La industria automotriz —que incluye a los fabricantes de equipos originales (OEM) de automóviles y camiones, los proveedores y los actores de la cadena descendente, como los proveedores del mercado de repuestos o de financiamiento— es una parte fundamental de la economía europea. Estos actores representan en conjunto el 7 por ciento del PIB de Europa, proporcionando alrededor de 13.8 millones de empleos directos e indirectos.1 En 2019, la Unión Europea dominaba el mercado automovilístico mundial, albergando a diez de los 20 principales proveedores y a cuatro de los diez principales OEM por ingresos. Sin embargo, esta posición de liderazgo se ha visto desafiada por los cambios disruptivos en la tecnología de los trenes motrices, las demandas de los consumidores de características especializadas en los vehículos y el cambio de los vehículos definidos por hardware a los definidos por software.2
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Mejorar la competitividad del sector requiere inversiones adicionales sustanciales para facilitar la transición a los trenes motrices electrificados y garantizar un suministro fiable de componentes críticos. Y alcanzar estos objetivos requerirá un esfuerzo de colaboración de todas las partes interesadas de la industria automotriz, los sectores adyacentes y el sector público.
Este artículo amplía otras investigaciones de McKinsey sobre proveedores y OEM europeos del sector automotriz. Su objetivo es descubrir cómo se ven afectadas estas empresas por las dinámicas cambiantes del sector, los métodos que han encontrado para perseverar y las deficiencias en las que es esencial adoptar medidas adicionales para recuperar la competitividad.
Un pilar fundamental de la economía europea en riesgo
Históricamente, la relevancia de la industria automotriz europea se extiende mucho más allá de su núcleo en términos de efectos colaterales: cada euro invertido en la industria automotriz genera 2.6 veces el valor añadido para la economía en general. El sector contribuye indirectamente con más de 10 millones de empleos en sectores posteriores y adyacentes.3 Los proyectos para la industria automotriz representan el 10 por ciento del valor bruto añadido tanto para los fabricantes de metales básicos, caucho y productos plásticos como para los fabricantes de productos metálicos manufacturados.4 Los OEM europeos también representan el 40 por ciento de la demanda europea de semiconductores en Europa, Medio Oriente y África (EMOA),5 y la industria automotriz constituye el 75 por ciento de las ventas europeas de baterías.6 Además, en 2023, la industria automotriz europea aportó alrededor de €1.7 billones de euros en valor bruto añadido a la economía europea, con exportaciones de tecnología y automóviles que generaron alrededor de €570,000 millones de euros.7 Y para 2030, se prevé que el 30 por ciento de la demanda europea de acero verde sea atribuible a este sector.8
En comparación con sus máximos históricos, la competitividad de la industria automotriz europea ha disminuido. Desde 2017, los fabricantes de automóviles europeos han perdido más de 13 puntos porcentuales de cuota de mercado9, mientras que la rentabilidad promedio de los proveedores automotrices europeos ha caído del 7.4 por ciento en 2017 al 5.1 por ciento en 202310. En una encuesta reciente realizada a 119 proveedores automotrices, el 66 por ciento espera que la situación de baja rentabilidad continúe al menos hasta 202511. Esta disminución de la rentabilidad también alimenta otro desafío: las empresas podrían tener dificultades para reunir los fondos necesarios para avanzar en la transformación automotriz, especialmente aquellas más pequeñas con acceso limitado a medios externos, como el financiamiento mediante deuda. Además, un análisis reciente de McKinsey estima que alrededor de €370,000 millones de euros en valor bruto añadido (casi el 21 por ciento del valor total añadido del sector automovilístico en Europa) están en riesgo en medio de la transición hacia los vehículos eléctricos (VE) (vea el recuadro “Sobre la metodología”).12
Para que Europa recupere su competitividad, las partes interesadas de toda la cadena de valor deben abordar las disrupciones existentes y desplegar estrategias que les permitan trabajar en colaboración para lograr el mismo objetivo.
Cinco disrupciones provocan una necesidad de cambio sin precedentes
La industria automotriz europea está bajo una presión cada vez mayor. Cinco disrupciones requieren que se adapte significativamente para recuperar la competitividad.
Geoeconomía. En la actualidad, el 64 por ciento de todos los vehículos de motor producidos por la industria automotriz europea se exportan a países fuera de la Unión Europea, y el 43 por ciento del valor añadido de Europa procede de la venta de vehículos a países no europeos.13 Sin embargo, los recientes acontecimientos disruptivos han ejercido una presión significativa sobre las cadenas de suministro locales y han dificultado el acceso de los clientes.
