La oficina del futuro: Un plano (de piso) completamente nuevo

En este episodio del podcast McKinsey Talks Talent, los líderes de talento de McKinsey, Bryan Hancock y Bill Schaninger, hablan con el experto sénior Phil Kirschner sobre los espacios de oficina del futuro: qué quieren los trabajadores, qué necesitan los empleadores y cómo los lugares de trabajo tendrán que cambiar en consecuencia. Esta es una versión editada de la conversación.

McKinsey Talks Talent es presentado por Lucia Rahilly.

El nuevo acto de equilibrio

Lucia Rahilly: Hemos visto mucha cobertura mediática sobre la vuelta a la oficina, incluidos algunos CEOs con declaraciones fuertes, esencialmente exigiendo el regreso. Al mismo tiempo, otros líderes parecen estar cambiando sus recomendaciones anteriores sobre si su gente debe volver y con qué frecuencia. Phil, ¿tiene alguna idea de si los empleados están respondiendo realmente al llamado de regresar a la oficina?

Phil Kirschner: En términos generales, no están regresando. Es importante volver a los tiempos anteriores a la COVID-19 y comprender que no estábamos en la oficina todo el tiempo. Casi todas las personas con las que he hablado, todos los clientes a los que he atendido, querían uno o dos días más de flexibilidad de los que tenían oficialmente.

Ahora tenemos la opción de regresar. Y como antes no era tan bueno estar en la oficina, nos encontramos en una encrucijada en la que los empleadores sienten que tienen que ordenar a la gente que regrese. Pero volver a una situación que realmente no les gustaba antes de la COVID-19 es algo completamente nuevo.

Lucia Rahilly: Bryan, usted habla con líderes empresariales todos los días. ¿Qué creen sus clientes que está en juego cuando se enfrentan al desafío de hacer que la gente vuelva a la oficina?

Bryan Hancock: Están viendo dos cosas en juego: una, están tratando de averiguar cómo conseguir a la gente que necesitan para ejecutar la misión. Y dos, a medida que elaboran la estrategia, están tratando de averiguar si van a perder a alguien en caso de que mantengan una política demasiado estricta. Por otro lado, se preguntan si podrán atraer talento de cualquier parte del país si se abren a esa posibilidad.

Estamos reconociendo que ciertos trabajos se pueden hacer absolutamente en cualquier lugar. El trabajo de un colaborador individual y la revisión de sus correos electrónicos no requieren que esté en la oficina. Pero hay una parte del trabajo —en particular el coaching, la tutoría, algunas de las interacciones creativas que ocurren en equipo— que requiere que las personas estén juntas con cierta regularidad. Ese equilibrio precisa de cierto grado de flexibilidad, pero también de cierto grado de interacción en persona.

Lucia Rahilly: Quiero volver a esta cuestión de atraer el talento. Pero antes, Bill, hablamos recientemente en este podcast sobre lo que, al menos, parece ser un aumento en el poder de los trabajadores, dado el ajustado mercado laboral en este momento. ¿De verdad piensa que esta reciente oleada de mandatos hará que la gente regrese a la oficina?

Bill Schaninger: Probablemente no. Me sorprende que hayamos tenido esta racha de mandatos. La gente se ha dado cuenta de que no todo el trabajo debe hacerse en un cubo. No tenemos que manejar 90 minutos para enlazarnos a un Zoom. Me gustaría que los recursos que dedicamos al capital de trabajo, a la reducción de costos y a los nuevos enfoques de ventas se reasignen para respaldar el trabajo que debemos realizar juntos.

Si hay suficientes reuniones significativas para el lanzamiento de proyectos, es posible que necesitemos estar dos semanas juntos para decir: “Vamos a definirlo. Analicémoslo. Vamos a exponerlo”. Luego, una vez que los flujos de trabajo funcionen con una buena gobernanza, ¿por qué no dejamos que el trabajo mismo impulse la decisión de si debemos estar juntos?

