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Estamos viviendo un período de agitación casi sin precedentes. Según un estudio de McKinsey, los índices de incertidumbre global han aumentado de forma constante y ahora casi duplican los niveles de mediados de la década de 1990.1 Desde la aceleración digital provocada por la pandemia hasta la revolución de la inteligencia artificial (IA) en curso, las empresas se han visto envueltas en un torbellino de cambios, exacerbado por las nuevas tensiones geopolíticas y un panorama regulatorio cada vez más incierto. Esta combinación de conmociones ha creado uno de los entornos más difíciles a los que se han enfrentado los líderes, y que probablemente no cambiará en un futuro próximo.
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Aunque esto supone un desafío, las condiciones inciertas también pueden presentar oportunidades. Ayrton Senna, el fallecido campeón brasileño de la Fórmula 1 (F1), dijo una vez: “No se pueden adelantar 15 coches cuando hace sol, pero sí cuando llueve”. Por supuesto, esto solo es cierto si el equipo de F1 se ha preparado para los imprevistos del día de la carrera, ya sean pistas empapadas por la lluvia o maniobras sorpresivas de los competidores. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios. Una empresa inteligente puede aprovechar las disrupciones del mercado, el comercio y la tecnología para adelantar a sus rivales, siempre que haya practicado las habilidades necesarias para prosperar cuando las reglas tradicionales ya no se aplican.
Los líderes del sector tecnológico deben ser especialmente hábiles a la hora de guiar a sus organizaciones a través de la incertidumbre, ya que se enfrentan a mayores niveles de disrupción y volatilidad. Por ejemplo, entre 2000 y 2023, la industria tecnológica registró una tasa de rotación de personal un 40 por ciento mayor entre las 20 principales empresas en comparación con el promedio de otras industrias.2 El sector tecnológico también invierte más en innovación y se enfrenta a un mayor escrutinio regulatorio que otras industrias.3
En las últimas décadas, hemos sido testigos de importantes periodos de cambio impulsados por sucesivas “olas” tecnológicas, cada una de las cuales ha generado tanto incertidumbre como oportunidades. Estas olas tecnológicas —desde el auge de la informática personal e Internet hasta la aparición de las redes sociales, la tecnología móvil y la computación en la nube— han transformado industrias, alterado los modelos de negocio existentes y redefinido el liderazgo en el mercado (Gráfica 1).
Las empresas que reconocieron estos cambios desde el principio y aprovecharon las nuevas oportunidades salieron ganando y se consolidaron como líderes del sector durante los años siguientes. Microsoft, por ejemplo, pasó de centrarse en los ordenadores personales (personal computers, o PCs) a liderar la computación en la nube y la IA. Amazon evolucionó de ser una librería en línea a una “tienda de todo” que perfeccionó el modelo de mercado bilateral y ahora aprovecha la IA para mejorar sus servicios. De hecho, aproximadamente la mitad de las 20 principales empresas por capitalización bursátil del actual S&P 5004 son empresas tecnológicas que han sorteado con éxito múltiples oleadas cruciales de disrupción e incertidumbre.
McKinsey ha identificado cinco movimientos estratégicos que ayudan a las empresas a desarrollar la resiliencia que necesitan para prosperar en periodos de turbulencia. Estos cinco movimientos esenciales, basados en una profunda investigación y en nuestro trabajo con los clientes, son: determinar “dónde jugar”, impulsar la innovación del modelo de negocio, vincular el talento con el valor, asignar el capital de forma dinámica y adoptar un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones (mergers and acquisitions, o M&A) (Gráfica 2).
Hemos probado este marco entrevistando a cinco CEOs ejemplares de empresas tecnológicas líderes, cada uno con experiencia directa en la navegación de estas curvas estratégicas: Michael Dell, CEO de Dell Technologies; Thomas Caulfield, presidente ejecutivo de GlobalFoundries; Yamini Rangan, CEO de HubSpot; Aman Bhutani, CEO de GoDaddy, y Rami Rahim, CEO de Juniper Networks. Sus historias ilustran la idea de Senna de que incluso las condiciones más complicadas pueden desbloquear oportunidades imprevistas, siempre que los líderes sepan cómo manejar en las curvas. (Este artículo forma parte de una investigación en curso de McKinsey sobre cómo las empresas pueden prosperar en la incertidumbre.)