Mientras que los OEM chinos desafían a los estadounidenses y europeos en sus mercados nacionales, Estados Unidos ha aumentado los aranceles para los VE chinos a 100 por ciento.14 La Unión Europea siguió su ejemplo, incrementando los aranceles hasta un 45 por ciento.15 Estados Unidos ha ampliado aún más los aranceles a partes de la cadena de suministro automotriz, incluyendo semiconductores y baterías. Otras medidas geoeconómicas entre Estados Unidos y China, como las restricciones a la exportación de herramientas para la fabricación de chips,16 podrían conducir a una mayor fragmentación de los flujos comerciales, lo que aumentaría los costos de los productos y de la producción. Estos avances podrían animar a algunas partes de la fabricación y producción de VE a trasladarse a Europa y ayudar a los OEM europeos a reducir la brecha competitiva con otros países. Por ejemplo, varios OEM chinos nuevos han anunciado la búsqueda de un lugar de producción europeo.17
Aumento de la incertidumbre en la tecnología de los trenes motrices. A pesar de la reciente desaceleración en las tasas de adopción de VE, las ventas globales de estos siguen creciendo. El McKinsey Center for Future Mobility (MCFM) proyecta que, para 2030, entre el 30 y el 42 por ciento de los vehículos de pasajeros nuevos vendidos en todo el mundo serán vehículos eléctricos de batería (VEB). Los trenes motrices de los VEB son menos complejos de fabricar que los de los vehículos con motor de combustión interna (MCI), lo que tiene implicaciones para el valor añadido en Europa. Según un estudio reciente de McKinsey, entre el 85 y el 90 por ciento del valor añadido de los vehículos MCI producidos en Europa permanece en Europa, mientras que solo entre el 50 y el 60 por ciento del valor añadido de los VEB permanece en Europa.18 Invertir en nuevos componentes puede aportar un valor adicional. Por ejemplo, las baterías de los VEB representan más de un tercio del valor añadido total de los vehículos, y actualmente se fabrican predominantemente fuera de Europa.19 Para aprovechar estas fuentes de valor, los actores del sector tendrían que desarrollar rápidamente capacidades y cadenas de suministro para VE, gestionar activamente las configuraciones de fabricación, abordar los desafíos de la mano de obra y volver a capacitar a los empleados.
En el segmento de camiones, se espera que coexistan múltiples tecnologías de bajas emisiones, lo que requiere que la industria automotriz tenga en cuenta las diferentes necesidades de carga y reabastecimiento de combustible en las distintas aplicaciones y regiones. El MCFM proyecta que las ventas anuales de vehículos pesados en 2035 se pueden desglosar en las siguientes categorías: vehículos eléctricos de batería (VEB), utilizados principalmente para distancias cortas y medias (aproximadamente el 45 por ciento); vehículos eléctricos de pila de combustible (fuel-cell electric vehicles, FCEV), usados principalmente para rutas de larga distancia (aproximadamente el 16 por ciento); vehículos de motor de combustión interna de hidrógeno (hydrogen internal-combustion-engines, H2ICE) (aproximadamente el 9 por ciento); y vehículos diésel (aproximadamente el 30 por ciento).
Clientes y demanda de infoentretenimiento. Una experiencia digital fluida se ha convertido en una característica innegociable para muchos clientes. Según la Encuesta sobre Movilidad de los Consumidores 2024 (Mobility Consumer Survey) del MCFM, el 59 por ciento de los compradores de VE y el 48 por ciento de los compradores de coches tradicionales creen que su uso de soluciones de conectividad en el auto aumentará en el futuro, y más del 50 por ciento de los compradores tanto de VE como de coches tradicionales solo comprarán un auto si viene con integración automática de teléfonos inteligentes, ya sea gratis o configurable por una tarifa. Según datos de 2024, los compradores de autos premium buscan cada vez más una interacción sin fisuras con su vehículo, junto con una experiencia de usuario y un diseño personalizados e intuitivos. Para satisfacer estas demandas de los clientes, las empresas tradicionales deben aumentar rápidamente la velocidad de las innovaciones internas en nuevas tecnologías, como las tecnologías de reconocimiento de voz y gestos con las manos, o adquirir la tecnología necesaria de terceros e integrar eficazmente estas características en sus vehículos.
Software y sistema avanzado de asistencia al conductor (advanced driver assistance system, o ADAS). Se espera que el mercado global de software automotriz y funciones ADAS tenga un valor aproximado de €165,000 millones de euros para 2035.20 En todas las regiones, los OEM han incorporado funciones ADAS en sus vehículos, como mapas de alta definición, sistemas de posicionamiento e identificación de señales. Es probable que las funciones de conducción autónoma se conviertan en imprescindibles para los consumidores de todo el mundo, pero especialmente en el mercado chino.21 La Encuesta sobre Movilidad de los Consumidores 2024 del MCFM reveló que el 53 por ciento de los clientes chinos estarían dispuestos a cambiar de marca de coche por mejores funciones ADAS.22
Desafío del crecimiento chino. La demanda de vehículos de pasajeros en Europa y Estados Unidos ha disminuido un 2.5 por ciento de 2023 a 2024.23 Se espera que el poder adquisitivo se mantenga estable en estas regiones hasta 2030. Por el contrario, se espera que en China los grupos de ingresos que comprarían un vehículo de pasajeros crezcan un 104 por ciento entre 2023 y 2035,24 y se proyecta que la demanda de vehículos crezca aproximadamente un 2 por ciento anual.25 Si bien los OEM europeos han obtenido históricamente grandes beneficios en el mercado chino, se enfrentan a una creciente competencia por parte de las marcas nacionales chinas. Al mismo tiempo, el número de OEM a nivel mundial está aumentando: hoy en día hay 18 OEM y 50 marcas de automóviles más que en 2018.26 Mientras que la cuota de mercado de los OEM europeos ha disminuido en cinco puntos porcentuales entre 2020 y 2023, los OEM chinos podrían ganar una cuota de mercado de 18 puntos porcentuales en su mercado nacional en el mismo periodo.27 Al mismo tiempo, los OEM chinos están entrando al mercado europeo con ambiciosos objetivos de cuota de mercado.28
Para recuperar la competitividad, algunos OEM europeos han establecido asociaciones para obtener acceso a capacidades avanzadas de software y hardware. Por ejemplo, en 2023, un OEM europeo premium anunció una asociación con un OEM chino para ayudar a impulsar su oferta de VEB.29 Sin embargo, los resultados de la reciente encuesta Pulse Check de McKinsey y la Asociación Europea de Proveedores de Automoción (European Association of Automotive Suppliers, o CLEPA) también muestran que los proveedores europeos se han vuelto más reacios a invertir en China, con solo el 11 por ciento de los encuestados considerando a ese país prioritario para el crecimiento futuro.30
Cómo puede avanzar la industria
Conclusiones clave de la encuesta de McKinsey con empresas miembros de ACEA y CLEPA
Las preguntas de la encuesta 2024 entre 46 empresas miembros de ACEA y CLEPA abordaron el statu quo de la industria, las tendencias y los desafíos actuales, y las oportunidades futuras para la industria automotriz europea. Surgieron cinco ideas clave:
- El 59 por ciento de los encuestados identificó una arquitectura eléctrica/electrónica (E/E) centralizada como una fuente clave de diferenciación estratégica para el ahorro de costos para 2035.
