El futuro del CLO: Liderar en un mundo donde el trabajo y el aprendizaje se fusionan

La urgencia es clara: los rápidos avances tecnológicos, las dinámicas cambiantes del mercado y un panorama regulatorio complejo están transformando las industrias a un ritmo vertiginoso. Para responder a esto, los empleados necesitarán nuevas habilidades, mentalidades y formas de operar.

Sin embargo, en un momento en que el desarrollo es fundamental para el éxito organizacional, algunas empresas se están moviendo en la dirección opuesta. Están eliminando los cargos directivos de aprendizaje o relegando el aprendizaje a niveles más profundos dentro del área de recursos humanos, separando aún más a los líderes de aprendizaje de los lugares donde se toman las decisiones estratégicas. Es una época de grandes oportunidades y también de grandes riesgos. Para los directores de aprendizaje (chief learning officers, o CLOs), las apuestas nunca habían sido tan altas.

Los líderes de aprendizaje llevan décadas soñando con ofrecer desarrollo personalizado a gran escala. Las mejores funciones de aprendizaje han aprovechado al máximo las herramientas disponibles para convertirse en socios estratégicos, expertos en desarrollo y competentes en tecnología. Con la llegada de la inteligencia artificial (IA), los CLOs y sus organizaciones están preparados para la próxima evolución: una transformación fundamental en la forma de impartir el aprendizaje organizacional.

El futuro del aprendizaje no consiste en añadir más capacitación encima del trabajo, sino en reimaginar el trabajo mismo como algo inherentemente formativo. En este nuevo paradigma, el aprendizaje deja de ser una actividad separada de “irte a hacerlo” y se convierte en una parte fluida e integrada de la experiencia laboral. El trabajo y el desarrollo se fusionan, y las actividades cotidianas son el catalizador más importante del crecimiento profesional.

Los CLOs están en una posición única para liderar esta transformación, ya que mantienen relaciones estrechas con el negocio y comprenden las capacidades que los empleados necesitan para ejecutar la estrategia de la organización. Este conocimiento les permite diseñar sistemas en los que los empleados no solo ejecuten tareas, sino que también crezcan, se adapten e innoven en tiempo real. La pregunta ya no es cómo preparar a las personas para el futuro del trabajo, sino cómo hacer del trabajo el motor de su preparación.

Este artículo explora el nuevo mandato de los CLOs: crear entornos donde el trabajo y el aprendizaje se fusionen, impulsados por la tecnología, los datos y una cultura de desarrollo continuo. También describe los principios, las herramientas y los cambios de liderazgo necesarios para que los CLOs prosperen en esta nueva era.

Diseñar el trabajo para que sea inherentemente formativo

La función del CLO está evolucionando de ser un proveedor de programas de capacitación a convertirse en un arquitecto de ecosistemas de desarrollo. Los CLOs exitosos diseñan el trabajo como una plataforma para el crecimiento continuo, permitiendo a los empleados aprender, adaptarse e innovar como parte de sus rutinas diarias.

Al encontrarse con los empleados donde están, los CLOs pueden crear oportunidades de crecimiento fluidas y en tiempo real que se sienten naturales e intuitivas, en lugar de disruptivas. Este enfoque transforma la tecnología de un facilitador independiente en una parte integral de la manera en que las personas trabajan, aprenden y se desempeñan.

Tomemos como ejemplo la transformación que ya está ocurriendo en los call centers de primera línea. En este entorno de alta presión, se espera que los empleados brinden un servicio al cliente excepcional mientras gestionan interacciones complejas en tiempo real. Las tecnologías avanzadas se están implementando no solo para ayudar a los agentes a ser más productivos, sino también para entrenarlos mientras trabajan.

Imaginemos a un agente de un call center que gestiona una consulta de un cliente. Las herramientas impulsadas por IA analizan la conversación en tiempo real, proporcionando al agente información práctica —como respuestas sugeridas, próximas mejores acciones o información relevante sobre productos— directamente en el flujo de la interacción. Estas herramientas también actúan como coaches, ofreciendo retroalimentación sobre el tono, la empatía y el estilo de comunicación inmediatamente después de la llamada. Con el tiempo, estos momentos de micro-coaching se acumulan, ayudando a los empleados a desarrollar habilidades fundamentales mientras logran mejores resultados para los clientes. Este es un ejemplo poderoso de cómo la tecnología puede integrar el aprendizaje en el flujo de trabajo, convirtiendo el desarrollo en una parte natural y continua de la experiencia del empleado.