Navegar por las curvas en medio de la incertidumbre: Cómo las empresas tecnológicas pueden liderar el pelotón
El circuito promedio de Fórmula 1 consta de unas 60 vueltas, cada una con 20 curvas. Si bien los pilotos deben tomar más de 1,000 curvas durante una carrera, la victoria suele depender de unos pocos factores cruciales: la inversión en tecnología (como la aerodinámica, la durabilidad, la gestión de los neumáticos y los motores), la preparación del equipo, la adaptación de la estrategia de carrera en tiempo real, la habilidad del piloto y la voluntad de realizar algunas maniobras audaces y cruciales que pueden alterar drásticamente el resultado de la carrera.
Del mismo modo, los líderes del sector tecnológico también cuentan con una serie de movimientos estratégicos que pueden desplegar para afrontar los retos y las oportunidades que se les presentan. Es importante comprender que las empresas deben dominar estos movimientos antes de encontrarse en una crisis. Al fin y al cabo, la resiliencia es una habilidad en sí misma: un conjunto de capacidades difíciles de dominar y que deben ejercitarse constantemente para poder desplegarlas de forma eficaz bajo presión. “No hay que esperar a que se produzca una crisis para hacer estas cosas”, afirma Caulfield. “Cambiar durante una crisis es necesario para sobrevivir, pero impulsar el cambio para evitar una crisis y anticiparse a los cambios que se producen a tu alrededor es lo que hacen bien las empresas duraderas.”
1. Dónde jugar
“Dónde jugar” –es decir, la elección de los mercados en los que competir— puede ser la decisión más importante que puede tomar una empresa. No se trata de una decisión única, sino que requiere una revisión constante y una actuación proactiva en respuesta a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, ante los crecientes riesgos geopolíticos y la incertidumbre, las empresas de los sectores industrial y de fabricación de productos electrónicos están dispuestas a reposicionar sus carteras (por ejemplo, hacia el software, las cadenas de suministro sin riesgos y la IA) para impulsar la resiliencia y el crecimiento.5
Nuestra investigación muestra que las empresas que “cambian de carril”, buscando oportunidades en segmentos industriales con mayor impulso, generaron más del doble de retornos que las empresas que se mantuvieron en sus nichos existentes durante la última década (vea el recuadro “Resiliencia en acción: Cambiar el campo de juego”).6 Sin embargo, realizar un cambio de este tipo es una decisión audaz, lo que tal vez explique por qué menos del 10 por ciento de las empresas optan por hacerlo (Gráfica 3).
En la práctica, una estrategia de cartera sólida y actualizada periódicamente es clave para aprovechar las oportunidades de “dónde jugar”. Esto implica tres pasos fundamentales:
- Entender el mercado. Los líderes deben analizar el atractivo del mercado, teniendo en cuenta factores como la madurez del mercado, la intensidad de la competencia y la economía. Esto incluye evaluar los mercados actuales y adyacentes para dar forma a la cartera e identificar áreas potenciales de crecimiento o desinversión. También es importante evaluar los riesgos y barreras clave, incluyendo los riesgos relacionados con la disrupción tecnológica, los riesgos regulatorios y geopolíticos, los riesgos macroeconómicos y los eventos de “cisne negro” [eventos negativos que son difíciles de predecir], entre otros.
- Comparar y analizar la cartera. Al mismo tiempo, las empresas deben comparar su rendimiento actual con el de sus competidores para encontrar oportunidades de eficiencia utilizando métricas como la relación entre ingresos y gastos de inversión y desarrollo (I+D) y los rangos de margen bruto. De igual manera, desglosar el valor de la empresa en grupos de productos y sectores ayuda a las compañías a analizar la contribución de cada segmento al valor total del negocio e identificar los segmentos clave en los que enfocarse para crecer.