- Para la competitividad futura de la industria automotriz europea, los encuestados identificaron un conjunto de requisitos no relacionados con el financiamiento, entre ellos la creación de un centro automotriz europeo para escalar la investigación universitaria hacia la industrialización (16 por ciento), un ecosistema de software de código abierto conjunto (16 por ciento) y un ecosistema europeo de semiconductores (15 por ciento) (Gráfica).
- En respuesta a las actuales brechas de competencias, los OEM y los proveedores consideran que la capacitación en el puesto de trabajo (29 por ciento) y los programas de cualificación con socios educativos como las universidades (24 por ciento) son las soluciones más prometedoras.
- El 81 por ciento de los encuestados cree que el desarrollo de componentes energéticamente eficientes para ahorrar energía y aumentar la autonomía de los vehículos eléctricos podría ser una propuesta de venta única para la industria europea.
- Mientras que el 57 por ciento de los encuestados considera que las capacidades de circularidad son una fuente potencial de ganancias, los materiales ecológicos se consideran un impulsor de costos (hasta el 68 por ciento de los encuestados).
A la luz de estos desafíos disruptivos, ¿cómo puede la industria automotriz europea recuperar su posición competitiva? McKinsey trató de descubrir cómo evolucionarán el panorama automotriz y los mercados adyacentes hasta 2035, utilizando su base de datos, encuestas de grupos relevantes del sector e información extraída de entrevistas con expertos líderes de la industria, OEM y proveedores (vea el recuadro “Conclusiones clave de la encuesta de McKinsey con empresas miembros de ACEA y CLEPA”). Esta investigación ofrece siete recomendaciones para que las partes interesadas de la industria automotriz europea recuperen su ventaja competitiva.
Recomendaciones específicas para los OEM
Tres recomendaciones son las más relevantes para los OEM de la industria automotriz europea.
Integrar la orientación al cliente en el núcleo del negocio. La Encuesta sobre Movilidad de los Consumidores 2024 del MCFM reveló diferencias significativas en las preferencias de los clientes entre los mercados regionales, especialmente en términos de experiencia del cliente, ofertas de conectividad y funciones de conducción autónoma.31 Los OEM europeos deben tener en cuenta esta heterogeneidad localizando las ofertas de productos y servicios para abordar los matices del mercado regional, en lugar de basarse únicamente en un enfoque global único para todos. Los OEM también pueden revisar las estrategias de plataforma global anteriores para permitir un mayor grado de personalización regional.32 Una investigación reciente de la Práctica Industrial y Electrónica de McKinsey (McKinsey’s Industrials & Electronics Practice) también ha demostrado cómo la integración de la orientación al cliente en los procesos internos puede estimular el crecimiento.33
Establecer modelos operativos regionales robustos. Las limitaciones geopolíticas, las variaciones en las trayectorias macroeconómicas y la demanda regional de volumen exigen enfoques a medida para los mercados regionales. Los OEM pueden asignar un liderazgo específico y crear recursos para mercados clave —como China, Estados Unidos y la Unión Europea— para alinearse mejor con las demandas de los consumidores locales y los requisitos normativos. Por el contrario, los modelos operativos basados en el control centralizado pueden dar lugar a retrasos en la toma de decisiones y a enfoques inflexibles que no logran conectar con los mercados locales.
