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La inteligencia artificial (IA) — incluida su amplia descendencia, desde modelos de aprendizaje automático hasta agentes de IA— es mucho más que la última ola tecnológica. Es una capacidad de propósito general que está preparada para impactar en casi todos los sectores, funciones y roles, con el poder de transformar la manera en que las empresas compiten, operan y crecen. Con billones de dólares potencialmente en juego y con implicaciones que podrían ser existenciales para las empresas, la IA está más cerca de un punto de inflexión que de ser una simple tendencia. Y por eso la IA es una prioridad a nivel de consejo de administración.
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Más del 88 por ciento de las organizaciones afirma utilizar IA en al menos una función empresarial1; sin embargo, la gobernanza a nivel de consejo no ha avanzado al mismo ritmo. Si bien el interés por la IA parece haberse disparado tras la introducción de ChatGPT, hasta 2024 solo el 39 por ciento de las empresas de Fortune 100 había divulgado algún tipo de supervisión de la IA por parte del consejo, ya fuera a través de un comité, de un consejero con experiencia en la materia o de un comité de ética.2
Aún más revelador es que una encuesta global a consejeros encontró que el 66 por ciento reporta que sus consejos tienen “conocimientos o experiencia limitados o nulos” en IA, y casi uno de cada tres señala que la IA ni siquiera aparece en el orden del día.3
A primera vista, la baja tasa de adopción de la IA por parte de los consejos puede parecer comprensible, dadas las inversiones a menudo considerables que muchas empresas ya han realizado en IA y los retornos limitados obtenidos hasta ahora. La adopción de la IA aún no ha conducido a mejoras significativas del desempeño para la mayoría de las empresas, que reportan niveles modestos de ahorro y de nuevos ingresos.4
Sin embargo, en nuestra experiencia, muchos de los problemas que aquejan a los programas de IA –como la falta de coherencia estratégica y dinámicas de valor poco claras– son precisamente aquellos que los consejos están mejor posicionados para abordar. En otras palabras, los consejos tienen un papel importante que desempeñar para corregir estos resultados decepcionantes.
Ese papel se basa en desarrollar una comprensión sólida de cómo la IA puede cambiar el negocio, tanto para bien como para mal. Por ello, los consejos de administración necesitan adquirir fluidez en IA, no necesariamente como tecnología, sino como un catalizador que afecta a las dinámicas competitivas de su sector. Esto puede implicar, por ejemplo, entender cómo los sistemas de IA de propósito general pueden socavar una línea de productos o servicios específica, o cómo una capacidad impulsada por IA crea una oportunidad para expandirse a un nuevo mercado o a áreas adyacentes.
Los consejos con conocimientos en IA estarán en condiciones de ayudar a sus empresas a gestionar estos riesgos y oportunidades. Según un estudio del MIT de 2025, las organizaciones cuyos consejos tienen competencias digitales y en IA superan a sus pares en 10.9 puntos porcentuales en rendimiento del capital (return on equity), mientras que aquellas cuyos consejos no tienen esas competencias se sitúan 3.8 puntos porcentuales por debajo de la media de su sector.5
Sin embargo, la gran pregunta –y el foco de este artículo– es qué deberían hacer los consejos de administración. La intensidad de su papel dependerá del grado en que la IA sea susceptible de afectar al negocio y a sus dinámicas competitivas, así como de los riesgos y oportunidades resultantes. Esas dinámicas competitivas deberían dar forma a la postura de la empresa frente a la IA y a la posición del consejo en materia de gobernanza.
Para comprender mejor cómo pueden evolucionar los consejos para abordar la IA, entrevistamos a miembros de 75 consejos en distintos sectores y geografías. También analizamos los resultados de la Encuesta Global de McKinsey sobre el estado de la IA y sus conjuntos de datos, que abarcan a miles de ejecutivos en todo el mundo.6
Este análisis pone de relieve dos prioridades para los consejos:
- Definir la postura de la empresa frente a la adopción de la IA. La mayoría de las organizaciones aún carece de una visión clara de cómo encaja la IA en su estrategia o en su agenda de transformación. Sin alineación entre el consejo y la dirección, la supervisión se vuelve superficial o paralizante.
- Adaptar el modelo de gobernanza para que se ajuste a la postura de la empresa frente a la IA. La tarea del consejo consiste en calibrar su papel en cuanto a dónde involucrarse, qué supervisar y con qué cadencia hacerlo.
Este artículo analizará cómo los consejos de administración pueden abordar estas dos prioridades y también presentará seis acciones de gobernanza que todo consejo debería considerar.
