La pandemia de la COVID-19 sigue amenazando al mundo con graves consecuencias humanas y económicas, y como las variantes traen nuevas incertidumbres, los esfuerzos de la sociedad por salvar vidas y salvaguardar los medios de subsistencia deben continuar sin descanso. Pero cualquier crisis lleva implícito el potencial de transformar fundamentalmente a una persona, una economía y, posiblemente, a toda una sociedad.
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En el caso de la pandemia, las empresas han tratado de proteger a sus empleados, clientes y operaciones de los peores golpes de las conmociones económicas, y han respondido a los aceleradores de la productividad masiva de la COVID-19 y a las disrupciones en curso.
La innovación y los cambios de comportamiento resultantes han iniciado un efecto dominó de tres fases en la economía, cada una de ellas con el potencial de proporcionar una sacudida de crecimiento y prosperidad, si los líderes empresariales responden estratégicamente.
Este puede ser el momento de comprometerse con el crecimiento
Ahora que la sociedad se encuentra en el amanecer de 2022, los líderes empresariales podrían considerar una postura de claro optimismo sobre el crecimiento, y reflejarlo en sus agendas de negocio. A pesar de las vicisitudes de los dos últimos años, ¿podría haber un boom pospandémico en el horizonte?
Esto dependerá probablemente de la capacidad de los líderes empresariales para responder a las "sacudidas" de productividad y crecimiento nacidas de la pandemia.
La aparición de la COVID-19 trajo consigo un conjunto de discontinuidades que impulsaron la primera sacudida del crecimiento y la productividad. Ahora, las incertidumbres a corto plazo plantean riesgos para el crecimiento; sin embargo, responder eficazmente podría traducirse en una segunda sacudida. La potencial tercera y última sacudida podría ser la mayor, ya que las empresas reformulan sus estrategias a largo plazo para reflejar —y definir— la próxima normalidad.
Aunque las incertidumbres prevalecen, una mentalidad de crecimiento podría ser una fuerza para el bien. El crecimiento marca la trayectoria de un futuro en el que millones de personas podrían prosperar y alcanzar una mayor seguridad económica, comodidad material y bienestar que nunca antes. El crecimiento es el motor fundamental del progreso hacia la inclusión y la sostenibilidad, pues ayuda a crear puestos de trabajo bien remunerados para más personas y a generar fondos suficientes para la transición climática.
La pandemia provocó la primera sacudida de crecimiento
La agitación provocada por la pandemia, junto con las políticas gubernamentales que la propiciaron, impulsaron importantes aceleradores de la productividad que afectaron muchos aspectos de la vida moderna. El impacto colectivo podría aumentar el crecimiento anual de la productividad en aproximadamente un punto porcentual en el periodo hasta 2024.
El comercio electrónico se expandió, comprimiendo diez años de crecimiento en apenas unos meses. Por necesidad, la digitalización y la automatización crecieron en todos los ámbitos, desde la colaboración de los empleados hasta los canales de los clientes y las cadenas de suministro. El rápido cambio al trabajo a distancia e híbrido para algunas ocupaciones abrió la puerta a la optimización de la fuerza de trabajo a largo plazo, con más de la mitad de los ejecutivos informando de una mayor productividad individual y de equipo a través de modelos a distancia e híbridos.
Las amplias intervenciones de los gobiernos estimularon nuevos modelos de negocio, como la asistencia sanitaria virtual.
El aumento del ahorro, del valor de la vivienda y del precio de las acciones hizo que el patrimonio neto de los hogares estadounidenses aumentara más del 25 por ciento. Y, en conjunto, los balances de las empresas se fortalecieron a medida que el crecimiento de los activos y del patrimonio neto superó el aumento de la deuda (Gráfica 1).1
Esa fortaleza no es universal: la brecha en las ganancias económicas entre las empresas de mejor desempeño y el resto del campo de juego se amplió durante la pandemia.
El aumento de la innovación también convirtió a 2021 en el año del emprendimiento, con la aparición de 400 nuevos “unicornios” [negocios que alcanzan un valor de $1,000 millones de dólares sin cotizar en bolsa] y niveles récord de recaudación de fondos entre los inversionistas de capital de riesgo.2
La segunda sacudida podría provenir de una cuidadosa navegación por las posibles disrupciones de la salida de la COVID-19
Los próximos meses probablemente presentarán riesgos que van de lo económico a lo geopolítico, y no deben subestimarse. Sin embargo, aquellos que logren sortear los vientos en contra podrían desbloquear el potencial de un segundo impulso al crecimiento (Gráfica 2).
- Inflación. El índice de precios al consumidor se está disparando más rápido que en dos generaciones, una tendencia que la Reserva Federal de Estados Unidos ha declarado que trabajará para estabilizar.3 Tanto si la inflación en un sector determinado está impulsada por la demanda incipiente o por las restricciones de suministro, las empresas que sorteen este vaivén inflacionario —ya sea aprovechando las estrategias de adquisición, de precios o de balance— podrían ganar cuota de mercado.
