Los eventos de los últimos años han reiterado a los ejecutivos la importancia de la colaboración y de acoger diversas perspectivas cuando se trata de resolver problemas complicados en el lugar de trabajo. Las empresas no estaban completamente preparadas para la aparición de una pandemia global, por ejemplo, y todo lo que engendró, incluidos los rugidos de la cadena de suministro y el resultante Gran Abandono (Great Attrition) y trabajo a distancia (y ahora híbrido), lo que obligó a los empleadores a replantearse fundamentalmente sus estrategias de talento. Pero en la mayoría de los casos, los líderes han sido capaces de abrirse paso entre la incertidumbre, participar en debates y análisis rigurosos sobre los mejores pasos a seguir, y trabajar con empleados, proveedores, socios y otras partes interesadas esenciales para reaccionar y, en última instancia, recuperarse.
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Y no es solo la COVID-19: muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias y prácticas a raíz de las preocupaciones ambientales, la guerra en Ucrania y los movimientos sociales desencadenados por la injusticia racial, la conducta sexual inapropiada y la inequidad económica generalizada. Los nuestros son tiempos complejos y cambiantes, ricos no solo en desafíos preocupantes, sino también en un potencial emocionante: las organizaciones que permiten la innovación encontrarán amplias oportunidades para prosperar. Así que, ahora más que nunca, los responsables de la toma de decisiones no pueden actuar solos; deben traer a la mesa distintas perspectivas y asegurarse de que esas voces se escuchen plenamente.1
No obstante, aunque muchos líderes dicen que dan la bienvenida a la disidencia, sus reacciones a menudo cambian cuando realmente se manifiesta. Pueden ponerse a la defensiva. Pueden cuestionar su propio juicio. Puede que les moleste tener que tomarse el tiempo para revisar el proceso de toma de decisiones. Estas son reacciones naturales, por supuesto; la lealtad y la afirmación de los empleados son más tranquilizadoras para los líderes que los fuertes desafíos del grupo. También es incómodo para los posibles disidentes; es mucho más seguro guardarnos nuestros pensamientos y conformarnos que arriesgarnos a ser expulsados del grupo.2
Lo que falta en muchas empresas, según nuestra experiencia, es el uso del “disenso contributivo” (contributory dissent) o las capacidades necesarias para entablar debates sanos, aunque divergentes, sobre problemas empresariales críticos. El disenso contributivo permite que los individuos y los grupos aireen sus diferencias de manera que la discusión avance hacia un resultado positivo y no socave el liderazgo o la cohesión del grupo.3
La investigación y la experiencia de McKinsey en este campo apuntan a varios pasos que los líderes pueden dar para fomentar un disenso saludable y desarrollar una cultura en la que se espere una retroalimentación constructiva y la comunicación sea franca. Estos pasos incluyen modelar comportamientos “abiertos”, integrar la seguridad psicológica y el debate sólido en los procesos de toma de decisiones, y dotar a los empleados de las habilidades de comunicación que les permitan contribuir con opiniones discrepantes de manera efectiva.
En este artículo describimos las medidas que los líderes pueden tomar para alentar el disenso saludable, así como las acciones que los equipos y las personas pueden tomar para compartir sus voces y perspectivas de manera más eficaz. Después de todo, se necesitan ambas partes para entablar un debate sólido, encontrar las soluciones adecuadas y permitir un cambio positivo y duradero.
