En una era de cambios constantes, ¿cómo pueden las empresas fomentar un entorno que empodere a los empleados para anticipar, responder e incluso aprovechar los cambios inesperados en el panorama empresarial? En este episodio de McKinsey Talks Operations, la presentadora Daphne Luchtenberg se une a los socios senior de McKinsey, Dan Swan y Ruth Heuss, coordinadores globales de la Práctica de Operaciones de McKinsey, para explorar estrategias y enfoques en tecnología, planeación de la fuerza laboral y sostenibilidad que ayudarán a las organizaciones a mantenerse ágiles y prosperar a pesar de la incertidumbre en 2025 y más allá.
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La siguiente conversación ha sido editada para mayor brevedad y claridad.
Daphne Luchtenberg: La transición de un año a otro suele ser un momento para hacer una pausa y reflexionar sobre el año que ha pasado, así como para poner en marcha planes para los próximos 12 meses. Me complace contar hoy con la presencia de Dan Swan y Ruth Heuss, coordinadores globales de nuestra Práctica de Operaciones, para hacer precisamente eso. Examinaremos los temas operativos clave de 2024 y pensaremos en cómo evolucionarán en este año. ¿Seguirá siendo la IA generativa el tema del momento? ¿Y cómo diferirá el enfoque de la productividad a ambos lados del Atlántico?
Ruth Heuss: Las operaciones estuvieron en el centro de la atención de muchas personas en 2024, y creo que seguirán estándolo en 2025.
Daphne Luchtenberg: Si miramos atrás por un momento, ¿cuáles fueron los asuntos clave que mantuvieron despiertos a nuestros clientes en 2024?
Dan Swan: 2024 fue un año interesante. Vi a la gente luchar constantemente con tres cosas: en primer lugar, la incertidumbre mundial actual, ya sea macroincertidumbres como la geopolítica, los aranceles y el comercio, o preocupaciones sobre cómo serán la economía, el crecimiento del empleo y el gasto de los consumidores. Muchas cosas están dificultando que la gente planifique su negocio y sus operaciones, y sepa qué movimientos debería hacer o considerar hacer.
En segundo lugar, la productividad. La productividad siempre es importante. Pero el imperativo de la productividad fue aún más importante el año pasado, tanto por la incertidumbre como por el hecho de que acabamos de salir de una inflación que solo se da una vez en una generación. Si bien la inflación ha bajado al 3 por ciento este año, dependiendo de dónde se encuentre en el mundo, eso se suma a una inflación bastante escandalosa en los últimos dos años. Por lo tanto, no es deflación; es desaceleración de la inflación.
Y, en tercer lugar, hemos llegado a un punto de inflexión en algunas de las tecnologías que surgieron en los últimos años. 2024 pareció un año en el que separamos el grano de la paja en cuanto a la inteligencia artificial (IA) y lo que realmente puede aportar valor. Empezamos a ver una diferenciación real entre quienes están ganando con la tecnología y las operaciones y quienes solo están gastando mucho dinero sin obtener mucho valor a cambio.
Daphne Luchtenberg: Cuando se trata de esa incertidumbre, no es que vayamos a dar la vuelta a la esquina y de repente las cosas se aclaren.
Ruth, usted atiende a múltiples clientes en Europa y en todo el mundo. ¿Qué les quitaba el sueño a sus clientes el año pasado?
Ruth Heuss: En primer lugar, la IA generativa y cómo usarla en los productos para aumentar la eficiencia. Esto surgió en casi todas las conversaciones. En segundo lugar, las crecientes tensiones geopolíticas. Tuvimos un repunte de clientes que preguntaban cómo construir cadenas de suministro resilientes y sostenibles. En tercer lugar, y este podría ser un tema recurrente, especialmente dada la baja confianza de los consumidores en el mercado, estaba la cuestión de cómo mejorar el costo y la eficiencia de los productos y aumentar la productividad. Esto seguirá siendo un tema clave en 2025 en Europa, ya que históricamente ha estado rezagada en productividad en comparación con Estados Unidos y China.
Daphne Luchtenberg: ¿Qué significa eso para los líderes que tendrán que tomar algunas decisiones importantes, tal vez incluso decisiones de inversión, sobre sus operaciones en 2025?