Tenemos que hacer algo de trabajo juntos, pero no es un mandato espurio; no se trata de demostrar que ahora estamos al mando de nuevo. Creo que eso es una tontería y seguirá destruyendo la propuesta de valor.

Lo que los trabajadores quieren y no quieren

Lucia Rahilly: ¿Cómo cree que el diseño y la configuración de la oficina encajan con el diseño de las tareas, los roles y la cultura de una organización?

Bill Schaninger: Hay una ciencia genial detrás de esto. Pero también tiene mucho que ver con el poder. Deberíamos dejar que Phil nos diga en qué punto estamos, porque durante dos años hemos tenido esta extraña interrupción en lo que estábamos haciendo con los espacios de oficina.

Phil Kirschner: Me ha recordado acerca de mi primer piloto de cualquier programa de movilidad en el lugar de trabajo, en el sentido de que, cuando venimos a la oficina, todos nosotros compartimos cosas. Al final de ese primer piloto, uno de los gerentes sénior que llevaba toda la vida en una oficina y estaba acostumbrado a ver siempre al mismo grupo de personas trabajando se dio cuenta, y dijo ante la cámara, algo que ustedes pensarían que le pagamos para que dijera.

Dijo: “Siento que he perdido mi oficina a lo largo de esta transición, pero he ganado un piso. Tengo toda esta diversidad y acceso no solo para conocer a diferentes personas, sino también para usar diferentes tipologías de espacios, tecnologías, señales, sensaciones y diseños a lo largo de mi jornada para atender mejor mis necesidades y las necesidades de mi equipo”.

Esto ha sucedido en la década previa a la COVID-19: un énfasis real en el hecho de que el espacio puede indicarnos para qué sirve. Y si se libera a las personas del escritorio y, lo que es más importante, se capacita a los directivos para que reconsideren lo que significa saber si alguien es o no productivo, realmente podrán apoyarse en una variedad más amplia de espacios.

Especialmente ahora, en el mundo posterior a la COVID-19, estamos viendo una explosión de la oferta: espacios de trabajo disponibles de incluso más formas, tamaños, sensaciones y ubicaciones de las que cualquier empleador podría proporcionar. Dar a los empleados acceso a ese ecosistema total de espacios puede proporcionarles, empíricamente, una mayor percepción de desempeño o satisfacción en el lugar de trabajo que la que una sola ubicación o una oficina podría brindarles.

Lucia Rahilly: Volviendo al punto de Bryan sobre la atracción de talento, todos nosotros preferiríamos ir a una oficina más agradable que a una cutre. A todos nos gusta el buen café. A todos nos gustan los bocadillos de alta calidad. Pero eso no compensa necesariamente, por ejemplo, el hecho de tener que reanudar los desplazamientos al trabajo, sobre todo con el aumento del precio de la gasolina. ¿De qué manera esta nueva oficina que usted invoca juega un papel en atraer a los empleados de vuelta al trabajo en persona?

Bryan Hancock: Hay un gran estudio de Steelcase, el fabricante de muebles de oficina. Hicieron una gran investigación sobre trabajadores individuales para determinar qué tipo de espacios iban a ser más atractivos o necesarios y, por lo tanto, cómo sería la oficina del futuro.

Los investigadores vieron que habría un aumento en la necesidad de espacios individuales, no de acceso a piso abierto, sino de lugares individuales donde haya tranquilidad para trabajar. Están viendo a muchos trabajadores, en particular más jóvenes, que dicen que necesitan un lugar para hacer ese trabajo individual, o al menos a un subgrupo de ellos al que le gustaría tener esa opción disponible una parte del tiempo.

También hay un aumento en la necesidad de un verdadero espacio para el equipo, no solo la sala de conferencias ocasional, sino el tiempo para reunirse como equipo, para tener el espacio adecuado juntos, para tener el acceso correcto a las herramientas que necesitan para colaborar y el acceso adecuado para snacks y otras cosas. ¿Dispone de un espacio conveniente para el equipo con la configuración correcta? ¿O es una vieja sala de conferencias reconvertida? Las necesidades pueden ser un poco diferentes, pero ¿estamos pensando en el espacio de equipo adecuado?