Cómo los líderes pueden alentar el disenso contributivo
Los altos directivos de una organización desempeñan un papel central para garantizar que las personas y los equipos vean el disenso contributivo como una parte normal de cualquier discusión. Pueden señalar la importancia del disenso tomando una serie de medidas para institucionalizar la práctica dentro de una organización y empoderar a los empleados para que compartan sus ideas de manera libre y productiva. En específico, los altos directivos deben esforzarse por inspirar a los empleados a colaborar en lugar de dirigirlos, exigir explícitamente el disenso e ir un paso más allá al comprometerse activamente con los detractores (véase el Recuadro 1: “Cómo fomentar el disenso saludable”).4
Inspire, no dirija
Como dijo el orador motivacional Simon Sinek: “El papel de un líder no es proponer todas las grandes ideas. El papel de un líder es crear un entorno en el que puedan surgir las grandes ideas”.5 Esto es especialmente importante para fomentar una atmósfera de colaboración y disenso contributivo. En lugar de lanzarse inmediatamente a una discusión sobre soluciones, un alto líder de una organización internacional abordó la ansiedad de su equipo a raíz de una crisis. “Déjenme adivinar —dijo—, todos se sienten confundidos e inseguros sobre el camino a seguir. Fantástico. ¡Me alegro mucho de que seamos de la misma opinión y que todos entendamos nuestra situación correctamente! Estoy seguro que podremos resolverla juntos, pero requerirá lo mejor del pensamiento de todos. Empecemos.” Su autenticidad y humor discreto le permitieron conectar con el grupo y los inspiró a mantener la calma, seguir adelante y generar soluciones que el líder solo no podría haber encontrado. El profesor de Harvard Ron Heifetz describe esto como la creación de un entorno de apoyo, un elemento clave del liderazgo adaptativo.6
Exija explícitamente el disenso
No basta con que los líderes den permiso a la gente para disentir; deben exigírselo. En muchas empresas, las personas y los equipos (comprensiblemente) se inclinan por la colegialidad, sin darse cuenta de que hay formas de cuestionar las ideas sin dejar de respetar las funciones y el intelecto de los compañeros. Por lo tanto, depende de los altos directivos ayudar a los empleados a comprender dónde están los límites. En la Primera Guerra Mundial, el general australiano Sir John Monash estaba decidido a desarrollar mejores tácticas para superar el catastrófico impasse de la guerra de trincheras. Sabía que se podían encontrar respuestas a partir de la experiencia de los soldados en las trincheras, pero necesitaba aflojar la disciplina militar: “Me importa un bledo su servicio leal cuando piensan que tengo razón; cuando más lo deseo es cuando piensan que me equivoco”. Monash programó sesiones abiertas de planificación de batallas y se dejaba aconsejar por quien se lo ofreciera. Al hacerlo, logró que todos los rangos se identificaran con sus planes y confiaran en ellos. La orquestación resultante de tanques, artillería, aviones y tropas condujo a rápidos avances a lo largo del valle de Somme, y Monash se ganó el respeto y el aprecio de sus tropas, cuyas posibilidades de supervivencia y victoria final habían aumentado notablemente.
Interactúe activamente con los detractores
Llevando el imperativo de la demanda un paso más allá, es beneficioso para los líderes buscar activamente las opiniones de los detractores explícitos, quienes pueden convertirse en defensores influyentes simplemente por ser parte de la conversación. Pueden mejorar de inmediato la naturaleza del debate empresarial e impulsar la calidad de la decisión final, aunque puede ser difícil entablar un diálogo con los detractores. Algunas opiniones discrepantes pueden estar mal informadas o ser incómodas de escuchar. Por lo tanto, el objetivo de los altos directivos es dejar de lado su incomodidad y escuchar los signos de disonancia cognitiva dentro de la organización. Por ejemplo, los empleados de primera línea pueden decir cosas como “No se nos considera pensadores estratégicos" o “La empresa no pone a las personas en primer lugar”, mientras que la alta dirección puede sentir que ha avanzado mucho en ambas áreas. Aun así, los líderes necesitan asimilar tales comentarios, tratarlos como datos útiles, evaluar su validez y participar en lo que puede ser una discusión desafiante. Es posible que deseen utilizar equipos rojos y pre-mortems, en los que desde el principio los equipos anticipan todas las formas en que un proyecto podría fallar, para enmarcar las opiniones disidentes, mitigar el pensamiento grupal y encontrar una resolución positiva. Estos comportamientos también sirven para mejorar la agilidad y la resiliencia de la organización.
Cómo los líderes pueden establecer la seguridad psicológica
Los altos directivos deben crear un entorno de trabajo en el que sea seguro ofrecer puntos de vista discrepantes. El trabajo del McKinsey Health Institute sobre el bienestar de los empleados apunta a una fuerte correlación entre los comportamientos de liderazgo, la cultura colaborativa y la resistencia a los problemas de salud mental y el agotamiento (burnout): solo el 15 por ciento de los empleados en entornos con poca inclusión y escaso apoyo al crecimiento personal están muy comprometidos, en comparación con el 38 por ciento en entornos de puntuación alta.7 Los líderes pueden generar seguridad psicológica (cuando los miembros del equipo sienten que pueden asumir riesgos interpersonales y seguir siendo respetados y aceptados) y establecer las condiciones para el disenso contributivo al replantearse cómo se involucran en el debate: tanto la dinámica como la coreografía del mismo.