Dan Swan: No hay una respuesta fácil. Pero la realidad es que hay incertidumbres por una razón. Animamos a nuestros clientes a no adivinar ni intentar ser más listos que los demás. Las personas que vemos que lo hacen bien hacen tres cosas. En primer lugar, tratan de entender qué tres o cuatro escenarios podrían darse. En segundo lugar, determinan la gama de resultados que podrían ocurrir en esos diferentes escenarios. En tercer lugar, miran esta información de manera integral. ¿Cuáles son los escenarios más probables? ¿Y qué opciones ofrecen los mejores resultados en la gama más amplio de escenarios?
Ruth Heuss: No envidio a nadie que tenga que hacer un plan hoy. Solo en las últimas semanas, todos los anuncios procedentes de Estados Unidos hacen muy difícil idear un plan. Al mismo tiempo, es necesario tomar algunas decisiones, y creo que hay algunas acciones que no generan arrepentimiento. Por ejemplo, tenemos esta idea de contar con cadenas de suministro en diferentes regiones. Creo que eso aumentará significativamente.
El riesgo fue un tema importante el año pasado. Con la incorporación de los aranceles y otros factores emergentes, el riesgo se convertirá en un factor más crítico para todos nuestros líderes, dadas las implicaciones que tendrán ciertas regulaciones. Todo esto lleva a un impulso para hacer que las cadenas de suministro sean más locales. La gente tendrá que averiguar la manera de lograrlo.
Daphne Luchtenberg: Ustedes han hablado de que la productividad sigue siendo el imperativo. ¿Cuáles son algunas de las palancas obvias para la productividad que las organizaciones podrían pasar por alto?
Dan Swan: La mayoría de las organizaciones exitosas analizan la productividad cada año. Idear algo en lo que nadie haya pensado antes es un listón muy alto y probablemente no sea realista.
He visto a muchas organizaciones que intentan evitar implementar palancas que afectan a todo el negocio. Me incomoda cuando alguien dice: “¿Qué debería estar haciendo con la IA o el aprendizaje automático?”. Pero me emociona mucho cuando la gente dice: “Tenemos un problema con la planeación” o “Necesitamos impulsar más productividad en nuestra organización de compras”. Cuando impulsas las compras, debes seguir haciendo algunas de las cosas que siempre has hecho. ¿Cuáles son las mejores estrategias de abastecimiento? ¿Cómo se están aprovechando herramientas como las licitaciones públicas para impulsar la competencia? Y luego hay que fijarse en cosas como: ¿Cómo se está impulsando la digitalización? ¿Cómo se están desarrollando las capacidades del equipo para operar en este nuevo entorno?
Cuando lleguemos a los problemas y oportunidades fundamentales y descubramos cómo aplicar soluciones tecnológicas, digitales y de IA a asuntos más tradicionales, como la mejora de procesos y el desarrollo de capacidades, podremos desbloquear mejoras de productividad realmente emocionantes.
Daphne Luchtenberg: ¿Ven que algunos de esos casos de uso ya se están documentando? ¿Está creciendo el manual de estrategias? Hemos visto que la IA generativa avanza a un ritmo muy rápido, y creo que su comentario sobre la escala es importante. Entonces, ¿cuántas personas están en fase de prueba y piloto, en comparación con aquellas que ya tienen un manual real para una aplicación a escala?
Ruth Heuss: Es difícil decirlo. Hemos hecho comparaciones en algunas industrias. Todo el mundo ha estado experimentando con la IA generativa. Entre una cuarta parte y un tercio de las empresas están realmente en el camino: tienen más casos de uso. Saben exactamente qué áreas quieren escalar y qué casos de uso implementar primero.
Es imposible decir cuánto potencial hemos captado ya, porque incluso para quienes tienen un plan real, la tecnología avanza tan rápido que hay que añadir casos de uso cada trimestre. Creo que este viaje llevará algunos años.
Daphne Luchtenberg: Las empresas líderes serán aquellas que mantengan la curiosidad, que no tengan miedo, que sean audaces y sigan aprendiendo constantemente y aprovechando su experiencia.
Ruth Heuss: Ese es un resumen justo.