- Desarrollar y evaluar movimientos de cartera. Por último, los líderes deben analizar los productos con bajo rendimiento para determinar su sinergia comercial, valor de opción y adecuación estratégica. A continuación, deben categorizarlos en función de su rendimiento financiero y su importancia estratégica para determinar si se debe aumentar la inversión, mantenerla, reducirla o abandonarla.
2. Innovación en el modelo de negocio
Un modelo de negocio no es estático; necesita cambiar y evolucionar constantemente. Esto es especialmente cierto hoy en día, con la aparición de la IA generativa, que promete revolucionar los modelos de negocio establecidos y abrir el campo de juego a nuevos ganadores.
Por lo general, la innovación en los modelos de negocio se produce en tres componentes básicos: los modelos económicos, los modelos de producción y los modelos de entrega. La IA está impulsando cambios en los tres frentes. Por ejemplo, la integración de soluciones de IA en todo el ciclo de vida del desarrollo de productos de software ha reducido drásticamente el tiempo de comercialización, a la vez que ha aumentado la viabilidad de la producción de nuevas ideas de productos.7 La introducción de productos basados en IA (AI-first) y nativos de IA también ha llevado a la adopción de nuevos modelos de monetización (como los modelos de precios basados en resultados para productos de IA agéntica para la asistencia automatizada al cliente).
Las empresas pueden desarrollar un enfoque para la innovación del modelo de negocio mediante unas pocas estrategias probadas para cada uno de los tres componentes básicos. Pueden replantearse sus modelos económicos innovando en las estrategias de monetización. Consideremos cómo las empresas de software han generado valor al pasar de un modelo basado en licencias a uno basado en suscripciones. Cuando Adobe realizó este cambio a raíz de la crisis financiera de 2012 y 2013, por ejemplo, experimentó un aumento de diez veces en su capitalización bursátil y una mejora de 300 puntos básicos en sus márgenes brutos.8 Más recientemente, las empresas han actualizado sus modelos de monetización pasando a modelos basados en el consumo y en los resultados, en los que la fijación de precios se basa en el nivel de consumo de recursos específicos (como la computación o el almacenamiento) o en la entrega exitosa de resultados predefinidos. El número de empresas de software líderes que ofrecen precios basados en el consumo casi se ha duplicado en la última década,9 según un estudio de McKinsey. Es más, estas empresas han experimentado un crecimiento de los ingresos un 10 por ciento superior y un aumento del 30 por ciento en el rendimiento de los precios y las ganancias en comparación con sus homólogas (Gráfica 4).
Mientras tanto, al innovar sus modelos de producción, las empresas tecnológicas pueden desarrollar una excelencia especializada en determinadas áreas y, al mismo tiempo, aprovechar las asociaciones para otros segmentos, lo que les permite capturar valor de sus propios productos y de los productos de terceros que se ejecutan en sus plataformas. De hecho, las empresas de software como servicio (software-as-a-service, o SaaS) que se expanden hacia la plataforma como servicio terminan recibiendo múltiplos premium aproximadamente 1.7 veces mayores (11.2 en comparación con 8.0 para el SaaS puro).10
Por último, las empresas pueden renovar sus modelos de entrega, por ejemplo, eliminando los intermediarios entre la empresa y sus clientes o creando nuevas formas de entregar los productos. Los modelos de código abierto han supuesto una innovación importante en los últimos años, ya que permiten a las empresas fomentar la innovación a través de un ecosistema, al tiempo que obtienen valor de palancas como la atención al cliente, los servicios alojados y la capacitación (vea el recuadro “Resiliencia en acción: El modelo de negocio en constante evolución”).
3. Vincular el talento con el valor
Aunque la mayoría de las empresas tienen una agenda de valor, no todas la conectan directamente con su estrategia de talento. Vincular el talento con el valor es el enfoque disciplinado para garantizar que los mejores empleados de una organización ocupen los puestos más críticos para generar valor. Por ejemplo, casi la mitad (47 por ciento) de los altos directivos encuestados recientemente por McKinsey afirmaron que sus organizaciones están desarrollando y lanzando herramientas de IA generativa con demasiada lentitud, y citaron la falta de talento y habilidades como una razón clave del retraso.11 Como resultado, vincular el talento con el valor y desarrollar habilidades de IA entre la fuerza laboral será una prioridad máxima para la mayoría de las organizaciones.