- El desajuste laboral. Un número récord de empleados ha renunciado o tiene previsto hacerlo. En Estados Unidos, el abandono laboral voluntario aumentó en casi 800,000 el año pasado, mientras que el abandono involuntario disminuyó en casi 400,000 durante el mismo periodo. Las empresas pueden querer considerar formas de equilibrar la inversión tanto en el desarrollo del talento como en la búsqueda de herramientas para aumentar la productividad.
- Escasez en la cadena de suministro. El repentino aumento de la demanda ha provocado un atasco de proporciones históricas en la cadena de suministro mundial.4 Aunque importantes bloqueos están relacionados en parte con la escasez de mano de obra, el uso de herramientas digitales podría ayudar a dar una ventaja a las empresas. Los estudios muestran que las empresas que resolvieron con éxito el enigma de la cadena de suministro tenían 2.5 veces más probabilidades de haber utilizado herramientas preexistentes de análisis avanzado.
- Impactos de Ómicron. A medida que la variante Ómicron de la COVID-19 se propaga, hay más preguntas que respuestas sobre su capacidad de infección, evasión inmune y gravedad. Esta próxima fase de la pandemia probablemente seguirá siendo una prueba reveladora de liderazgo. Los líderes pueden querer considerar la posibilidad de seguir actuando sobre tres imperativos: aclarar el propósito, apoyar a las partes interesadas (stakeholders) y reforzar la resiliencia emocional y organizativa.
- Incertidumbre geopolítica. La tensión geopolítica está aumentando en muchas partes del mundo. Las empresas pueden querer anticiparse y responder a posibles acciones gubernamentales en sectores estratégicos, al tiempo que identifican áreas de cooperación global en materia de comercio, clima y tecnología.
- Volatilidad del mercado energético. El año pasado se produjo un crecimiento significativo de los precios de la energía, con un aumento del 50 por ciento de los precios del gas natural en Estados Unidos5, y se espera una volatilidad aún mayor para el año que viene.6 Al tiempo que gestionan la actual volatilidad del mercado, los líderes también deben prepararse para la transición energética, que conlleva riesgos adicionales: las inversiones en crecimiento podrían verse reducidas, los consumidores podrían no ser capaces de pagar la factura y la infraestructura de la red podría ser vulnerable. Las empresas líderes cumplirán sus compromisos de cero emisiones al tiempo que gestionan estos riesgos.
Estas disrupciones interconectadas son sustanciales, pero las disrupciones crean el potencial para el cambio. Aunque no será fácil navegar por ellas, vemos que hay empresas líderes que ya han empezado a ejecutar estrategias inteligentes como respuesta.
La tercera sacudida podría llegar cuando los líderes creen estrategias pospandémicas a largo plazo
Incluso en medio de algunas de las mayores disrupciones de nuestra vida, este podría ser un momento de inmenso potencial para trazar el rumbo de la próxima década y más allá. Desde el avance de los medicamentos hasta la revolución de la recapacitación (reskilling), pasando por la difusión e intensificación de la tecnología digital y la analítica, si los líderes empresariales responden con habilidad, el mundo podría estar en la cúspide de una nueva era de prosperidad marcada por un crecimiento sostenible e inclusivo.
Para los directores generales (CEOs), ahora puede ser el momento de examinar su estrategia y considerar siete pruebas que pueden ayudar a calibrar si están preparados para la próxima sacudida de crecimiento (Gráfica 3).
- ¿Está adoptando una fuerte mentalidad de crecimiento en su estrategia a mediano plazo mientras la pandemia evoluciona? Este puede ser el momento para que los CEOs tomen decisiones audaces, remodelando la dirección de sus organizaciones y realineando el capital y el talento en consecuencia. Las empresas podrían seguir siendo receptivas y flexibles en la asignación de recursos, ya sea en gastos de capital, gastos operativos, I+D o empleados, para hacer frente a las cambiantes oportunidades del mercado. Las investigaciones de McKinsey demuestran que, en todos los sectores, las compañías que reasignan el capital obtienen mayores beneficios: en un estudio de 1,600 empresas estadounidenses entre 1990 y 2005, las empresas del tercio superior de la muestra cambiaron un promedio de 56 por ciento del capital entre unidades de negocio durante un periodo de 15 años y obtuvieron un 30 por ciento más de beneficios totales para los accionistas que las del tercio inferior.
- ¿Dedica usted tanto tiempo a crear nuevos negocios como a mejorar su empresa? La creación de nuevas empresas se ha convertido en la prioridad principal para el crecimiento orgánico, y el ritmo de esta actividad se está acelerando. En un estudio reciente de McKinsey, el 74 por ciento de las compañías encuestadas que eligieron la creación de empresas como su estrategia principal crecieron a tasas superiores al promedio de sus sectores. Estas compañías destinaron, en promedio, un tercio de su capital de crecimiento orgánico a la creación de empresas, más del doble que las rezagadas.