Daphne Luchtenberg: Cuando piensan en la forma en que Dan describió esas palancas de productividad, ¿hay alguna diferencia para las organizaciones europeas?
Ruth Heuss: Una de las palancas que las organizaciones utilizan con bastante frecuencia en Europa es la reasignación de la huella, tanto para acceder a costos laborales más bajos como para adaptarse a los mercados cambiantes y a los nuevos participantes. Este es un tema operativo estratégico que ha cobrado más importancia en los últimos años.
Daphne Luchtenberg: ¿Tienen la sensación de que el enfoque de construir desde cero a medida que se explora la huella se ha vuelto más eficiente? ¿O es algo en lo que la industria podría centrarse en términos de utilizar la innovación para movilizarse más rápido y lograr cambios en la huella?
Ruth Heuss: En general, las empresas entienden bastante bien dónde jugar y cómo establecer rápidamente instalaciones de producción. Estamos haciendo mucho trabajo de excelencia de capital, lo que implica reducir el costo y el tiempo para completar esos planes. Hay mucho potencial en algunos sectores. Por ejemplo, en el sector de la construcción, a menudo hay que esperar; no se tiene una buena visibilidad de cuándo estarán listas las piezas y cuándo estarán en el lugar de la obra. Creo que veremos una gran revolución en la transparencia y la velocidad en el sector. Para los subcontratistas y proveedores, una mejor coordinación y la habilitación digital pueden aumentar realmente la productividad.
Daphne Luchtenberg: Dan, cuando hablamos el año pasado, usted dijo que el director de operaciones debería almorzar una vez a la semana con el director de informática porque tienen mucho en común y necesitan unir fuerzas para hacer avanzar realmente a su organización. ¿Ha visto que esto ocurra más?
Dan Swan: Bueno, yo era ambicioso. No estoy seguro de que los directores de operaciones y los de informática coman todos los días, teniendo en cuenta lo ocupados que están la mayoría de los altos ejecutivos en estos días.
Pero sí veo que muchos de estos mundos y roles colisionan y se superponen cada vez más. Hace cinco o diez años, impulsar una transformación de planeación o fabricación era competencia exclusiva del director de manufactura o del director de operaciones. Ahora, toda transformación de planeación tiene una vertiente tecnológica significativa, lo que significa que el director de informática debe tener una perspectiva sobre qué herramienta seleccionar, cómo apoyarla, cómo integrarla en la pila tecnológica más amplia y qué es la tecnología central frente a las aplicaciones y capacidades que se sitúan por encima de ella. Así que, hoy en día, la planeación es tanto una función operativa como tecnológica. Vemos que las personas prosperan cuando esas diferentes partes de la organización se unen para averiguar lo que se necesita, y cada una aporta su experiencia individual.
Daphne Luchtenberg: Y eso es algo que se aplica a toda la organización: romper esos silos, colaborar con el director financiero, el director de recursos humanos, el director de marketing y los líderes de riesgo.
Dan Swan: Sin duda. Muchas empresas aún tienen un largo camino por recorrer en cuanto a la excelencia funcional. Nadie es perfecto. Pero estamos viendo cómo se crea un valor emocionante en las intersecciones. Por ejemplo, ¿cómo están utilizando las personas el diseño para generar valor o el crecimiento por diseño para obtener el diseño y las especificaciones adecuadas del producto? Esa es una intersección entre la innovación, el desarrollo de productos, el abastecimiento y la manufactura. Cuando se quiere planificar y comprender la resiliencia que se necesita en la cadena de suministro, es necesario considerar funciones como las compras, la fabricación, la logística, el comercio e incluso las finanzas.
Muchas de las cosas que hacemos hoy en día son interdisciplinarias. En cierto modo, la tecnología lo hace mucho más fácil, pero en otros aspectos lo hace más difícil. Porque hay que entender cómo la tecnología está ingiriendo los datos y utilizándolos para darte la información necesaria para tomar decisiones. A veces, es más fácil para las personas verlo cuando está en una hoja de cálculo o cuando han tenido que hacerlo manualmente. La tecnología es un facilitador enorme, pero también puede ser un verdadero obstáculo para lograr la aceptación y la mentalidad que se necesitan para impulsar el rendimiento en estos esfuerzos interdisciplinarios.