Desarrollar una estrategia competitiva para las baterías de fosfato de hierro y litio. Es imprescindible que los OEM europeos garanticen las capacidades regionales en tecnología de baterías y cierren la brecha de suministro en Europa. El 45 por ciento de los participantes en la encuesta a miembros de CLEPA y la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (European Automobile Manufacturers’ Association, o ACEA) consideran el rendimiento de las baterías (en referencia a la autonomía y la velocidad de carga, por ejemplo) como una fuente importante de diferenciación estratégica en 2035. Una estrategia competitiva en materia de baterías ayudará a reducir la dependencia de socios extranjeros, contribuyendo a un mayor grado de autonomía estratégica y preservando las oportunidades de exportación (al mercado estadounidense, por ejemplo). Europa ha puesto en marcha acciones para aumentar la capacidad de producción de baterías a través del programa de desarrollo industrial de la Alianza Europea de Baterías (European Battery Alliance, o EBA250),34 pero los retrasos y cancelaciones de la construcción de gigafábricas de baterías europeas han ralentizado el progreso y sugieren la necesidad de que los OEM actúen individualmente.
Recomendaciones específicas para los proveedores
Los resultados de la encuesta Pulse Check de McKinsey y CLEPA más reciente, realizada a 119 proveedores europeos de la industria automotriz, revelan una perspectiva de volumen bastante pesimista para el futuro próximo: el 60 por ciento de los encuestados espera que el mercado se contraiga para finales de 2025.35 Considerando la disminución de los volúmenes de producción, los proveedores europeos deben encontrar formas de reducir su punto de equilibrio y mitigar la volatilidad del volumen, optimizando la proporción entre costos fijos y variables. Esto los obligará a adoptar un modelo operativo ajustado con una estructura de costos flexible, variabilidad en la oferta de productos y una cadena de suministro resiliente. Si bien los proveedores deben abordar este reto de forma holística, las acciones ejemplares podrían incluir la optimización técnica de los productos (como la simplificación de la arquitectura de los vehículos o el uso de especificaciones ajustadas), el aumento del uso de tecnologías que mejoren la eficiencia, como la IA generativa, o la flexibilización de la base de costos estructurales.
Recomendaciones generales para los OEM y los proveedores
Los OEM y los proveedores de la industria automotriz europea pueden colaborar de tres maneras.
Acelerar los ciclos de desarrollo de productos. Es necesario mejorar la velocidad del desarrollo de productos para satisfacer las demandas rápidamente cambiantes de los clientes. El análisis de McKinsey muestra que los actores europeos consolidados van a la zaga de sus homólogos globales en tiempo de comercialización.36 Por ejemplo, mientras que las fases de concepto a piloto duran hasta cuatro años para los OEM europeos, los OEM de referencia en China pueden alcanzar este hito en solo 21 meses,37 lo que les da la ventaja de ser los primeros en responder a las demandas emergentes de los clientes. Las empresas europeas consolidadas deberían intentar reducir entre un 30 y un 50 por ciento el tiempo de comercialización, aumentando el uso de arquitecturas de vehículos estandarizadas y simplificadas, adoptando prácticas de desarrollo continuo y aprovechando la ingeniería impulsada por la IA. Además, simplificar la gestión de programas y las estructuras de gobernanza puede mejorar la agilidad, minimizar los cuellos de botella y reducir los procesos de toma de decisiones que requieren mucho tiempo.
Reducir los costos del producto de forma implacable. Los precios asequibles son un impulsor de las tasas de adopción de vehículos eléctricos en Europa, especialmente en un entorno económico en el que el costo de la vida preocupa a muchos. Los actores europeos consolidados se enfrentan a la dura competencia de empresas globales que están ganando popularidad y cuota de mercado gracias a sus precios competitivos.38 Para ofrecer productos competitivos en los mercados europeos sin comprometer los márgenes de beneficio, la industria necesita centrarse de forma implacable en reducir los costos de los productos, con el objetivo de alcanzar un ahorro de hasta un 20 por ciento en comparación con la situación actual. Implementar estrategias de diseño a costo puede ayudar a abordar la brecha de costos existente, y las nuevas tecnologías, como la IA generativa y la manufactura avanzada, pueden contribuir a impulsar la productividad. Además, los OEM europeos deberían examinar los factores de costo en toda la cadena de valor, desde las materias primas hasta el montaje final.
Adentrarse en una nueva era de colaboración. Dada la velocidad y la gravedad de las fuerzas disruptivas, las empresas individuales pueden aspirar a mejorar la eficiencia de sus modelos operativos, pero ninguna puede hacerlo sola. Para generar nuevas fuentes de ventaja competitiva, es esencial una estrecha colaboración entre los OEM europeos, los proveedores, las industrias adyacentes (como los proveedores de energía e infraestructura) y los responsables de políticas públicas. La colaboración debe abarcar desde las competencias básicas actuales (incluida la flexibilidad de fabricación para gestionar la variabilidad de la demanda y las perturbaciones) hasta las oportunidades de creación de valor adicional (como la arquitectura de vehículos innovadora y las ofertas de ADAS) y los factores facilitadores (como la infraestructura de recarga y la disponibilidad de mano de obra calificada).