Realmente, se trata de pensar en la necesidad individual, la necesidad del equipo y la necesidad de un espacio más amplio y atractivo, y de preguntarse si se están satisfaciendo todas esas necesidades. Y creo que si es así, lo convertiremos en un lugar de trabajo aún más atractivo para los trabajadores. Phil, me encantaría escuchar su opinión.

Phil Kirschner: Me da mucho gusto que haya mencionado el tema de los trabajadores más jóvenes, porque definitivamente hay una correlación estadística entre la calidad del entorno que tenemos en casa y la probabilidad de querer superar la fricción de ir a la oficina. Es más probable que los trabajadores más jóvenes tengan tres compañeros de piso y dos gatos sentados en la mesa del comedor, en comparación con todos nosotros, que somos afortunados de estar sentados en un espacio cerrado con una puerta, ya sea en una oficina o en nuestra casa.

Bill Schaninger: La oficina era el púlpito de la intimidación [bully pulpit], con los jefes caminando por el pasillo principal. Pensemos en las películas y los programas de televisión en los que la centralidad del ecosistema era la oficina en términos de dinámica de poder. No me sorprende que las personas que han estado al mando sigan ancladas en esa construcción, porque es lo que han conocido y así han sido entrenadas. Creo que cuando vimos que las bibliotecas perdieron protagonismo porque ahora todo es accesible digitalmente, presenciamos un movimiento masivo de abandono del espacio físico de las bibliotecas.

Ahora hay una generación que está ingresando en la fuerza laboral y que está acostumbrada a acceder a todo, todo el tiempo, en cualquier lugar —excepto para el trabajo de proyectos—, como un esfuerzo en solitario. Una gran parte de lo que hacemos en el trabajo no es un esfuerzo individual. Requiere trabajar con otros.

Hay una colisión bastante significativa en términos del cambio de la naturaleza del trabajo y su experiencia en ambos extremos: las personas que están a cargo y las personas que entran en la fuerza laboral. No tienen experiencia con el tipo de fluidez que describe Phil. Es un desajuste masivo.

Bryan Hancock: Una cosa interesante que he visto acerca de la gente que entra en la fuerza laboral es una encuesta realizada entre graduados universitarios y muy, muy pocos querían trabajar a distancia cinco días a la semana. Había un interés en tener flexibilidad de cuándo y dónde trabajaban, pero también a veces querían ir a la oficina porque deseaban la conectividad con el lugar de trabajo y, específicamente, querían la conectividad y la tutoría con las generaciones anteriores.

En algunos casos, la necesidad no es conseguir que regresen los jóvenes, sino asegurarse de que vuelvan las personas que pueden ser mentores, pero que están felices de trabajar a distancia en sus casas de vacaciones en Aspen o en los Hamptons. Porque esa tutoría es algo importante para los nuevos miembros y también es importante para el desarrollo y la salud general de la organización.

Phil Kirschner: En estos días, les he dicho a muchos ejecutivos: “Felicitaciones. Eres la nueva amenidad”. Antes era el gimnasio, la cafetería, el poder llevar cachorros al trabajo, lo que fuera, pero ahora los ejecutivos son la nueva amenidad.

Hablé con la jefa del departamento de bienes raíces de un gran banco que acaba de reubicar su sede durante la pandemia de la COVID, un hermoso edificio. Me dijo: “Sí, la gente ha estado muy emocionada de venir a la oficina”. Y le pregunté: “¿Qué es lo que está atrayendo a la gente?”. Y sabiendo que se trata de un banco europeo, que tiene una cervecería al aire libre en el edificio y en el que todo lo que nos podamos imaginar es una amenidad, ella respondió: “Las otras personas”, lo cual es algo muy difícil de admitir para la jefa de las instalaciones. Pero es verdad.

Las ventajas (¡y los peligros!) de la proximidad

Lucia Rahilly: ¿Cómo se hace la transición de la colocación [colocation] a la colaboración? Muchos jóvenes podrían decir: “Bueno, puedo colaborar virtualmente tan bien como sentado en una oficina silenciosa y de plano abierto [open-plan]”.