Ruth Heuss: Pensar de manera transversal es algo con lo que muchas empresas han tenido dificultades, ya que requiere una muy buena colaboración y el contacto con colegas de otros departamentos. Esto es especialmente cierto en la cadena de suministro, donde es necesario colaborar con ventas, compras, logística y logística de planta. Históricamente, esto ha sido muy difícil.
En el pasado, se hacia la planificación de ventas y luego se trasladaba a las diferentes funciones hasta que llegaba a la fabricación. Hoy en día, algunas empresas exitosas están integrando la visión de conjunto en un mejor mecanismo de planeación que reduce la cantidad de activo circulante necesario. Además, proporciona una mejor experiencia al cliente porque el tiempo de comercialización es mucho más rápido. Por lo tanto, estoy de acuerdo en que la colaboración interfuncional es muy necesaria.
Y el modelo operativo es fundamental porque, si bien la IA generativa puede reducir la cantidad de tiempo necesario para cualquier tarea, eso no significa que se pueda mejorar el rendimiento en un 50, 60 o 70 por ciento en todas las tareas. Tendrás una visión diferenciada de dónde puedes accionar cada palanca, lo que significa que deberás rediseñar el modelo organizativo. En algunas áreas, podrás deshacerte del 50 por ciento de las tareas, mientras que en otras solo será el 10 por ciento. Por lo tanto, al crear esta nueva visión de cómo trabajamos juntos, aprovechar la tecnología de una manera mucho mejor será una fuente continua de cambio.
Daphne Luchtenberg: Tengo la sensación de que conseguir la aceptación y el compromiso de los directivos con las grandes decisiones de inversión es cada vez más difícil. Cuando hablamos con directores de informática recientemente en una conferencia, muchos preguntaban: “¿Cómo construyo el caso de negocio para el siguiente nivel de inversión?”. ¿Qué les aconseja, Dan?
Dan Swan: Es curioso. A menudo, cuando la gente va a elaborar casos de negocios, quienes los aprueban dicen: “Integremos esta flexibilidad. Necesitamos entender la resiliencia”. Pero cuando el costo acaba siendo demasiado alto, toda esa resiliencia y flexibilidad se elimina. Esa es una de las complejidades.
La segunda complejidad es que muchos directores financieros y CEOs están marcados por inversiones tecnológicas pasadas. Hay mucho escrutinio sobre los beneficios reales de estas inversiones y cómo capturar esos beneficios. Recientemente, un cliente estaba discutiendo sobre la captura de una mejora masiva de los gastos de venta, generales y administrativos (selling, general and administration, SG&A) a través de la tecnología. Es posible, pero vendrá del 10 o 20 por ciento de la fuerza laboral, no del 100 por ciento. Entonces, ¿cómo pensamos monetizar eso?
Estamos intentando que la gente sea más reflexiva y exhaustiva al asignar inversiones. No hay nada más frustrante que sentir que tienen que volver al pozo para obtener más inversión. También estamos tratando de que tengan muy claro dónde se puede crear valor y cómo asegurarse de que ese valor se refleje en los resultados. En este ejemplo de gastos SG&A, no se trataba necesariamente de eliminar puestos de trabajo, sino de cómo reorientar esa capacidad adicional hacia algo productivo en lugar de perderla en el sistema.
No pensemos sólo en cuál es el beneficio –por ejemplo, digitalizar parte del trabajo de alguien–, sino en cómo ese beneficio se reflejará en las ganancias y pérdidas, donde el CEO, el CFO, el COO y todos los demás puedan realmente verlo y sentirlo de forma tangible.
Daphne Luchtenberg: No se trata solo del liderazgo y de las personas que toman las decisiones presupuestarias; también se trata de la gente que necesita hacer que la transformación funcione. ¿Cómo se puede seguir contando con esas personas? ¿Cuál es el papel del trabajador y de la primera línea en que la transformación se haga realidad?