Una nueva era de colaboración: Ocho oportunidades para los OEM, proveedores, industrias adyacentes y responsables políticos
Recuperar una posición competitiva requiere algo más que esfuerzos individuales. Aunque los OEM y los proveedores de la industria automotriz tienen varias oportunidades para capturar valor por sí mismos, la colaboración es esencial para revitalizar con éxito la industria automotriz europea. La interconexión del ecosistema automotriz requiere una estrecha cooperación entre todas las partes interesadas, incluidas las industrias adyacentes y los responsables de las políticas públicas. Nuestra investigación revela ocho oportunidades en las que la colaboración promete los mayores beneficios para los OEM, los proveedores y las industrias adyacentes (Gráfica 1). Estas colaboraciones pueden impulsar el crecimiento y la innovación, y servir como fuente de competitividad para la industria automotriz europea. Al trabajar juntas, las partes interesadas pueden abordar los desafíos actuales y desbloquear nuevas fuentes de valor, allanando en última instancia el camino para un sector automotriz resiliente y próspero.
1. Permitir la transparencia y flexibilidad en la fabricación
Según la encuesta de 2024 a miembros de ACEA y CLEPA, el 31 por ciento de los encuestados considera que una mayor flexibilidad en las líneas de productos es crucial para responder a las incertidumbres de la demanda. Los OEM y los proveedores pueden operar de forma más eficiente mejorando la flexibilidad en la fabricación para ayudar a gestionar la variabilidad de la demanda y las perturbaciones del mercado. La automatización programable simplificada también puede mejorar la flexibilidad entre diferentes tecnologías a escala. Para gestionar las caídas en los volúmenes de MCI mientras se aumenta la producción de VEB, por ejemplo, algunos OEM han actualizado sus capacidades de manufactura para producir equipos de propulsión MCI y VEB en la misma línea o plataforma de producción.
Varias acciones conjuntas pueden mejorar la flexibilidad. Los OEM y sus proveedores pueden optimizar la automatización y la conectividad (por ejemplo, mediante una transmisión simplificada) para mejorar la transparencia y la estabilidad de las previsiones de volumen, a la vez que reducen los tiempos de respuesta. Además, los OEM y los proveedores pueden definir requisitos estandarizados para los componentes y aumentar la modularidad, para que las líneas y plataformas de producción se compartan entre los OEM. Por ejemplo, los OEM pueden considerar la posibilidad de eliminar los requisitos de exclusividad para aumentar la flexibilidad de fabricación de los proveedores y reducir los costos de I+D o las inversiones operativas. Del mismo modo, los proveedores pueden ofrecer componentes más modularizados, como motores de dirección modularizados, para que puedan seguir procesos de fabricación similares y tener una mayor proporción de piezas comunes.
2. Consolidar el mercado de componentes de MCI
Los volúmenes generales de ventas de vehículos MCI están bajo presión porque entre el 40 y el 50 por ciento de los componentes de los VE no son componentes tradicionales de automóviles, como baterías y semiconductores.39 Según el análisis de McKinsey, los componentes fabricados predominantemente en Europa –como las piezas del motor y los sistemas de combustible y de escape–, con unos ingresos anuales globales de unos €230,000 millones de euros, no son necesarios en la fabricación de VEB, y se espera que los mercados de componentes de MCI alcancen su pico en 2025, con un declive acelerado después de 2030. Aunque algunos OEM han considerado prolongar sus programas de vehículos MCI –un OEM europeo de gran volumen, por ejemplo, redirigió un tercio de su presupuesto de I+D a vehículos MCI40), el declive en el mercado de componentes de MCI dará lugar a un cambio sustancial en los valores de los componentes a nivel mundial, y se espera que la cuota de los componentes de MCI puros caiga del 24 al 8 por ciento en el mercado total de componentes entre 2024 y 2035 (Gráfica 2).
Este escenario podría materializarse en una estrecha colaboración entre los OEM y los proveedores que podría resultar en una ventaja competitiva para los componentes de MCI. Se necesitan asociaciones confiables que puedan satisfacer la demanda de componentes de MCI a precios competitivos. Esta fiabilidad ayudaría a los OEM y a los proveedores a gestionar con éxito la disminución general de los volúmenes de ventas de vehículos MCI desde el punto de vista de costos y entregas —por ejemplo, limitando o eliminando los aumentos de precios a medida que disminuyen las economías de escala— y proporcionaría estabilidad financiera a los proveedores para que puedan suministrar los volúmenes requeridos.
Los OEM, los proveedores y los responsables de políticas públicas podrían considerar diferentes formas de cooperación. En primer lugar, en vez de optimizar los costos únicamente para obtener beneficios individuales, podrían considerar la posibilidad de celebrar contratos a más largo plazo y acuerdos de volumen a lo largo de la cadena de valor. Por ejemplo, podrían aspirar a la optimización global a la hora de adjudicar contratos, considerando al mismo tiempo los costos secundarios para las ampliaciones necesarias de las plantas. Estos contratos también ayudarían a evitar las cancelaciones de intercambios electrónicos de datos (electronic data interchanges, o EDI) a corto plazo41 que aumentan la complejidad y los costos en toda la cadena de valor.
En segundo lugar, los compromisos conjuntos pueden ayudar a reducir los costos al disminuir los factores que aumentan la complejidad, como las solicitudes de cambio y las respectivas capacidades de I+D. También pueden permitir una mayor flexibilidad y acelerar las aprobaciones para futuras reubicaciones de volúmenes de componentes de ICE dentro de las redes de producción, a fin de permitir una consolidación efectiva durante la desaceleración del mercado.