En una organización de servicios profesionales, donde la evaluación es una piedra angular tanto de la cultura como del desarrollo, el proceso es riguroso y requiere mucho tiempo. Aunque los evaluadores dedican un esfuerzo considerable, históricamente muy poco de este se ha destinado a mejorar sus propias habilidades de retroalimentación y coaching. Para hacer el proceso más eficiente, la organización lanzó una nueva herramienta de evaluación impulsada por IA generativa. Los líderes de aprendizaje desempeñaron un papel fundamental en la definición de su diseño, equilibrando los objetivos de productividad con las oportunidades de desarrollo para los evaluadores.

Las primeras versiones de la herramienta ayudaron a los evaluadores a reconocer sesgos, sintetizar la retroalimentación en el lenguaje del modelo de competencias e identificar temas recurrentes en los comentarios. Las versiones futuras incluirán soporte de coaching agéntico para nuevos evaluadores, lo que les ayudará a fortalecer su criterio mientras trabajan. Al integrar el apoyo al desarrollo en este flujo de trabajo central, la organización está transformando la evaluación de una tarea de gestión del desempeño en una capacidad que forma líderes de personal más eficaces.

Cómo los CLOs pueden acelerar el cambio

Para ser eficaces en un entorno de rápidos avances tecnológicos y demandas laborales en evolución, los directores de aprendizaje pueden adoptar tres cambios transformacionales: liderar más allá de la función de aprendizaje, tomarse en serio los datos y alinear el aprendizaje con los resultados estratégicos del negocio.

Liderar más allá de la función de aprendizaje

Los CLOs pueden asumir un rol de liderazgo más amplio, creando equipos interfuncionales que reúnan la experiencia de Recursos Humanos, operaciones, tecnología, analítica y unidades de negocio. Estos equipos pueden centrarse en construir una comprensión compartida de las habilidades necesarias para cerrar la brecha entre las capacidades actuales de la organización y las que requiere. Los CLOs pueden empezar tomando los siguientes pasos:

• Colaborar en la planeación estratégica de la fuerza laboral. Colabore con el director de estrategia para alinear las capacidades de la fuerza laboral con las prioridades a largo plazo, como ingresar a nuevos mercados o adoptar nuevos modelos de negocio.
• Aprovechar la IA para la inteligencia de habilidades. Trabaje con el director de IA para mapear las capacidades actuales, predecir las necesidades futuras y personalizar el desarrollo a escala. Por ejemplo, una empresa global de telecomunicaciones implementó recientemente herramientas de capacitación y coaching impulsadas por IA que evaluaban las habilidades de los empleados y recomendaban trayectorias de desarrollo personalizadas. El sistema ayudó a los empleados a adquirir nuevas competencias en herramientas digitales con mayor rapidez y proporcionó a los líderes una visión dinámica de las capacidades de la fuerza laboral, lo que permitió una asignación de talento más inteligente. Al combinar la inteligencia de habilidades con la personalización, los CLOs pueden garantizar que el desarrollo sea escalable y esté directamente vinculado con los resultados estratégicos del negocio.
• Dar forma a la tecnología central junto con tecnólogos y líderes empresariales. Colabore con los líderes de tecnología y de negocio para influir en el diseño, desarrollo y despliegue de las herramientas y plataformas centrales que los empleados utilizan en su trabajo. Al integrar el apoyo al desarrollo dentro de estos sistemas, los CLOs pueden asegurarse de que la tecnología no solo impulse la productividad, sino que también acelere el crecimiento y la capacidad de adaptación.