Definir la postura de la empresa frente a la IA
La postura de una empresa frente a la IA aclara cómo encaja la IA en su ambición estratégica y en sus prioridades. No todas las empresas abordarán la IA de la misma manera, ni deberían hacerlo. Sin embargo, tener claro el impacto potencial de la IA en el negocio proporciona a los consejos de administración y a la dirección una base para tomar decisiones estratégicas, de gobernanza y de inversión clave.
Dos dimensiones estratégicas determinan el enfoque de una empresa hacia la IA, y la posición que ocupen las empresas a lo largo del espectro de cada una define su postura:
- Fuente de valor. ¿Ayudará la IA a la empresa a ir más allá de su modelo de negocio principal hacia nuevos productos, experiencias y fuentes de ingresos (expandirse estratégicamente), o su valor provendrá principalmente de mejorar el modelo existente (optimizar internamente)?
- Grado de adopción. ¿Se integrará la IA en toda la empresa (enfoque holístico) o se aplicará en casos de uso específicos (enfoque selectivo)?
La posición de una empresa en estas dimensiones determina su postura frente a la IA (ver Gráfica). Determinar qué arquetipo desea adoptar una empresa tiene menos que ver con la precisión y más con la aspiración. Es poco probable que las empresas encajen de forma estricta en un solo arquetipo y pueden situarse entre varios, en particular a gran escala, donde diferentes unidades de negocio o funciones pueden adoptar enfoques diferentes.
Lo importante es que el consejo de administración se alinee en torno a la estrategia aspiracional de la empresa a partir de una visión clara de las oportunidades y los riesgos, de modo que pueda adaptar el enfoque de gobernanza. A medida que la empresa adquiera mayor experiencia con la IA, el consejo podrá modificar su postura.
Los cuatro arquetipos son los siguientes:
- Pioneros del negocio. La IA se sitúa en el centro de la estrategia, impulsando nuevas ofertas y redefiniendo la competencia. Pensemos en una empresa de dispositivos médicos que podría evolucionar de vender equipamiento a ofrecer sistemas de IA que interpreten escáneres y sugieran tratamientos adecuados, transformándose así de fabricante en proveedor de soluciones sanitarias.
- Transformadores internos. La IA se convierte en la columna vertebral de las operaciones, remodelando la manera en que funciona la empresa. Un ejemplo de este arquetipo es una empresa minera que despliega IA para guiar la exploración, automatizar la extracción y optimizar el refinado, transformando así un modelo intensivo en mano de obra y activos en uno basado en datos. De manera similar, un estudio de medios podría integrar la IA en toda su cadena de producción, generando contenido más rápido y barato a escala.
- Reinventores funcionales. La IA se utiliza para mejorar flujos de trabajo específicos con retornos probados. Las empresas tratan la IA como una inversión disciplinada y orientada al retorno de la inversión, en lugar de como una palanca de reinvención. A modo de ejemplo, un sistema sanitario podría adoptar diferentes herramientas de IA para la programación, transcripción y gestión de la fuerza laboral. O un proveedor logístico podría usar la optimización de rutas y el mantenimiento predictivo para reducir costos.
- Adoptantes pragmáticos. La IA se adopta para aplicaciones específicas basadas en una tracción de mercado ya demostrada. Se trata, en esencia, de un enfoque de seguidor rápido. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo puede esperar a que las herramientas estándar de recomendación para comercio electrónico estén probadas antes de adoptarlas para expandirse a nuevos segmentos. De manera similar, un minorista de moda podría empezar a aprovechar la IA para ofrecer alquiler de ropa y estilismo personalizado solo después de que otros actores del sector hayan demostrado su eficacia.
Adaptar la supervisión para respaldar la postura frente a la IA
Una vez que la postura de la empresa frente a la IA está clara, la tarea del consejo de administración es calibrar su papel para que se ajuste a la aspiración de la empresa. Lo que es esencial para un pionero que se expande hacia nuevos mercados será diferente de lo que importa a un implementador pragmático que observa a la competencia.
Para recibir una versión de este artículo (en inglés) con una visión detallada de las actividades del consejo para cada arquetipo, por favor contáctenos.
Pioneros del negocio
Cuando la IA es el motor del crecimiento, el papel del consejo es garantizar que la alta dirección comprenda el potencial de valor de la IA y cómo capturarlo. Esta base permite al consejo colaborar con la dirección y orientarla para realizar inversiones estratégicas informadas y evaluar si cuenta con el liderazgo, las capacidades, el talento y el capital necesarios para ejecutar.