3. Escalar el ecosistema de semiconductores
La industria automotriz europea necesita un acceso resiliente y sostenible a tecnologías básicas que podrían ofrecer una ventaja competitiva, como los semiconductores.
A partir del primer trimestre de 2024, Europa pudo satisfacer aproximadamente el 70 por ciento de su demanda total de semiconductores con suministro local de front-end.42 La autonomía total para la fabricación de semiconductores no es realista ni necesaria. Sin embargo, una cierta cuota de mercado en las diferentes etapas de la cadena de valor es relevante para construir y mantener la independencia. En el caso de la fabricación de front-end, por ejemplo, si Europa quiere evitar perder terreno, se requiere una inversión de $205,000 millones de dólares para 2028.43 Además, Europa debe aumentar su capacidad de fabricación de back-end si quiere mantener su posición actual en el mercado. Estos esfuerzos requerirán una mayor inversión y abordar factores como los costos laborales para garantizar la viabilidad financiera de la fabricación de back-end en Europa. Asimismo, el atractivo de Europa como ecosistema de semiconductores requiere reforzar la resiliencia más allá de la fabricación de chips, extendiéndose a la fabricación de obleas (wafers), los equipos, los materiales y el suministro de energía. Si se analiza únicamente la demanda de la industria automotriz, esta se triplicará hasta 2030.44 La capacidad de fabricación de semiconductores está aumentando rápidamente, aunque sobre todo fuera de Europa: hasta 2028, el 52 por ciento de la expansión de capacidad front-end está previsto en China, el 10 por ciento en Estados Unidos y solo el 8 por ciento en Europa. Además, se están realizando importantes inversiones en otras regiones, como Corea del Sur (incluida una inversión prevista de €430,000 millones de euros para establecer un clúster de semiconductores líder en el mundo para 205045) o Taiwán.
Se espera que China sea responsable del 60 por ciento del aumento de capacidad de los nodos maduros relevantes para la automoción (22 nanómetros o más), mientras que Europa no está desarrollando una presencia significativa en este ámbito. A pesar de su sólida posición competitiva en las etapas iniciales de I+D para nuevos materiales, tecnologías de procesos y equipos de vanguardia, Europa también se está quedando atrás en las inversiones en start-ups de semiconductores: desde 2010, China y Estados Unidos han recibido casi el doble de inversiones en empresas de semiconductores, impulsadas por la Ley de CHIPS y Ciencia de Estados Unidos (US CHIPS and Science Act) y el Fondo Nacional de Inversión de la Industria de Circuitos Integrados de China.46 Sin embargo, si Europa quiere mantener esta posición, debe redoblar sus esfuerzos en I+D temprana y fortalecer sus capacidades para el diseño de semiconductores de vanguardia.
Los OEM y los proveedores deberían buscar de forma conjunta establecer asociaciones estratégicas y acuerdos de suministro con los principales productores de semiconductores para reducir la vulnerabilidad de la cadena de suministro (por ejemplo, en caso de posibles problemas con los requisitos de abastecimiento local) y aumentar la capacidad de semiconductores en Europa. Al mismo tiempo, el entorno regulatorio deberá apoyar una aceleración en el desarrollo del suministro europeo.
4. Impulsar una pila tecnológica estándar de la industria en ADAS, conducción autónoma y vehículos definidos por software
La industria automotriz europea se está quedando atrás de los OEM chinos y los actores tecnológicos estadounidenses en el desarrollo de soluciones distintivas y competitivas en precio para ADAS y funciones de conducción autónoma. Las empresas automotrices europeas son generalmente de menor escala en comparación con las empresas tecnológicas globales y los competidores del mercado automotriz, particularmente en software, experiencia en IA y tecnología de chips. Por ejemplo, el 43 por ciento de los empleados de I+D de los OEM entrantes fuera de Europa se especializan en software, en comparación con solo el 16 por ciento de los OEM consolidados. Además, los análisis sobre los tamaños de los acuerdos de las start-ups muestran que, desde 2010, la inversión total en funciones ADAS (como la integración de vehículos autónomos [VA], componentes ADAS, software VA y SLAM47) en Estados Unidos fue más de 3.5 veces superior a la de Europa48. Al mismo tiempo, el 30 por ciento de quienes respondieron la encuesta de 2024 a los miembros de CLEPA y ACEA consideran que el rendimiento del sistema ADAS será un diferenciador importante para la industria automotriz europea a más tardar en 2035.
Para contrarrestar esta deficiencia y aumentar las posibilidades de ser competitivo en ADAS, tres esfuerzos de colaboración en toda la industria podrían resultar beneficiosos:
En primer lugar, las empresas pueden alinearse y desarrollar estándares y código abierto para elementos no diferenciadores de la pila tecnológica de ADAS dentro de los límites de la ley sobre competencia, incluyendo, por ejemplo, las capas de abstracción entre el sistema operativo y el hardware, las interfaces de sistema operativo y middleware, el middleware de comunicación y transporte, y la capa de seguridad. Esta estandarización podría reducir los esfuerzos de integración para proveedores y OEM y, como tal, permitir plazos de comercialización más cortos.