Dan Swan: Es un gran desafío. Nuestra investigación sugiere que, cuando las transformaciones salen mal, en el fondo están las motivaciones, las capacidades y la mentalidad de los empleados. Esto se está agudizando aún más en las transformaciones basadas en la tecnología. A menudo, los clientes afirman haber implementado una herramienta incluso si la adopción es baja o si la gente simplemente extrae los datos de la herramienta y los manipula en sus hojas de cálculo. Sin embargo, creo que muchas empresas están volviéndose más sofisticadas en su forma de pensar sobre esto.
Daphne Luchtenberg: Ruth, sé que el tema de la sostenibilidad le interesa mucho. De hecho, durante varios años desempeñó un papel de liderazgo en sostenibilidad en nuestra Práctica de Operaciones. ¿Hacia dónde cree usted que se dirige esto si pensamos en la productividad de las operaciones?
Otro avance interesante es el aumento de las iniciativas de doble misión. Se están realizando transformaciones en las operaciones y los procesos de la industria pesada para mejorar la productividad y la eficiencia, y al mismo tiempo están aumentando la descarbonización.
Ruth Heuss: Desde mi punto de vista, muchas veces no hay conflicto entre ambos. Por ejemplo, en la producción, los costos energéticos son un factor que impulsa la eficacia de la producción. Y cuando aumentamos la eficiencia energética, el consumo de energía disminuye, al igual que las emisiones de CO2. Eso ocurre a menudo; una misma idea sirve para ambos propósitos.
Sin embargo, cambiar a procesos más sostenibles a veces puede aumentar los costos. Por ejemplo, si se desea sustituir completamente el consumo de gas natural por hidrógeno, será más caro. Entonces habrá que hacer una compensación entre sostenibilidad y costo. Pero entre el 60 y el 70 por ciento de las veces, estos objetivos realmente se alinean.
Daphne Luchtenberg: Ruth, ¿en qué deberían pensar nuestros oyentes cuando decidan el camino a seguir?
Ruth Heuss: Nunca dejen de sentir curiosidad por las nuevas tecnologías. Y empiecen a aumentar la productividad ahora, porque se avecina mucha competencia.
Daphne Luchtenberg: Dan, ¿en qué deberían pensar los líderes a la hora de diseñar sus planes para 2025 y más allá?
Dan Swan: En primer lugar, establezcan una gran aspiración de lo que pueden lograr al habilitar sus operaciones con productividad y tecnología. Las personas tienden a tener más éxito cuando se fijan grandes aspiraciones, ya que la habilitación tecnológica y la colaboración interdisciplinaria requieren una mentalidad disruptiva en lugar de aspirar a mejorar solo un poco.
En segundo lugar, inviertan en su gente y en sus capacidades. Los empleos están cambiando rápidamente. Las personas, las organizaciones y los individuos con talento a su alrededor entienden “cómo eran las cosas antes”, pero también están preparados para tener éxito en el nuevo y desafiante mundo en el que vivimos. A partir de ahora, todo irá más rápido.
Daphne Luchtenberg: ¿Qué hay que considerar para ser optimistas en la agenda operativa para 2025?
Dan Swan: Soy de los que ven el vaso medio lleno, así que soy optimista en muchas cosas. Pero si tuviera que elegir solo una, soy optimista en cuanto a que estamos llegando al punto de inflexión en el que las personas obtienen mucho valor de sus inversiones en operaciones tecnológicas, siempre que se hagan de la manera correcta: centrándose en las personas y desarrollando capacidades.
Daphne Luchtenberg: Ruth, ¿en qué aspectos es más optimista en cuanto a las operaciones en 2025?
Ruth Heuss: Las nuevas tecnologías van a tener un impacto enorme, como no hemos visto en las últimas décadas. Para una persona de operaciones, siempre es genial hacer un cambio radical en palancas como la reducción de costos y el tiempo de comercialización. Es muy emocionante empezar a aprovechar todo esto.
Daphne Luchtenberg: Eso nos lleva de nuevo a su comentario sobre la curiosidad. ¿Es optimista respecto de que algunas de estas soluciones están realmente a la vuelta de la esquina?
Ruth Heuss: Ya están aquí, empezando por los gemelos digitales para la cadena de suministro y lo que comentamos antes sobre la optimización de la programación. Estas son cosas que no eran posibles hace unos años, lo que significa que, si tienes un objetivo que parece imposible de alcanzar, ahora hay herramientas que puedes usar para que sea realista.