Vincular el talento con el valor a menudo significa prestar más atención a las funciones de “CEO-2”, es decir, el conjunto de puestos de nivel vicepresidencial y directivo que son esenciales para el éxito de la ejecución, pero que no reportan directamente al CEO; estos puestos abarcan entre el 90 y 95 por ciento de los roles críticos de una compañía, según un estudio de McKinsey.12 De hecho, las organizaciones líderes han descubierto que más del 50 por ciento del valor creado se concentra en unas 15 de las funciones más críticas, la mayoría de las cuales se encuentran en el nivel CEO-2 o en niveles más júnior. Las empresas ganadoras maximizan esta ventaja mediante un enfoque de cuatro pasos para relacionar el talento con el valor (vea el recuadro “Resiliencia en acción: Cómo el talento adecuado puede impulsar la transformación”) (Gráfica 5).
4. Asignación dinámica de capital
En medio de circunstancias que cambian rápidamente, las empresas deben ser capaces de desviar el capital hacia las oportunidades más grandes de forma rápida y decisiva. Dell Technologies, por ejemplo, ha ejecutado magistralmente giros con una reasignación estratégica del capital en múltiples curvas en el pasado: desde la venta directa de PCs a los consumidores en la década de 1980 hasta el cambio hacia la oferta de infraestructura de almacenamiento de datos a partir de mediados de la década de 1990 y la computación en la nube en la última década. “En los últimos 12 años, ha habido tres ocasiones en las que los bonos del Tesoro a diez años han estado por debajo del 2 por ciento”, dijo Dell a McKinsey. “La primera vez fue cuando nos convertimos en una empresa privada. La segunda vez fue cuando adquirimos EMC y VMware. La tercera vez fue durante la epidemia del coronavirus. Cuando el dinero sale la venta, pasan cosas”.
Más recientemente, Dell Technologies está llevando a cabo un giro para convertirse en un proveedor integral de soluciones de IA para empresas. A medida que se reorienta estratégicamente hacia la IA, Dell explica la importancia de la precisión y la rapidez en la reasignación de recursos: “Queremos ser muy intencionales a la hora de identificar las actividades más importantes para la empresa y cuadriplicar nuestros esfuerzos en ellas. La rapidez para cambiar es otra clave del éxito. En la industria tecnológica, solemos decir: ‘Cambia o muere’. O eres rápido o estás muerto”.
Dell no es la única empresa que está realizando esfuerzos para reasignar recursos hacia productos y transformaciones impulsados por la IA. Durante los próximos tres años, el 92 por ciento de las empresas planean aumentar sus inversiones en IA.13 Hacer bien esta reasignación será esencial para que las empresas aprovechen las oportunidades que ofrece la IA. Sin embargo, para muchas empresas, el proceso de asignación de capital entre las unidades de negocio está muy relacionado con la asignación del año anterior; realizan cambios incrementales en lugar de responder de forma agresiva para aprovechar los cambios en el mercado.
Un enfoque más dinámico puede dar resultados reales. Las investigaciones de McKinsey muestran que el quintil superior de empresas que reasignan capital con mayor frecuencia entre unidades de negocio14 experimenta una rentabilidad total para los accionistas aproximadamente un 20 por ciento mayor que las de los quintiles medio o bajo de reasignación (vea el recuadro “Resiliencia en acción: Adoptar un enfoque dinámico para la inversión de capital”) (Gráfica 6).
Las empresas tecnológicas que llevan a cabo con mayor éxito la reasignación de capital tienden a adoptar estos cuatro enfoques:
- Alinear el financiamiento con los horizontes estratégicos. Las empresas con mejor rendimiento dividen los gastos de I+D y de capital entre “apuestas” separadas –como mejoras incrementales en el negocio principal, innovaciones revolucionarias o de nivel superior, y proyectos disruptivos – y actualizan las asignaciones periódicamente para reflejar los cambios del mercado y la evolución de las capacidades.