En segundo lugar, las empresas pueden fomentar la colaboración en el sector para la recopilación de datos, los modelos de IA y una cadena de herramientas de desarrollo de software para reducir los elevados costos de la recopilación de datos y aumentar la seguridad de ADAS basándose en más oportunidades de aprendizaje a través de casos extremos.
Por último, los responsables de las políticas públicas podrían desempeñar un papel fundamental a la hora de facilitar la definición de normas comunes para el intercambio de datos, la interoperabilidad de sistemas y el tratamiento de datos, y ayudar a desarrollar un marco regulador para probar los sistemas de asistencia al conductor y los sistemas automatizados en la carretera.49
5. Simplificar y estandarizar la arquitectura de los vehículos
Invertir en innovación en la arquitectura de vehículos puede mejorar la rentabilidad y aumentar la sostenibilidad de los procesos de manufactura. Por ejemplo, adoptar una arquitectura de vehículo eléctrico/electrónico (E/E) basada en zonas (consolidando las unidades de control eléctrico en menos controladores de dominio responsables de diferentes zonas del vehículo, por ejemplo) puede ahorrar entre un 10 y un 20 por ciento de los costos de material mediante especificaciones optimizadas, reducir los gastos de ingeniería, acelerar el tiempo desde el concepto hasta la producción en masa entre un 20 y un 30 por ciento gracias a un menor número de procesadores centrales con mayor rendimiento, y mejorar el rendimiento del vehículo a lo largo de su ciclo de vida. Un análisis de McKinsey proyecta que, para 2035, el 35 por ciento de todos los vehículos producidos contarán con una arquitectura E/E zonal, lo que puede permitir actualizaciones inalámbricas seguras, beneficiando tanto a los OEM como a los usuarios finales.50 Esta tendencia está respaldada por la encuesta de 2024 a los miembros de CLEPA y ACEA, en la que el 59 por ciento de los encuestados identificó la arquitectura E/E centralizada como una fuente clave de diferenciación estratégica para el ahorro de costos para 2035.
Entre los métodos ejemplares para lograr la competitividad de costos en la fabricación a través de una arquitectura de vehículos innovadora se incluyen la gigafundición (fundición de grandes piezas de aluminio de carrocería en bruto en una sola pieza y sustitución de múltiples piezas más pequeñas) y el unboxing (construcción de vehículos de dentro hacia fuera). Estas oportunidades pueden aprovecharse especialmente bien en situaciones de nueva creación. Se pueden lograr ahorros de costos adicionales mediante cadenas de suministro de extremo a extremo respaldadas por IA, la optimización design-to-cost, la integración de componentes de fundición a presión en ensamblajes mecánicos (como el uso de una sola pieza para la parte trasera o delantera del bastidor) y la implementación de una integración más funcional, como la omisión de la estructura del piso y el montaje directo de los asientos sobre la carcasa de la batería.
Replantear los principios de la arquitectura de los vehículos requiere una estrecha colaboración entre los OEM y los proveedores. El desarrollo de una arquitectura completamente nueva no solo implica un alto grado de cambio tecnológico, sino que también requiere una ejecución rápida para capitalizar el ahorro de costos frente a la competencia global. En este contexto, los OEM y los proveedores deben alinearse en una visión compartida para avanzar conjuntamente hacia una arquitectura E/E zonal y lograr reducir costos y aumentar la eficiencia. Una vez que se haya producido esta alineación, los OEM y los proveedores deben definir los estándares necesarios a nivel industrial para la estandarización de componentes, el reciclaje y la reutilización de materiales, a fin de permitir la optimización técnica en los nuevos sistemas de arquitectura. Por ejemplo, podrían estandarizar el cableado y los conectores de aluminio o las estructuras de celdas químicas para baterías de alto voltaje.
6. Avanzar hacia la creación de valor adyacente y posterior
Los proveedores y los OEM europeos pueden aprovechar las atractivas oportunidades de crecimiento de los nuevos y adyacentes grupos de valor que se abren gracias a los avances tecnológicos, la evolución de los comportamientos de los clientes y los cambios macroeconómicos (vea el recuadro “Grupos de valor adyacente con gran potencial”).
En una publicación reciente sobre las perspectivas económicas de Europa en la transición hacia los VE,51 el MCFM mostró que las oportunidades adicionales derivadas de la creación de valor en etapas posteriores podrían generar entre €220,000 y €270,000 millones de euros adicionales para 2035. Por ejemplo, el MCFM estima que el valor adyacente global para los vehículos de pasajeros alcanzará más de €370,000 millones de euros en 2035 en el ámbito de la energía (incluidos electricidad, servicios de carga e infraestructura), unos €900,000 millones de euros en servicios de movilidad compartida y unos €180,000 millones de euros en servicios digitales. Las empresas deben replantearse sus enfoques de asociación al considerar incursiones en áreas adyacentes de creación de valor. Forjar alianzas estratégicas podría ayudar a compartir la carga financiera de invertir en nuevas ideas de negocios o a adquirir las capacidades necesarias.