Phil Kirschner: Yo solía trabajar en WeWork. Había una pregunta habitual que me hacían los ejecutivos que visitaban el edificio de nuestra sede, que no era un edificio tradicional para miembros, sino un edificio lleno de empleados y líderes de WeWork. Salían del ascensor, estaban a la vista del ascensor, con sus abrigos todavía en la mano, y preguntaban: “¿Por qué se siente así? ¿Qué energía estoy sintiendo?”.

Yo diría que la oficina era una combinación cuidadosamente seleccionada de diseño, tecnología, personas, gestores de comunidad, baristas, quienquiera que fuera. Había un contexto de hospitalidad llevado a la oficina. Sentíamos que era increíblemente abierta, y era muy densa desde la perspectiva de cómo estaba construida.

Pero las personas que veíamos a nuestro alrededor se sentían bastante cómodas estando muy cerca unas de otras, ya que todos estábamos en el restaurante nuevo, sentados hombro con hombro con otras personas que no tenían ninguna relación con nosotros, pero estaba bien porque había buena vibra. Era toda una experiencia.

En la mayoría de las oficinas, que pueden estar hermosamente diseñadas, pero no están activadas para ese tipo de conexiones y experiencias continuas, eso da miedo. Nos sentimos expuestos. Alguien estornuda, y todos levantan la cabeza y dicen: “¿Qué fue eso?”. Y eso era antes de la COVID-19, así que ahora es aún peor.

Lucia Rahilly: Creo que es interesante que mencione el punto de sentarse tan juntos.

Phil Kirschner: Proximidad es una palabra difícil en estos días, pero es muy importante para la experiencia deliberada.

Lucia Rahilly: Teniendo en cuenta lo cerca que han estado las personas en las oficinas de plano abierto recientemente, ¿es realmente tan negativo si hay menos gente en la oficina en un día determinado?

Phil Kirschner: A lo sumo, en los servicios financieros y entornos comerciales, las cifras más altas que jamás veríamos serían quizás el 85 por ciento de una población esperada. La explosión de espacios de servicios flexibles y transaccionales a nuestro alrededor —tanto en las instalaciones de coworking que fueron diseñadas para ser lugares de trabajo, como en todas las cafeterías, vestíbulos de hotel, gimnasios, bares, sucursales bancarias, lo que sea— es donde el trabajo puede ser y será hecho por alguien que lleva una computadora portátil y le gusta un café latte y está dispuesto a meter la cabeza entre la multitud.

Bryan Hancock: Lo que me llamó la atención, Phil, de lo que dijo antes fue el contexto de la hospitalidad, el software sobre el hardware. Creo que es un concepto poderoso. Me preguntaba si podría ampliarlo un poco para las personas que están escuchando y que pensaron: “Oh, eso es interesante. Quiero tener más ambiente de hospitalidad en mi oficina. Quiero mejorar el software”. ¿Por dónde recomendaría que empezaran?

Phil Kirschner: La versión corta son experiencias de trabajo de gastos operativos (operational expenses, u opex), no de gastos de capital (capital expenditures, o capex), que serían como construir la cosa. Ese es un ejemplo muy simple para pasar de una mentalidad de "Somos dueños de esto" a "Todos compartimos este entorno". Un ejemplo muy simple son los suministros de oficina. ¿Quién compra los rotuladores para esa pizarra blanca que solía ser mi pizarra, pero que ahora es nuestra pizarra?

Y de ahí en adelante, lo que más aprecian los trabajadores de los entornos de coworking es la presencia de un gestor de la comunidad, que está allí no solo para conectar a las personas –encontrar empleados de la misma o diferentes empresas con intereses o necesidades similares–, sino para resolver cuestiones del entorno. Para probar un evento, hacen “Taco Tuesday”. Nadie se presenta a eso, así que la siguiente semana proponen “Cupcake Tuesday”. O hace frío afuera y podemos aportar una sensación de sorpresa y deleite, y simplemente decir: “Nosotros, el equipo de la comunidad, salimos y compramos chocolate caliente para todos porque hoy hace mucho frío”.