Tomarse en serio los datos

Los CLOs pueden replantearse cómo medir y monitorear el desarrollo de habilidades dentro del flujo de trabajo. Las métricas tradicionales, como las horas de aprendizaje, la finalización de cursos o las encuestas de satisfacción, ya no reflejan las realidades de un enfoque basado en habilidades e integrado al trabajo. En su lugar, los CLOs pueden construir sistemas que ofrezcan información en tiempo real sobre cómo los empleados están desarrollando sus capacidades mientras trabajan y cómo las intervenciones están —o no— generando avances medibles. Estos sistemas incluyen:

Monitorear las habilidades dentro del flujo de trabajo. Avance más allá de las evaluaciones estáticas y concéntrese en datos en tiempo real que muestren cómo los empleados están desarrollando y aplicando habilidades en sus tareas diarias. Por ejemplo, utilice métricas reales como los resultados de los proyectos, los datos de desempeño y los ciclos de retroalimentación para medir la progresión de las habilidades a medida que ocurre.

En los equipos de producto de ritmo acelerado de las empresas de software como servicio (software-as-a-service, o SaaS) para consumidores, la planeación de sprints es una rutina operativa diaria en la que se definen, priorizan y asignan tareas mediante herramientas como Jira o Linear. ¿Y si esta rutina se convirtiera en un motor de desarrollo? Una capa de coaching inteligente integrada en el panel de tareas podría generar indicaciones en tiempo real, como: “Charlotte ha liderado dos experimentos recientes, asignémosle la comunicación con las partes interesadas para ampliar su conjunto de habilidades” o “Amos ha acompañado el proceso de síntesis de datos, es momento de dejar que lo lidere”. Cada tarea se etiqueta con capacidades como la priorización o el conocimiento del cliente, y el sistema rastrea cómo los miembros del equipo desarrollan sus habilidades con el tiempo.

En lugar de depender únicamente de los gerentes para identificar asignaciones desafiantes de manera ad hoc, el sistema actúa como un coach al ayudar a identificar patrones de crecimiento, estancamientos y áreas donde un empleado necesita más práctica. Con el CLO como copropietario del diseño, la planeación de sprints se convierte tanto en un proceso de entrega de productos como en una herramienta de desarrollo de liderazgo.

Generar datos sobre la práctica de habilidades. Cree experiencias de aprendizaje diseñadas para generar datos estructurados sobre habilidades, que proporcionen información sobre el nivel de competencia de cada individuo y cómo evoluciona con la práctica. Al incorporar oportunidades de práctica deliberada en los flujos de trabajo y las herramientas, los CLOs pueden capturar datos significativos sobre cómo los empleados aplican y mejoran sus habilidades en tiempo real. Estos datos se convierten en un insumo fundamental para comprender la efectividad de las intervenciones e identificar áreas de desarrollo adicional.

Imagine un programa de onboarding para ingenieros de software diseñado con el fin de desarrollar habilidades de juicio fundamentales desde el primer día. Los nuevos empleados completan ejercicios breves que simulan cambios reales en el código, identificando problemas como lógica confusa o falta de pruebas para garantizar que el programa funcione correctamente. Un coach impulsado por IA proporciona retroalimentación personalizada e inmediata basada en los estándares del equipo.

Pero estos datos de habilidades también son significativos en su conjunto. El sistema captura datos estructurados de la práctica; por ejemplo, la precisión con la que los nuevos empleados detectan problemas, las áreas que mejoran con el tiempo y la evolución de la calidad de sus evaluaciones. Los datos proporcionan a los líderes y gestores una visión sobre el progreso durante el periodo de adaptación y crean un método impulsado por datos para ajustar la incorporación con el tiempo y garantizar que impulse las habilidades de los empleados.

Construir sistemas dinámicos de inteligencia de habilidades. Integre datos de toda la organización (por ejemplo, plataformas de aprendizaje, evaluaciones de desempeño, resultados de proyectos y tendencias externas del mercado laboral) para crear una visión holística de las capacidades de la fuerza laboral. Esta práctica permite a los CLOs identificar habilidades críticas, predecir necesidades futuras y garantizar que los empleados desarrollen las capacidades adecuadas para satisfacer las demandas del negocio.