Los OEM y los proveedores podrían beneficiarse del uso compartido y el aprovechamiento conjunto de los datos de los vehículos para desarrollar y comercializar funciones a lo largo de todo su ciclo de vida, como el entretenimiento a bordo o el mantenimiento predictivo. Además, estandarizar ciertas funciones del mercado —como establecer normas de carga totalmente consistentes y comunes entre marcas (por ejemplo, más allá de los enchufes compatibles)— puede permitir una mayor creación de valor y acelerar el crecimiento al reducir las barreras de entrada al mercado, así como aumentar la escala de la oferta de innovación.
7. Desarrollar una infraestructura de carga y recarga adecuada
Para satisfacer la demanda energética de la movilidad en Europa, serán necesarias inversiones públicas y privadas continuas y aceleradas en infraestructura para la carga de vehículos eléctricos y la recarga de hidrógeno. La magnitud de estas inversiones es considerable: según un análisis de McKinsey, se requieren aproximadamente 130,000 millones de euros en cargadores para VE a fin de cubrir la demanda esperada (aumentando el número de puntos de carga públicos de alrededor de 1 millón en la actualidad a aproximadamente 2.5 millones en 2030).52 Para cubrir la demanda de hidrógeno de los vehículos eléctricos de pila de combustible proyectados en circulación para 2030, se necesitarán inversiones de €14,000 millones de euros en generación de hidrógeno, así como otros €6,000 a €7,000 millones de euros para establecer las 1,500 estaciones de recarga necesarias.53
Se requiere la colaboración de toda la industria para lograr una infraestructura adecuada. Los operadores de puntos de carga pueden mejorar la transparencia de precios y ofrecer tarifas atractivas en todas las redes. Los propietarios de puntos de carga podrían trasladar estos precios a los proveedores de servicios gestionados (managed service providers, o MSP), quienes a su vez podrían ofrecerlos a sus clientes. La industria debería alinearse en torno a normas comunes para garantizar una inversión eficiente de capital en infraestructura complementaria. Los responsables políticos pueden ayudar a acelerar los procesos de concesión de permisos, facilitar la construcción de redes energéticas y contadores inteligentes, y crear un entorno propicio para el despliegue de servicios de vehículo a red.
8. Mejorar la base de habilidades y talento
A medida que la industria automotriz europea se adapta a los requisitos cambiantes de los productos y a los cambios demográficos, es primordial crear una fuerza laboral calificada. Actualmente, Europa va a la zaga de América del Norte en áreas de competencias críticas, como ingeniería, digital y analítica, y manufactura. Por ejemplo, según un análisis de McKinsey, el 51 por ciento de los empleados norteamericanos poseen los niveles de habilidad requeridos en I+D, en comparación con solo el 42 por ciento en las empresas europeas. Además, los nuevos OEM fuera de Europa tienen una proporción significativamente mayor de talento en I+D centrado en software (alrededor del 43 por ciento) en comparación con los OEM consolidados (alrededor del 16 por ciento), que centran la mayor parte de su I+D en hardware.
Los OEM y los proveedores pueden considerar dos medidas para mejorar sus habilidades. En primer lugar, las asociaciones con universidades y el sector público pueden ayudar a crear planes académicos o desarrollar cursos de reentrenamiento profesional que se ajusten a las necesidades del sector, lo que puede garantizar una fuente constante de profesionales calificados. Estas colaboraciones son fundamentales para garantizar que los programas de capacitación sean específicos y rentables, especialmente para los proveedores pequeños o medianos que no pueden costearlos por sí mismos. Dos iniciativas relevantes son la Alianza para la Tecnología, la Formación y las Habilidades en materia de Baterías (Alliance for Batteries Technology, Training and Skills, o ALBATTS), que desarrolla planes de estudio y materiales de aprendizaje para formar futuras competencias relevantes a lo largo de todo el ciclo de vida de la batería54; y la Alianza de Habilidades Automotrices (Automotive Skills Alliance), una asociación europea que tiene como objetivo reentrenar al 5 por ciento de la fuerza laboral del sector automotriz europeo.55
En segundo lugar, las colaboraciones entre proveedores y OEM que pueden reentrenar conjuntamente a los empleados existentes son cruciales para mantenerse al día con las demandas del sector. Algunas organizaciones han hecho grandes avances para lograrlo. Por ejemplo, la Alianza Europea de Baterías (European Battery Alliance) ya ha reentrenado a más de 100,000 trabajadores para satisfacer las demandas de la cadena de valor de las baterías.56
El camino para recuperar el éxito histórico de la industria automotriz europea es largo. Si bien existen muchos desafíos, los líderes europeos de la industria automotriz, los sectores adyacentes y el sector público pueden trabajar juntos para revitalizar la competitividad de la industria automotriz europea. A su vez, estos esfuerzos también garantizarán la continuidad de efectos secundarios positivos para la economía europea en general. Los actores del sector automotriz pueden centrarse en transformar sus empresas mediante la aplicación de estrategias rentables, la continuación de sus inversiones en nuevas tecnologías y la aceleración de la investigación y el desarrollo. Las industrias adyacentes pueden invertir en infraestructuras habilitadoras, como tecnologías de baterías, energía y semiconductores, para apoyar la transformación y participar en la creación de valor. Y los responsables políticos pueden definir políticas y entornos normativos eficaces que resulten atractivos para estas inversiones, garantizando así la competitividad con otras regiones. Al centrarse colectivamente en estas acciones, la industria automotriz europea puede recuperar su competitividad.