Cuando eso sucede de manera regular, tanto físicamente como en el entorno virtual para incluir a colegas remotos, es realmente magnético. Nos encanta estar en lugares así. Creo que eso conducirá a una explosión de este tipo de personal relacionado con la activación. Y la tecnología ayuda, sin duda, como tener sistemas para hacer reservaciones y aplicaciones de experiencias de los empleados. Nos gusta sentirnos bien atendidos.

Bryan Hancock: La sensación es muy diferente cuando a las 4:30 p.m. entramos en la cocina y hay una pizza fresca y caliente para la gente que ha estado trabajando todo el día, frente a las sobras del almuerzo del mediodía que se han quedado fuera y nos preguntamos: “¿Me arriesgo o no? ¿Qué es eso?”. 

Propósito versus frenesí

Bill Schaninger: Creo que hemos perdido la costumbre de que el lugar de trabajo sea central. Y hemos tenido dos temporadas de reclutamiento en las que el lugar no ha sido central. Entonces nos preguntamos cómo reiniciar. ¿Traemos de vuelta a esas dos generaciones? ¿Las reincorporamos? ¿Las integramos a la generación que estamos contratando ahora? ¿Exigimos que los ejecutivos de nivel medio realmente se presenten para brindarles algo de tutoría y entrenamiento?

Me parece —y tengo curiosidad sobre sus ideas, Bryan, y las suyas, Phil— que necesitamos algún tipo de intervención si queremos tener alguna posibilidad de reiniciar la cultura, en la que la comunidad significa algo. Realmente tenemos que actuar como si la comunidad significara algo.

Phil Kirschner: Y esa intervención es el propósito. Cuando se nos pregunta: “¿Por qué nuestra gente no regresa? ¿Por qué tenemos dificultades para hacer este programa de escritorio compartido (hot-desking)? ¿Cómo diseñamos la oficina del futuro?”, respondo a mis clientes con otra pregunta: “¿Con qué propósito?”. Tenemos que volver a los principios básicos. Es algo que nuestros empleados no detectarán como simple jerga o que los estamos aplacando.

Si le preguntamos a cualquier empresa: “Si todas sus oficinas se evaporaran, ¿cuáles reconstruirías y por qué?”, los minoristas o incluso las sucursales bancarias saben exactamente por qué una ubicación está donde está. Y analizan, con una intensidad y frecuencia increíbles, qué tan bien va esa decisión, midiendo las ventas del tráfico peatonal y el engagement de los clientes.

Pero nunca hemos aplicado eso a los lugares a los que pedimos a nuestros trabajadores que vayan, y que, de nuevo, no tiene por qué ser nuestra oficina. No creo necesariamente que la innovación sea una razón por defecto para decir: “Oh, tenemos que regresar [a la oficina]”. Incluso podemos simplemente decir: “Creemos que el papel de esta oficina es acelerar las ventas”, o para alguien que trabaje para una firma de ciencias de la vida, porque tiene experiencia médica o siente pasión por la atención, le podemos decir: “Este lugar existe porque estamos acelerando la velocidad clínica (clinical speed)”. Eso les dice algo.

Otra empresa podría simplemente decir: "Lo estamos haciendo para aumentar la productividad, para colaborar más, para ayudar a nuestros clientes". Pero eso no es lo suficientemente específico. Si tenemos un propósito organizacional que está alineado con ser bueno para el planeta, o beneficiar a la comunidad, o aumentar los esfuerzos de diversidad, eso está bien. ¿Cómo se relaciona nuestra oficina o los lugares a los que acuden nuestros empleados con esa misión?

Bryan Hancock: Entonces, Phil, tengo una pregunta para usted sobre lo importante que es tener una oficina que llame la atención. ¿O es lo que sucede allí más importante que el propio ambiente de frenesí?

Phil Kirschner: Es lo último, y ¿se alinea con lo que uno quiere hacer o contribuir? Y eso, en sí mismo, puede ser un gran imán sin ser digno de Instagram per se.