Los miembros del consejo deben centrarse en determinar si la dirección dispone de la experiencia emprendedora, los conocimientos tecnológicos y la experiencia de liderazgo transformacional necesarios para dirigir un negocio impulsado por IA. El papel del consejo es particularmente importante para examinar la sostenibilidad de estas iniciativas —incluidas las competencias requeridas, las implicaciones para el negocio tradicional y el consumo energético—, al tiempo que mantiene una visión clara del abanico de riesgos que deben abordarse, como la privacidad de los datos, la ciberseguridad, el entorno regulatorio global y la propiedad intelectual (PI).
Este nivel de intervención requerirá un número suficiente de miembros del consejo con experiencia en productos y en IA en sentido amplio, para que puedan actuar como socios de reflexión y como contraparte creíble frente a la dirección.
Ejemplo. Una empresa global de logística aprovechó décadas de datos comerciales para desarrollar una nueva plataforma de inteligencia impulsada por IA, pasando de ser un proveedor de transporte a un negocio de información. El respaldo a la iniciativa aumentó después de que el consejo de administración validara ventajas competitivas defendibles basadas en datos, un rendimiento del modelo estable ante la deriva de los datos y un costo de cómputo sostenible.
Las preguntas de prueba en el consejo incluyen las siguientes:
- ¿Qué ventajas competitivas potencia o amenaza la IA?
- ¿Nuestro caso de negocio de IA apunta a un conjunto de valor lo suficientemente grande como para redefinir nuestro mercado?
- ¿Qué recursos clave se necesitan para lograrlo? ¿Los tenemos actualmente?
- ¿Contamos con personas dedicadas que puedan gestionar los riesgos ambientales, regulatorios, legales y reputacionales asociados a ser un pionero del negocio?
- ¿Cómo necesitamos hacer evolucionar nuestra cartera de innovación para adaptarla al ritmo del cambio tecnológico?
Transformadores internos
Para las empresas con la ambición de integrar la IA en todas sus operaciones, el papel del consejo de administración es dirigir y supervisar la reconfiguración del modelo operativo a escala. Si bien todos los arquetipos implican ciertos cambios en el modelo operativo, los transformadores internos los extienden a múltiples funciones de la empresa, lo que representa un desafío de complejidad única.
Los consejos desempeñan una función importante al exigir a la dirección que certifique que las ganancias operativas son estructurales y no temporales, y que mejoran de forma significativa la productividad de la empresa. Este enfoque requiere un conocimiento detallado de los sistemas y sus interdependencias, así como de los fundamentos tecnológicos (en particular, la arquitectura empresarial) que permiten la modernización de procesos entre funciones.
Los consejos deberán ser especialmente diligentes al examinar la resiliencia, la observabilidad y la explicabilidad, para certificar que los sistemas sean estables, trazables y corregidos con rapidez cuando sea necesario. La tarea del consejo consiste en animar a la dirección a equilibrar ambición y adopción, asegurándose de que la organización cuente con un programa sólido de mejora de competencias y con incentivos alineados con los cambios necesarios en la primera línea.
Ejemplo. El consejo de administración de un fabricante global cuestionó a la dirección sobre si los sistemas de planeación, cadena de suministro y mantenimiento impulsados por IA eran interoperables y habían sido sometidos a pruebas de estrés antes de aprobar nuevo capital. Esto ayudó a garantizar que las iniciativas de IA fueran resilientes y pudieran escalar.
Las preguntas de prueba en el consejo incluyen las siguientes:
- ¿La IA está realmente reconfigurando la forma en que opera esta empresa o solo automatizando tareas aisladas?
- ¿Qué evidencias respaldan que los cambios operativos son tanto estructurales como sostenibles?
- ¿Qué grado de confianza tiene el equipo directivo en su capacidad para rastrear y comprender cómo la IA está impulsando los procesos interfuncionales?
- ¿Cómo deberíamos ajustar nuestro enfoque de comprar frente a desarrollar internamente para consolidar nuestra ventaja competitiva y nuestra flexibilidad estratégica?
Reinventores funcionales
Para las empresas que integran la IA en flujos de trabajo selectivos, el papel del consejo de administración es centrarse en escalar para generar valor, asegurar la coherencia entre las iniciativas y mitigar los riesgos relacionados con los proveedores. Los comités del consejo en áreas específicas –como auditoría, riesgos y talento– desempeñan una función más importante a la hora de impulsar transformaciones de flujos de trabajo basadas en IA dentro de sus respectivos dominios.
