionales), faciliten las interacciones entre colegas actuales o anteriores, y establezcan conexiones con antiguos empleados. O podrían dedicar recursos a las oportunidades de creación de redes para mujeres, trabajadores de primera línea y otros grupos afectados de manera desproporcionada.
A más largo plazo, los líderes de las empresas podrían apuntar a reconfigurar todo su sistema de talento, desde el reclutamiento hasta la gestión del desempeño, para motivar a los empleados a enfocarse en el capital social. Eso podría significar incluir términos como “conectividad” y “colaboración” en las descripciones de los puestos de trabajo, citar explícitamente el capital social como un valor fundamental para la organización y recompensar a los empleados de todos los niveles por encontrar, desarrollar y mantener el capital social. Por ejemplo, una empresa estadounidense de servicios industriales instituyó un programa nacional de recomendación que premiaba a los empleados por recomendar candidatos potenciales para cualquier puesto en cualquier ciudad, y ha utilizado las conexiones resultantes para fortalecer su proceso de contratación. Mientras tanto, algunas empresas están reformulando sus entrevistas de salida como presentaciones a las redes de exempleados para que estos puedan mantener conexiones con la organización.
Acceso: Trace un mapa de sus redes
Los resultados de nuestra encuesta muestran que el acceso al capital social es un punto de conflicto particular para los empleados, muchos de los cuales reportan sentirse menos conectados con las personas tanto dentro como fuera de las redes de su empresa desde el inicio de la pandemia de la COVID-19. Para aumentar el acceso, los líderes deben comprender primero quién lo tiene y quién no. Los análisis avanzados pueden facilitar más que nunca esa comprensión.
Por ejemplo, una empresa de electrónica está utilizando metadatos de recursos humanos, instalaciones y operaciones (invitaciones de calendario, correo electrónico, sistemas de información de recursos humanos, etcétera) y analítica avanzada para mapear los flujos de conocimiento y otros intercambios interpersonales en toda la organización. La empresa fue capaz de identificar a los empleados más conectados e influyentes, y los ha involucrado sistemáticamente como socios críticos para crear más conexiones entre individuos y grupos que probablemente no se habrían reunido de otra manera. A través de su mapeo de conocimiento (knowledge mapping), la compañía ha creado un proceso fiable y repetible para monitorear los grupos de la comunidad e identificar las oportunidades para desarrollar o fortalecer el capital social.
Otras empresas han utilizado programas de patrocinio y tutoría (sponsorship and mentorship) para facilitar las conexiones entre los empleados e institucionalizar la importancia del capital social. Una empresa de tecnología, por ejemplo, ha creado un servicio de emparejamiento de mentores (mentor-matching) para las mujeres desarrolladoras de software después de que una encuesta revelara que menos de un tercio de ellas habían declarado tener un mentor en la empresa. Y una empresa multinacional se esfuerza por reconocer a los “superpatrocinadores” cada año en todas las zonas geográficas y unidades de negocio. Los premios anuales han impulsado a otros a levantar la mano para convertirse en patrocinadores y mentores, aumentando así el cociente de capital social de la empresa.
Habilidad: Rompa las barreras organizacionales
Los líderes de las empresas pueden considerar evaluar no solo las capacidades de los empleados, sino también sus mentalidades y comportamientos a la hora de desarrollar capital social. Los líderes pueden organizar grupos de discusión con los empleados para saber más sobre qué les impide desarrollar y mantener su red. Para las interacciones en persona, por ejemplo, los líderes pueden rediseñar los espacios de oficina para permitir que se produzcan colisiones espontáneas entre los empleados que podrían sentirse menos conectados. Para ello, pueden construir más salas de reuniones para fomentar la colaboración. O pueden asegurarse de que los espacios privados de la oficina estén disponibles para las personas que los deseen o necesiten, pero también establecer algunas áreas abiertas de asientos no asignados para fomentar las interacciones aleatorias. La empresa minorista mencionada antes reestructuró su semana laboral para asegurarse de que, cuando los empleados estén en el lugar de trabajo, el tiempo se utiliza intencionadamente para crear conexiones (como sesiones de lluvia de ideas y actualizaciones de estado de todos contra todos), en lugar de dedicarse a un trabajo en solitario “con la cabeza baja” que podría ser más adecuado cuando un empleado trabaja a distancia.
Otro buen paso es que los líderes de las empresas incluyan debates sobre el capital social en sus programas de aprendizaje, especialmente en los de desarrollo de liderazgo, para asegurarse de que todos entiendan su importancia, cómo desarrollar y mantener conexiones, y cómo animar a otros a hacer lo mismo.
Los líderes de las empresas a menudo asumen que las relaciones en el lugar de trabajo simplemente se dan, y tal vez eso era más cierto antes del inicio de la pandemia de la COVID-19. Sin embargo, en un mundo laboral híbrido postpandémico, en el que el dispensador de agua es probablemente virtual y las horas de oficina de los miembros del equipo pueden ser escalonadas, los líderes deben pensar de manera diferente sobre la colaboración y la conectividad. Los empleados buscan conexión, significado y propósito en el trabajo. El capital social ya no es simplemente algo agradable de tener. Se está convirtiendo en una palanca fundamental que los líderes pueden utilizar para atraer, retener y sacar lo mejor de los empleados, permitiéndoles alcanzar (e incluso superar) sus objetivos de rendimiento. Pero los líderes deben administrar el capital social de la misma manera que administran otros tipos de capital corporativo: intencionadamente.