Cómo reconfigurar el espacio de oficina

Lucia Rahilly: Phil, quiero hablar un poco sobre algunos ejemplos concretos de cómo podría ser la oficina del futuro. ¿Cuál es un ejemplo de la forma en que el espacio de trabajo físico puede desempeñar un papel en la aceleración del aprendizaje que sea diferente del aprendizaje virtual en el que uno podría participar?

Phil Kirschner: Un ejemplo es cambiar las salas de entrenamiento del típico sótano sin ventanas —una experiencia horrible que se tuvo en el pasado— a rincones y recovecos realmente inspiradores y omnipresentes en el entorno que sean casi magnéticos.

Un segundo ejemplo es pasar de pensar en nuestro edificio como un silo vertical solo para nosotros a preguntarnos: “¿Cuál es el papel del campus y de la comunidad que nos rodea para traer nuevas ideas y personas a nuestro edificio o de animar a nuestra gente a conocer e interactuar con nuevas ideas?”. Así que debemos abrir la puerta un poco.

En tercer lugar, pasar de los espacios “solo con reservaciones” a los llamados centros de gravedad reales, abiertos y activados, lugares naturales donde la energía del edificio se acumulará y acelerará la probabilidad de que conozcamos o interactuemos con otras personas.

Y, finalmente, hacer que nos sintamos un poco más como en casa, para que no parezca que todos los días son iguales, sino que no hay dos días iguales en ese lugar, y que todo lo que sucede más allá del diseño construido nos obliga a conocer gente nueva, ver cosas nuevas con un nivel de autonomía que esperaríamos en casa y no tradicionalmente en la oficina.

Lucia Rahilly: Las experiencias en la oficina pueden llevar a esa conexión social y emocional que usted mencionó, pero también pueden ser caras. Siendo realistas, ¿cómo podemos vender esta idea desde el punto de vista económico?

Phil Kirschner: El promedio habitual es algo así como $10,000 a $15,000 dólares por asiento al año, me refiero al costo promedio de mantenimiento de tener una oficina. Y mientras todavía tenemos esa oficina ahora, la idea de gastar más en experiencia, como decir que “vamos a colaborar con tal o cual escuela de negocios, o vamos a llevarnos a todos y hacer este gran evento”, es aterradora porque seguimos teniendo este otro gasto. Y si se reduce la carga de la cartera de bienes raíces, creo que los ejecutivos llenarán el vacío muy rápidamente, utilizando algunos de esos ahorros para brindar una mejor experiencia en general.

Tiene que haber un jefe de nivel ejecutivo de lo que se siente trabajar aquí, que puede no tener responsabilidad directa sobre la capacitación y el presupuesto inmobiliario, pero que puede romper el empate y decir: “Deberíamos deshacernos de esa oficina que a nadie le gusta realmente, tomar todo ese dinero que hemos ahorrado y resolver el problema de aprendizaje con el que sabemos que hemos luchado durante años, o el problema de la retención de empleados, o cualquier otra cosa, y conectar a través de las líneas”.

Bill Schaninger: Me pregunto si hemos perdido la era de las direcciones prestigiosas porque a los jóvenes no les importa. ¿Qué piensa usted?

Bryan Hancock: Creo que es la nueva dirección de prestigio. Si pensamos en nuestra oficina de Atlanta, antes estaba en el número 133 de la calle Peachtree, justo en el centro de la ciudad, en un edificio de oficinas icónico, con una hermosa vista de los alrededores. Esa era la “vieja” dirección icónica. Ahora nos mudamos al número 725 de la calle Ponce, justo sobre el Periférico (Beltline), al lado del mercado de Ponce City, que, hace 20 años, nadie hubiera imaginado que este vecindario sería lo que es hoy.

Pero es el más conveniente para caminar, para ir en bicicleta, para tener un apartamento cerca. Así que puede que se cambie lo tradicional por el entorno en el que la gente quiere vivir. En Nueva York, el ejemplo sería que, en lugar de vivir en Midtown (Manhattan), ¿abrimos una oficina en Brooklyn?