Los consejos se enfocan menos en los esfuerzos individuales de modernización de flujos de trabajo y más en apoyar a la dirección en la asignación eficaz de recursos, la coordinación de dependencias y cuestiones de gobernanza entre flujos de trabajo, y la determinación de qué inversiones tienen mayor aplicabilidad a un amplio conjunto de flujos (por ejemplo, el desarrollo de productos de datos que den servicio a múltiples flujos de trabajo). Los paneles de control en tiempo real pueden ayudar a los consejos a seguir los resultados y el progreso.
Los reinventores funcionales son más proclives a comprar que a desarrollar internamente, dado el enfoque generalmente acotado en los flujos de trabajo. La dependencia de un proveedor no es una preocupación nueva, pero los consejos pueden desempeñar un papel crítico al cuestionar a la dirección sobre cómo se está protegiendo la ventaja competitiva y en qué medida se está cediendo a los proveedores. Algunas decisiones sobre proveedores tienen implicaciones a largo plazo –como el mantenimiento de capacidades internas de soporte– que la dirección debería aclarar.
Ejemplo. El consejo de administración de un sistema sanitario regional pide ahora a su CEO que presente trimestralmente un mapa consolidado de todos los pilotos de IA, que abarque herramientas de programación, transcripción y gestión de la fuerza laboral. El consejo utiliza esta revisión para cuestionar si los pilotos están escalando de manera eficaz y si los más débiles se están retirando con la suficiente rapidez.
Las preguntas de prueba en el consejo incluyen las siguientes:
- ¿Qué flujos de trabajo de alto valor pueden beneficiarse más de la IA?
- ¿Cómo establece la dirección los parámetros para gestionar el riesgo que plantean los programas de IA en flujos de trabajo específicos?
- ¿Cuáles son las ventajas y los riesgos de comprar frente a desarrollar internamente capacidades clave?
- ¿Cuál es el mecanismo para hacer seguimiento y escalar los programas de flujo de trabajo más prometedores?
Adoptantes pragmáticos
Los consejos de administración de las organizaciones que adoptan un enfoque pragmático frente a la IA deberían centrarse en la preparación estratégica y en el riesgo de la inacción. Los miembros del consejo pueden ser más útiles solicitando a la dirección que comparta y analice inteligencia de mercado, incluyendo los movimientos de la competencia, los cambios del mercado y la evolución de la IA.
Durante estas revisiones, los consejeros deberían estar preparados para cuestionar de forma constructiva a la dirección con el fin de aclarar si estos desarrollos podrían amenazar la competitividad a largo plazo de la empresa y de qué manera, y si podrían reforzar algún aspecto del modelo de negocio actual. Los consejos pueden establecer métricas claras y procedimientos de escalado para seguir el grado de madurez de las capacidades de IA relevantes desplegadas por posibles competidores, así como realizar evaluaciones de preparación para asegurarse de que la empresa cuenta con las bases y capacidades suficientes para moverse con rapidez cuando surja una oportunidad relacionada con la IA.
Ejemplo. El consejo de una empresa energética dedica una parte de su retiro anual de estrategia a revisar estudios de caso sobre la adopción de la IA en industrias adyacentes. Los consejeros piden a la dirección que trace un mapa de los elementos –incluidas las colaboraciones con proveedores, la asignación de capital y la preparación de la fuerza laboral– que serían necesarios para ponerse al día con rapidez si fuera necesario.
Las preguntas de prueba en el consejo incluyen las siguientes:
- ¿Cómo estamos siguiendo la evolución de la IA dentro de la industria, así como entre los competidores, para determinar qué acciones debemos tomar?
- ¿Tenemos un plan creíble para actuar con rapidez tras una capacidad de IA ya probada y cómo evaluamos nuestra preparación para movernos?
- ¿Cuáles son los riesgos asociados a no pivotar a tiempo en las distintas áreas del negocio?
Seis acciones a considerar
Nuestra investigación destaca seis acciones que los consejos de administración deberían considerar adoptar, con un grado de intensidad que variará según su postura frente a la IA:
- Alinear la postura frente a la IA y revisarla al menos una vez al año. La primera prioridad es alinearse sobre qué postura debe adoptar la empresa frente a la IA; sin esa claridad, ninguna de las demás acciones tiene sentido. A continuación, los consejos deberían revisar periódicamente esa postura en respuesta a los cambios en los entornos competitivo, regulatorio y tecnológico. Las revisiones proactivas garantizan que la posición de la empresa refleje la realidad actual y no supuestos del pasado. Esta revisión anual no debería sustituir una interacción más frecuente sobre el tema (ver la acción 4).