- Clasificar las inversiones por tipo. Los líderes crean fondos distintos para gastos obligatorios (como la minimización de costos y el cumplimiento normativo), proyectos discrecionales a corto plazo (clasificados según el retorno financiero esperado) e iniciativas discrecionales a largo plazo (clasificadas según su adecuación estratégica, la solidez del equipo y el perfil de riesgo).
- Utilizar cuadros de mando cuantitativos. Todos los proyectos se evalúan de forma objetiva, con métricas que abarcan la rentabilidad financiera, la alineación estratégica (por ejemplo, objetivos de tres a cinco años) y la evaluación de riesgos.
- Financiación innovadora para disruptores. Las mejores empresas aprovechan las ramas de capital de riesgo corporativo, las incubadoras o los fondos de capital de riesgo independientes para respaldar apuestas de alto riesgo y alta rentabilidad sin afectar los presupuestos de sus negocios principales.
5. Fusiones y adquisiciones programáticas
En los primeros meses de 2025, más empresas buscaron obtener una ventaja competitiva mediante actividad de M&A, con el sector tecnológico a la cabeza. Esta actividad ha estado liderada por operaciones de tamaño mediano (entre $500 y $10,000 millones de dólares), que han crecido entre un 20 y 40 por ciento en comparación con el año pasado.15 Si bien muchas empresas optan por realizar actividades de M&A de forma ad hoc, operación por operación, las investigaciones de McKinsey muestran que un enfoque intencionado o “programático” de las adquisiciones y desinversiones produce los mejores resultados. De hecho, las empresas que ejecutan de forma programática entre tres y cinco operaciones al año tienen las mayores probabilidades (más del 70 por ciento) de obtener un exceso de rentabilidad total positiva para los accionistas.16 Las empresas de software que gestionan activamente sus carteras mediante fusiones, adquisiciones y desinversiones duplican el retorno total para el accionista (total shareholder return, o TSR) de sus competidores que adoptan un enfoque menos estratégico (lo que definimos como “fusiones y adquisiciones selectivas”) o que rehúyen por completo la actividad de M&A e intentan crecer orgánicamente. Para las empresas de tecnología, un enfoque programático de fusiones y adquisiciones genera un TSR superior del 2.3 por ciento, muy por encima de otras estrategias de M&A (vea el recuadro “Resiliencia en acción: El arte de crecer mediante adquisiciones”) (Gráfica 7).17
Un enfoque exitoso para la negociación de acuerdos requiere una estrategia de tres frentes: concentrarse en múltiples adquisiciones más pequeñas y con un propósito específico en lugar de en grandes acuerdos únicos; utilizar desinversiones programáticas para salir de áreas de bajo crecimiento, y adquirir capacidades en mercados adyacentes de alto crecimiento.
En la F1, los mejores pilotos analizan minuciosamente cada detalle del circuito y su forma de conducir en él, de modo que reaccionar a las circunstancias cambiantes en tiempo real se convierte en una memoria muscular. Como se ha señalado anteriormente, los ejecutivos deben ejercitar constantemente sus propios músculos si quieren desarrollar la resiliencia necesaria para prosperar en períodos de turbulencia.
Históricamente, estos períodos de incertidumbre y disrupción han demostrado ser períodos de nuevas oportunidades. En cada uno de ellos, hemos visto cómo las empresas han logrado un crecimiento desmesurado gracias a movimientos estratégicos audaces relacionados con las cinco palancas que describimos: decidir “dónde jugar”; implementar innovaciones en el modelo de negocio para facilitar los giros estratégicos; asignar el talento a nuevas áreas de valor; reasignar el capital de forma dinámica a áreas estratégicas prioritarias, y realizar fusiones y adquisiciones programáticas y con propósito definido para reorientar o apuntalar las áreas de fortaleza. Nuestro momento actual de disrupción tecnológica, impulsado por los avances en IA, presenta la última oportunidad para que las empresas tecnológicas lo hagan, en una carrera cada vez más competitiva por impulsar el crecimiento y la transformación.