La dinámica del debate
El poeta y dramaturgo Oscar Wilde describió una cultura del debate saludable como aquella en la que las personas “juegan elegantemente con las ideas”: escuchan e, incluso, alimentan puntos de vista opuestos de manera mesurada y respetuosa.8 De hecho, las mejores ideas pueden surgir en la intersección de culturas y opiniones. En la Florencia del siglo XV, por ejemplo, la familia Médici atrajo y financió a creadores de todas las artes y ciencias para establecer un epicentro de pensamiento innovador que desencadenó el Renacimiento.9 Más cerca de este siglo, hemos visto innovaciones interdisciplinarias como la aplicación de la investigación de los biólogos sobre las colonias de hormigas para resolver problemas en el enrutamiento de las telecomunicaciones. Y en el mundo empresarial, se han logrado innovaciones extraordinarias gracias a líderes de mentalidad abierta que han reunido a personas inteligentes y han creado las condiciones para la exploración lúdica.
Para lograr un estado de “juego elegante”, los altos directivos deben gestionar cuidadosamente la dinámica del grupo durante los debates. En lugar de liderar con sus propias opiniones, por ejemplo, que inmediatamente podrían tener un peso excesivo en el grupo y sofocar la discusión, pueden contenerse y dejar que otros dirijan la discusión. Pueden intervenir para mostrar una curiosidad genuina o para reconocer explícitamente cuando una opinión discrepante ha cambiado su forma de pensar. Pero al permitir que otras voces más jóvenes lleven la agenda y trabajen con las ideas, por imperfectas que sean, los altos directivos pueden establecer un clima de seguridad psicológica y obtener más respeto de sus colegas a largo plazo.10
Los líderes también deberán ser conscientes de las diferencias culturales que pueden surgir durante los debates. Por ejemplo, muchos australianos hablan con franqueza y están felices de abordar los problemas sin rodeos. Por el contrario, el concepto de “rostro” es tan importante en muchas culturas asiáticas que se adopta un enfoque más circunspecto. Y las culturas maorí y del Pacífico enfatizan las demostraciones de fuerza y respeto.11 Estas diferencias en la dinámica del debate realmente importan. Pueden ser una gran fuente de vigor híbrido,12 si se gestionan con sensibilidad, o una fuente de conflicto y privación de derechos si no. Para abordar estas diferencias de manera positiva, los altos directivos podrían realizar un ejercicio de mapeo que identifique los diferentes estilos de las culturas presentes, proporcionando así una validación y permitiendo la adopción de medidas pragmáticas para integrarlos.
La coreografía del debate
Más allá de simplemente gestionar la dinámica del debate, los líderes empresariales deben participar en su coreografía y, específicamente, en ayudar a diseñar procesos de pensamiento colectivo para que las personas sepan cómo desempeñar mejor su papel. Por ejemplo, los líderes empresariales pueden adoptar un enfoque estructurado para la lluvia de ideas o planificar horarios estratégicos fuera de la oficina que combinen el pensamiento deliberado con el pensamiento “distraído” –dedicar tiempo a una actividad social, por ejemplo– para aprovechar los procesos de pensamiento profundo de los empleados.
Para crear una estructura sostenible para el debate, los líderes empresariales deberán considerar cuestiones relacionadas con la estructura del equipo y las reglas de compromiso. ¿Cómo es el éxito cuando se trata de disenso contributivo? ¿Qué temas y comportamientos están fuera de los límites? ¿Quién dirigirá la discusión y cómo se recogerán los comentarios? ¿Quién tiene la última palabra sobre las decisiones, o qué decisiones se pueden delegar y en quién? (Para obtener una explicación más completa, véase el Recuadro 2: “Cómo las elecciones deliberadas del líder pueden optimizar un proceso de toma de decisiones”).
Contar con estos parámetros puede liberar al equipo para pensar de manera más creativa sobre el tema en cuestión. El establecimiento de estos protocolos también puede facilitar la presentación de opiniones discrepantes. En una empresa, se pide a las personas que mencionen sus valores subyacentes o sus posibles prejuicios cuando expresan una opinión disidente. Durante las reuniones del comité de promoción, por ejemplo, una afirmación como “Creo que estamos tomando la decisión equivocada” se reformularía como “Soy alguien que valora la experiencia por encima de la colaboración, y esta decisión supondría el riesgo de perder demasiado conocimiento institucional”.
Cómo los individuos y los equipos pueden comprometerse y disentir
Como hemos dicho, los altos directivos pueden tomar medidas para establecer las condiciones necesarias para una discusión y una resolución de problemas que sean sólidas, pero las personas y los equipos también deben tener la mentalidad y las habilidades adecuadas para que el disenso contributivo funcione bien (véase el Recuadro 3: “Cómo los equipos y las personas puede disentir de manera eficaz”). En particular, deben asumir la obligación de disentir, dejar espacio activamente para analizar ideas diferentes a las suyas y luego encontrar formas de repetir las ideas de otros o aceptar respetuosamente estar en desacuerdo.