- Clarificar la responsabilidad sobre la supervisión de la IA, tanto en el consejo como en la dirección. La supervisión falla sin una rendición de cuentas clara. Los consejos deberían definir explícitamente qué asuntos deben revisarse y debatirse a fondo en sesiones plenarias (por ejemplo, inversiones relevantes para escalar la IA en toda la empresa), cuáles corresponden a los comités (por ejemplo, marcos de riesgo y revisiones relevantes de proveedores) y cuáles no requieren un debate significativo en el consejo (como las decisiones operativas habituales). Sin esta especificidad, surge la ambigüedad y la rendición de cuentas se debilita o se desperdicia un tiempo valioso de la agenda.
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Codificar un marco para la política de gobernanza de la IA. La mayoría de las empresas redactan principios o declaraciones éticas, pero menos del 25 por ciento cuenta con políticas de IA estructuradas y aprobadas por el consejo.7 Un marco de gobernanza creíble debe especificar lo siguiente:
- Reglas de escalado (cuándo los pilotos obtienen capital para escalarse en toda la empresa)
- Umbrales de riesgo (en qué casos es necesaria la aprobación humana y qué salvaguardas deben existir)
- Salvaguardas de proveedores o datos (protecciones de propiedad intelectual, derechos de auditoría de terceros, seguridad y estándares de trazabilidad)
- Desencadenantes de escalado (qué incidentes llegan al consejo y con qué rapidez)
- Involucrarse de forma más amplia (y frecuente) con quienes realizan el trabajo. No basta con interactuar únicamente con el CEO o el CFO sobre los avances en IA en la empresa. Los miembros del consejo deberían estar expuestos regularmente e interactuar de manera directa con los ejecutivos que están integrando la IA en las operaciones (como los directores de datos y analítica, y los líderes de negocio y de divisiones) para comprender mejor el progreso respecto a los objetivos y el impacto en las dinámicas competitivas.
- Vincular la inversión en IA al valor para el negocio. Los consejos de administración deberían animar a la dirección no solo a identificar, sino también a cuantificar las oportunidades y los riesgos potenciales asociados a la adopción de la IA. Esta perspectiva ayuda a guiar a la empresa a través de los compromisos a corto y largo plazo que equilibran oportunidad y riesgo, utilizando su postura frente a la IA. Brindar esa orientación de forma eficaz requiere informes sólidos, pero actualmente solo alrededor del 15 por ciento de los consejos recibe métricas relacionadas con la IA.8 Los consejos deberían tener acceso a indicadores de impacto como el ROI por unidad de negocio, el porcentaje de procesos habilitados por IA, indicadores de resiliencia (como tasas de anulación y resultados de simulacros de respaldo), el avance en la recualificación de la fuerza laboral y la alineación regulatoria. Esta información ayuda a replantear la dirección estratégica y la supervisión de la IA de forma similar a las revisiones de asignación de capital y de riesgos.
- Desarrollar fluidez en IA. Los consejeros no necesitan ser científicos de datos ni expertos en tecnologías profundas, pero sí contar con un entendimiento suficiente de cómo funciona la IA y de su papel en la creación de oportunidades y riesgos para la empresa. Construir esta base de conocimientos requiere educación continua, sesiones informativas periódicas, capacitaciones externas, paneles asesores y aportaciones de expertos externos sobre tecnologías emergentes, regulaciones y riesgos. Los miembros del consejo deberían familiarizarse con la IA utilizándola en su vida personal, para preparar reuniones, revisar información de acceso público y realizar análisis sobre información confidencial únicamente de las formas aprobadas por el asesor jurídico general.
Al considerar los pasos a seguir, los consejos de administración podrían tomar como referencia algunas de las prácticas operativas de las empresas de capital riesgo y capital privado. Estas organizaciones suelen tener una visión más clara y un mayor enfoque en las oportunidades de valor que ofrece la IA, medidas de rendición de cuentas más sólidas y un metabolismo operativo más rápido, por ejemplo, en las decisiones de financiamiento.
Las reglas, los riesgos y las expectativas relacionadas con la IA están evolucionando rápidamente, y los consejos de administración no pueden dar por sentado que las prácticas actuales sean suficientes para afrontar los nuevos desafíos y oportunidades. Los consejos deberán evolucionar para acompasar el ritmo y el alcance del cambio que promete la IA, al tiempo que mantienen su enfoque tradicional de proporcionar orientación estratégica y supervisión a la alta dirección para crear valor y mitigar riesgos.