Hacer que el regreso sea importante

Bill Schaninger: La oficina —o la idea de la oficina— vuelve a ser parte de la norma. Sigo tratando de entender cómo podemos volver a normalizar el ir a la oficina sin un mandato y creando algo de atracción, porque la gente dice: “Oh, puedo ver al jefe allí. Oh, tengo una reunión presencial. Oh, vamos a salir después del trabajo a tomar una copa”. La idea es que comencemos a generar un impulso y que se vuelva un hábito otra vez.

Phil Kirschner: Eso es absolutamente cierto. Para mí, la clave es la elección. Hay miles de permutaciones de razones por las que podríamos o no regresar a la oficina, desde el clima y el tráfico hasta “¿a quién podré ver en la oficina?”. Es difícil, y es más fácil para nosotros quedarnos quietos.

Para implementar la arquitectura de elección (choice architecture) que necesitamos, debemos hacer que no nos resulte difícil tomar la decisión correcta. Primero, tenemos que identificar, como usted dijo, los momentos que importan, a nivel organizacional, a nivel de unidad, hasta alguien que podría necesitar un poco de coaching o hablar con un colega porque está teniendo una semana difícil.

Una vez que podamos identificar los momentos que importan, idealmente a través de la medición de los resultados —como brindar a las personas, a los equipos y a los líderes los datos necesarios para decidir, por ejemplo, cuál fue un resultado bueno o malo para las ventas, el compromiso, la capacitación, la innovación en las reuniones de estrategia—, para luego usar la tecnología que tenemos a nuestra disposición para sugerir la siguiente mejor acción, que podría consistir en cancelar una reunión porque no es tan buena.

Y luego, probar y aprender, porque entonces podemos volver a condicionar a todos a volver a un estado en el que busquemos pasar tiempo juntos, sea o no en la oficina tradicionalmente. Pero volverá a normalizar nuestro uso del espacio para hacer algo que es objetivamente bueno, tanto para la empresa como para nuestro propio éxito y bienestar personal. Estoy de acuerdo con usted en que la elección gravitará hacia uno o tres días en la oficina.

Lucia Rahilly: Phil, usted dijo “probar y aprender”. ¿Existe un equivalente de prueba y aprendizaje para aquellos líderes que quieren empezar a experimentar con el diseño del lugar de trabajo, pero que tal vez no puedan invertir masivamente en una transformación importante?

Phil Kirschner: Las dos herramientas más sencillas que existen y que la mayoría de la gente y las empresas simplemente no consideran transaccionales –con servicios flexibles de coworking, o como queramos llamarlo: espacio de trabajo sobre demanda– están en cualquier gran área metropolitana ahora en una oferta bastante significativa y creciente.

Es una manera muy fácil de no gastar mucho dinero y de intentar algo. Si estamos dispuestos a comunicar a nuestros empleados, les podemos decir: “Esto es una prueba. No será como queremos que sea. No va a estar necesariamente en el lugar donde queremos ubicarlo. Pero tenemos la oportunidad de intentar juntar dos grupos o hacer una configuración diferente de los muebles. Podemos intentarlo de una manera que no sea tan aterradora como firmar un contrato de arrendamiento por diez años, que podría salir mal”.

Y en cuanto al mobiliario, se pueden alquilar los muebles. Antes no era una práctica común. Pero el servicio de renta de muebles también se está volviendo más común. Entonces, si estamos dispuestos, podemos enviar un mensaje diciendo que vamos a hacer una prueba, que es una frase, nuevamente, que le daría un infarto a casi cualquier gestor de instalaciones tradicional. Pero si los líderes pueden apoyarlos y decir: “Estamos dispuestos a intentarlo, a cometer errores y asumirlos. Construimos una sala como esta. A nadie le gustó. No vamos a volver a hacerlo”. Tan solo ese nivel de autenticidad es increíblemente atractivo.

Lucia Rahilly: Gracias a todos. Gran debate.

Phil Kirschner: Gracias chicos.