En la mayoría de las funciones de compras, los profesionales participan regularmente en negociaciones complejas con proveedores, equilibrando un conjunto complicado de prioridades en competencia. Una diferencia fundamental entre los buenos profesionales de compras y los excelentes radica en su criterio, en particular en cómo leen las situaciones, deciden cuándo presionar, cuándo ceder y cómo interpretar las intenciones. Los resultados se registran en plataformas de abastecimiento o sistemas de gestión de contratos, pero la riqueza y el conocimiento que surgen del acto de negociar a menudo se pierden. El criterio se construye con el tiempo, aunque no siempre de manera rápida, sistemática o replicable.

Agregar un motor de reflexión habilitado por tecnología al sistema de compras podría transformar el momento de cerrar la documentación en un ciclo de desarrollo. Después de registrar una negociación, el sistema podría generar una reflexión inmediata, como: “¿Cuál fue tu compromiso más difícil en esta negociación?” o “¿Dónde tuviste dudas y qué observarás la próxima vez?”.

Con el tiempo, la plataforma identifica patrones en la forma en que cada profesional aborda la influencia, la tolerancia al riesgo y la toma de decisiones. Ofrece comparaciones anónimas con pares (por ejemplo, “Otros en acuerdos similares adoptaron una postura más firme, ¿quieres ver su enfoque?”), sugerencias de práctica y recordatorios de coaching para los gerentes.

Al insertar una breve pausa en los flujos de trabajo existentes, una organización puede crear una nueva fuente de datos sobre conocimientos de desarrollo. Con la participación del CLO en el diseño del sistema, el criterio se convierte en algo que la organización construye de manera intencional.

Alinear el aprendizaje con los resultados estratégicos del negocio

El futuro del aprendizaje no consiste en abandonar los programas estructurados, sino en reimaginar su papel. Los programas de aprendizaje inmersivo, incluidas las clases y los seminarios virtuales, seguirán siendo esenciales para transmitir la cultura y el liderazgo. Pero, en lo que respecta al desarrollo de habilidades, la verdadera oportunidad reside en la coexistencia integrada del trabajo y el aprendizaje. Cuando el trabajo es formativo, los empleados pueden desarrollar y perfeccionar sus habilidades en tiempo real, a la vez que contribuyen directamente a los resultados del negocio.

Para liberar este potencial, los CLOs pueden cambiar su enfoque, pasando de monitorear las actividades de aprendizaje a medir el impacto organizacional del desarrollo de habilidades. La pregunta ya no es: “¿Cuántas personas completaron un curso?” o “¿Cuántas horas dedicó alguien al aprendizaje?”, sino “¿Cómo está el aprendizaje permitiendo que la organización se adapte, innove y crezca?”. Esto requiere un nuevo conjunto de métricas que refleje la agilidad y los resultados que genera el aprendizaje. Entre ellas se incluyen:

• Progresión de habilidades en contexto. ¿Están los empleados desarrollando las capacidades necesarias para resolver desafíos reales del negocio? Esto implica monitorear no solo la adquisición de habilidades, sino también si estas se están aplicando para generar resultados en entornos dinámicos y de alta exigencia.
• Agilidad organizacional. ¿Qué tan eficazmente está permitiendo el aprendizaje que la organización responda al cambio? Esto implica utilizar la visibilidad de las habilidades y el desarrollo acelerado para reasignar talento, aprovechar nuevas oportunidades y escalar capacidades a medida que evolucionan las demandas.
• Resultados empresariales tangibles. ¿Cómo está contribuyendo el aprendizaje a obtener resultados medibles, como una salida al mercado más rápida, una mejor satisfacción del cliente o una mayor eficiencia operativa? Los CLOs pueden monitorear estos impactos vinculando los esfuerzos de desarrollo de habilidades con los indicadores de desempeño en los flujos de trabajo del negocio, mostrando cómo el desarrollo impulsa mejores resultados.

Al centrarse en estas métricas, los CLOs pueden garantizar que el aprendizaje no sea solo una actividad aislada, sino también una herramienta estratégica para la adaptabilidad y el crecimiento. Este enfoque transforma el aprendizaje en una fuerza dinámica que permite a la organización prosperar en un entorno de cambio constante (Gráfica).