Aceptar la obligación de disentir…
Los individuos y los equipos deben mostrar cierta humildad y confianza para decir la verdad al poder respetuosamente; deben estar seguros de que hacerlo es lo correcto. Para construir esta confianza, las personas y los equipos deben recordar que el mero acto de disentir puede ser valioso, incluso si la contribución en sí no está cocinada al 100 por ciento. Otros pueden reaccionar o basarse en el punto de vista discrepante, lo que, en sí mismo, puede ser un proceso satisfactorio para un disidente. Si la decisión final no es la que propusieron, aun así contribuyeron a darle forma al ofrecer y poner a prueba una posibilidad valiosa.
Dar cabida a analizar diferentes puntos de vista
Los individuos y los equipos pueden necesitar tiempo para determinar sus posiciones sobre un tema. Durante este período, es importante ser (y parecer) de mente abierta y respetuoso con los puntos de vista de los demás. Eso significa hacer muchas preguntas, recopilar información, evaluar las motivaciones de los demás y reconocer sus puntos de vista antes de proponer nuestras propias alternativas. Gran parte de esta recopilación de datos se puede hacer cara a cara, sin confrontación, en conversaciones fuera de línea y no en una sala de reuniones llena de tensión. En estas conversaciones, las personas podrían comenzar reafirmando un compromiso compartido para encontrar una solución al problema en cuestión, su respeto por el proceso de toma de decisiones y el grupo, y las áreas en las que hay un amplio acuerdo. También podrían señalar su posible intención de disentir y pedir permiso para hacerlo, en lugar de confrontar a las personas de frente. A la gente le resultará más difícil denegar ese permiso y será menos probable que se ponga a la defensiva cuando se le planteen afirmaciones como: “Este es un gran debate y me encanta la visión de hacia dónde nos dirigimos, pero ¿estaría bien que exploráramos algunas alternativas para llegar allí?”.
Aceptar iterar...
Las personas y los equipos que decidan ofrecer puntos de vista discrepantes deben aceptar repetir otras soluciones, en lugar de atrincherarse. Sus opiniones deben ser convincentes, persuasivas y de mente abierta, pero los disidentes no deben esperar cambiar las mentes o los corazones en el primer intento. Deben sembrar semillas con cuidado y esperar su momento; incluso podrían ver que su idea regresa como la de otra persona. La habilidad fundamental que se requiere en este caso es la escucha abierta y activa: los disidentes deben escuchar atentamente las aportaciones de los demás y encontrar formas de aprovecharlas. En su disenso contributivo, las personas y los equipos pueden tomarse un momento para resumir lo que otros han dicho y luego usar afirmaciones como “¿Puedo ofrecer otra idea?” y permitir que el impulso de la conversación se haga cargo.
… o acordar estar en desacuerdo
Pero, ¿qué sucede si, después de todas las aportaciones consideradas y discretas, el disidente todavía cree que una decisión va en la dirección equivocada? En nuestra experiencia, negar el consentimiento se convierte entonces en una opción legítima: las personas no deberían estar de acuerdo si no están de acuerdo. Aquí es donde todo el trabajo preliminar —cuidadoso y respetuoso— que ha hecho el disidente puede dar frutos. De hecho, una opinión discrepante gana aún más fuerza cuando una persona puede decir algo como: “Todavía creo en mi solución alternativa, pero agradezco la oportunidad de contribuir a este proceso y respeto que usted tenga la última palabra”. En este caso, el disidente está apoyando al líder al tiempo que señala que el debate abierto no le ha convencido para cambiar su opinión inicial.
Por supuesto, negar el consentimiento debe ser una acción relativamente rara, que se toma solo después de que un individuo o un equipo hayan demostrado que pueden dar cabida a otros puntos de vista y se hayan alineado con el consenso cuando creen que es correcto hacerlo. Pensemos en la jueza asociada de la Corte Suprema de Estados Unidos, Ruth Bader Ginsburg, quien se unió a la opinión de consenso en muchas decisiones, pero que es especialmente celebrada por los cambios positivos que surgieron de sus influyentes opiniones discrepantes sobre temas como la equidad de género, los derechos humanos y la libertad religiosa.
El disenso contributivo puede ayudar a fortalecer el compromiso de los empleados, desbloquear ideas ocultas y ayudar a las organizaciones a resolver retos difíciles. Pero ponerlo en práctica requiere valor y humildad, y no sucederá por casualidad. Los líderes deben ser intencionales al aceptar los desafíos a sus planes y opiniones, incluso cuando sea incómodo hacerlo. Necesitan establecer culturas y estructuras en las que pueda ocurrir un debate respetuoso y las personas y los equipos se sientan libres de poner sobre la mesa alternativas innovadoras y, a menudo, mejores.