- ¿Está su organización preparada para la transición energética y el inmenso impacto económico que podría conllevar? Uno de los aspectos más cruciales de la transición climática es la transformación de los sistemas de energía y uso de la tierra. Esto puede acarrear disrupciones en los mercados energéticos, lo que podría aumentar los costos y la volatilidad para productores y consumidores. Según una reciente investigación de McKinsey, la inversión media anual en estos sistemas deberá aumentar un 60 por ciento ($3.5 billones de dólares) para alcanzar el objetivo de emisiones netas cero en 2050, lo que exige formas innovadoras de financiación. En este contexto, las empresas pueden querer considerar medidas para reducir sus negocios con altas emisiones de carbono y hacer crecer otros nuevos con bajas emisiones, mientras gestionan los cambios en su estructura de costos y en sus cadenas de suministro. Al mismo tiempo, podrían crear capacidades para evaluar periódicamente la exposición a los riesgos y el potencial de oportunidades a nivel granular, especialmente a medida que los supuestos físicos, de costos y políticos subyacentes siguen cambiando. Por último, las empresas líderes deberían aprender, adaptarse y comprometerse de forma continua con sus equipos ejecutivos y consejos de administración para establecer sus programas de energía y sostenibilidad.
- ¿Está adoptando las nuevas tecnologías con la misma rapidez y de forma holística como lo hizo con las nuevas formas de trabajo al comienzo de la pandemia? El impacto de las nuevas tecnologías en la cuenta de resultados es cada vez mayor; la inteligencia artifical (IA) nos ofrece un poderoso ejemplo. El 27 por ciento de los líderes empresariales afirman que al menos el 5 por ciento de las ganancias antes de intereses e impuestos son atribuibles a la IA. Esto puede ser especialmente cierto en el caso de las empresas que siguen las mejores prácticas, se apoyan en la nube y realizan inversiones incisivas. Por ejemplo, un gigante de los bienes de consumo tiene una torre de control centralizada que integra los datos de toda la empresa en tiempo real y ejecuta escenarios para identificar la mejor solución cuando surgen problemas.
- ¿Está invirtiendo en capital humano con la misma disciplina e intensidad que sus gastos de capital? Las empresas líderes se están volviendo creativas para desarrollar la fuerza laboral que necesitan. Esto incluye la contratación basada en las habilidades en lugar de los títulos educativos y la asociación con universidades y plataformas de tecnología educativa para formar a sus empleados en habilidades que complementan la automatización. Algunas compañías están utilizando el trabajo a distancia como una forma de ampliar los esfuerzos de reclutamiento, mientras que otras están utilizando la "vuelta al trabajo" como un botón de reinicio cultural.
- ¿Está rediseñando su huella global en respuesta a los factores de estrés externos? La resiliencia de la cadena de suministro ha adquirido una nueva importancia en la estela de la pandemia, los riesgos climáticos físicos y los cambios geopolíticos. Mientras los gobiernos llevan a cabo una revisión exhaustiva de las cadenas de suministro críticas, los líderes empresariales también podrían evaluar la situación y considerar la posibilidad de un doble abastecimiento, mantener más inventarios, trasladar las operaciones más cerca de los consumidores, diversificar las cadenas de suministro entre varios países y cambiar el enfoque de la integración vertical para asegurar los puntos de control. En una reciente encuesta de McKinsey, un poco menos de la mitad de las empresas encuestadas afirmaron conocer la ubicación y los principales riesgos de sus proveedores de primer nivel, y solo el 2 por ciento podía afirmar lo mismo sobre los proveedores de tercer nivel y más allá. Muchas de las carencias más acuciantes de la cadena de suministro —como la de los semiconductores— se producen en esos niveles más profundos.
- ¿Está usted iniciando una fuerte orientación al crecimiento en su equipo de liderazgo y en su consejo de administración? Durante la pandemia, los consejos de administración más adaptables aumentaron su enfoque en los riesgos externos y el propósito corporativo. Al mismo tiempo, la colaboración entre los consejos de administración y los equipos directivos aumentó de forma significativa, con nuevas y mejores formas de trabajar que pueden durar más que la crisis sanitaria. Ahora, las empresas pueden aprovechar este impulso alineando a los equipos de dirección y a los consejos de administración en la postura a medio plazo de su organización sobre el crecimiento, la creación de nuevos negocios y la reasignación de capital y la inversión en talento para lograr un impacto holístico.
En los últimos dos años, el mundo ha pasado por un crisol de cambios a causa de la pandemia, pero hay motivos para el optimismo. Si los líderes son capaces de impulsar el crecimiento, podremos ver beneficios para la sociedad a gran escala.
Ya ha habido un periodo de inmenso crecimiento de los beneficios impulsado por la primera sacudida económica. Los líderes empresariales tienen la oportunidad de entrar en el nuevo año con los ojos bien abiertos a los riesgos que se avecinan y gestionarlos con atención, al tiempo que utilizan la audaz experimentación realizada hasta ahora y la forjan en un crecimiento potencialmente sostenible e inclusivo a largo plazo.