Reorientar la organización de aprendizaje para dar forma al futuro del trabajo

La función de aprendizaje y desarrollo ha contribuido desde hace tiempo a la ejecución de la estrategia, ofreciendo programas a escala, aprovechando la tecnología y aplicando un diseño centrado en las personas para generar impacto. Sobre esa base, los CLOs deben ahora transformar a sus equipos en arquitectos del diseño del trabajo. Esto implica utilizar la experiencia de la organización de aprendizaje para definir cómo se estructura el trabajo mismo, garantizando que impulse tanto los resultados del negocio como el desarrollo humano. Con ese fin, los directores de aprendizaje pueden considerar los siguientes pasos.

Redirigir la experiencia de los diseñadores hacia el rediseño del trabajo

Los diseñadores de aprendizaje se han destacado durante mucho tiempo por crear experiencias que desarrollan habilidades, fomentan la participación y promueven el cambio de comportamiento. Ahora, los CLOs pueden redirigir esa experiencia para influir en cómo se diseña el trabajo mismo.

Al crear un agente de IA para que asuma una tarea específica, los diseñadores de aprendizaje pueden colaborar con los equipos de tecnología para garantizar que el agente esté diseñado de manera que refuerce el desarrollo cognitivo crítico. Esto podría incluir estructurar las interacciones con el agente de IA para fomentar la toma de decisiones, la resolución de problemas o el pensamiento estratégico, de modo que los empleados aumenten sus habilidades incluso mientras se automatizan las tareas.

Reimaginar el análisis de necesidades como diseño estratégico de la fuerza laboral

El análisis tradicional de necesidades se centra en identificar brechas de habilidades y alinear las iniciativas de aprendizaje con las necesidades del negocio. Los CLOs pueden elevar esta capacidad integrando a los equipos de aprendizaje en la planeación estratégica de la fuerza laboral, con el fin de influir en cómo se diseña y ejecuta el trabajo.

En lugar de centrarse únicamente en identificar las habilidades que los empleados no tienen, los equipos de aprendizaje pueden colaborar con los líderes del negocio para analizar cómo deben evolucionar los roles, los flujos de trabajo e incluso las estructuras organizativas para enfrentar los desafíos futuros. Esto podría incluir el mapeo de las capacidades necesarias para aprovechar las tecnologías emergentes, como la IA generativa, y el diseño de roles o tareas que impulsen simultáneamente los resultados empresariales y el crecimiento de los empleados. Al adoptar un enfoque proactivo y sistémico, los equipos de aprendizaje pueden garantizar que el diseño de la fuerza laboral no sea reactivo, sino anticipatorio, permitiendo que la organización se mantenga por delante de las disrupciones.

Redefinir las métricas para monitorear las capacidades de la fuerza laboral en tiempo real

Las métricas tradicionales de aprendizaje se centran en las tasas de finalización de programas y en la retroalimentación posterior a la capacitación. Los CLOs pueden reorientar esta capacidad para crear paneles dinámicos y en tiempo real que midan el desarrollo y la competencia de habilidades directamente dentro del flujo de trabajo.

Los equipos de aprendizaje pueden integrar datos de sistemas de flujo de trabajo, herramientas de desempeño y retroalimentación entre pares para monitorear cómo los empleados aplican y mejoran sus habilidades en el trabajo, identificar brechas emergentes y prever futuras necesidades de capacidades. Estos conocimientos podrían luego utilizarse para apoyar a distintos grupos mediante rediseños de roles específicos, optimizar las estructuras de equipo y garantizar que la organización se mantenga ágil ante el cambio. Al redefinir las métricas de esta manera, las organizaciones de aprendizaje se convierten en socios indispensables para moldear una fuerza laboral preparada para el futuro.

El modelo tradicional que trata el aprendizaje como una actividad separada y episódica ya no satisface las demandas de escala, velocidad y personalización. La convergencia entre el trabajo y el aprendizaje no solo supone un cambio en el funcionamiento de las organizaciones: es una redefinición de lo que significa crecer, adaptarse y prosperar. Para los directores de aprendizaje, este momento exige una acción audaz que supere los límites tradicionales y diseñe sistemas que conviertan al trabajo mismo en el catalizador de la evolución organizacional.