Detectar los puntos ciegos del CEO

Al igual que las estaciones del año, el recorrido del director ejecutivo (chief executive officer, o CEO) avanza a través de cuatro etapas. Cada etapa trae consigo un conjunto único de oportunidades y retos, como la primavera, el verano, el otoño y el invierno:

• Primavera: prepararse para asumir el cargo. En los dos o tres años previos a que el consejo de administración decida quién será el próximo CEO, usted debe adquirir experiencia, desarrollar habilidades y demostrar las cualidades de un líder excepcional. Esto lo posicionará como una opción natural cuando llegue el momento y lo preparará para tomar las riendas si consigue el puesto.
• Verano: asumir el cargo. Durante sus primeros dos años como CEO, debe lograr que la organización alcance su máximo potencial de productividad en la dirección que haya elegido. Durante este tiempo, debe tomar medidas audaces que marquen la pauta de todo su mandato.
• Otoño: mantenerse a la vanguardia mientras ocupa el cargo. Tras un comienzo sólido, su próximo reto será definir el rumbo a largo plazo de la empresa y combatir la complacencia, tanto la suya como la de sus empleados. Esto implica crear sucesivas “curvas en S” (periodos de intensa actividad y mejora radical) que impulsen el rendimiento a todos los niveles: el suyo como líder, el de su equipo y el de la organización en su conjunto.
• Invierno: pasar el testigo al próximo CEO. En esta etapa final, debe prepararse para ceder el mando a su sucesor. Este proceso implica reconocer cuándo es el momento de marcharse, navegar la transición con elegancia y descubrir su próximo viaje.

Cuando Carolyn Dewar, Vikram Malhotra y yo escribimos el bestseller del New York Times, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto) (Scribner, marzo de 2022), nuestro objetivo era crear una obra de referencia completa para los CEOs que desean dominar los aspectos del trabajo que cobran mayor importancia en cada estación. Desde entonces, nuestra investigación y asesoramiento han profundizado en los consejos que más beneficiarán a los altos directivos en cada temporada por separado, de forma muy similar a como el Almanaque del Agricultor ofrece sugerencias estacionales a sus lectores para optimizar sus ciclos anuales.

Este es el tema central de nuestro próximo libro, A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership (Un CEO para todas las estaciones: cómo dominar los ciclos del liderazgo) (Scribner, octubre de 2025), en el que participa nuestro colega Kurt Strovink como nuevo coautor. A continuación, ofrecemos un extracto del libro.

Entender el valor en juego

En primer lugar, queríamos comprender el valor de la excelencia en cada etapa. Nuestra exhaustiva investigación analizó muchos factores del rendimiento del CEO, incluyendo el exceso de TSR (rendimiento financiero total para los accionistas por encima del rendimiento de sus homólogos del sector), su conducta ética, la opinión de los empleados, el impacto ambiental y social de la organización, la solidez de la planeación de la sucesión y, en el caso de los que se habían jubilado, si la empresa seguía obteniendo resultados financieros superiores a la media en los años posteriores al fin de su mandato.

Con base en estos factores, elaboramos una lista de 200 CEOs que pueden considerarse, con toda credibilidad, los mejores del mundo en la historia reciente. Por definición, estos directores ejecutivos generaron rendimientos superiores al mercado y al sector para sus accionistas durante su mandato. Tanto es así que estimamos que el valor económico creado por este grupo de 200 líderes es de la impresionante cifra de $5 billones de dólares más que el de sus homólogos. Esto es más que el PIB anual de Alemania, la tercera economía más grande del mundo.

Sin embargo, lo que más nos interesaba era saber cómo les había ido durante cada estación. ¿Comenzaron con fuerza y simplemente aprovecharon el impulso? ¿O quizás sufrieron una “crisis de segundo año”, que lograron revertir durante el resto de sus años intermedios? ¿O avanzaron lenta y constantemente hasta sentar las bases para lograr un impacto “en forma de palo de hockey” hacia el final de su mandato? La gráfica 1 muestra que la respuesta no es ninguna de las anteriores: los mejores CEOs tienen un mejor desempeño durante las cuatro estaciones.

¿Significan estos resultados que estos líderes no cometieron errores en el camino? Ellos serán los primeros en admitir que sin duda los cometieron. Sin embargo, lo notable es que, al igual que un entrenador cuyo equipo pudo haber perdido un partido contra un rival inferior al principio de la temporada, pero que aun así clasificó para los playoffs y ganó el campeonato, estos CEOs fueron capaces de percibir, aprender y actuar rápidamente para no sufrir una temporada perdedora.

Como muchos triunfadores en otros campos, quienes más logran en el mundo empresarial suelen ser los que mejor saben mejorar. Sam Hazen, CEO de HCA Healthcare, describe cómo sigue mejorando su rendimiento: “Llevo siete años como CEO y, a pesar de nuestro éxito, aún siento que voy a la zaga. Eso me impulsa internamente a hacer más para marcar la diferencia en la sociedad, comparar nuestro rendimiento con el de los mejores dentro y fuera de nuestra industria, estructurar mejor mi equipo y continuar mi propio desarrollo. Nos mantiene a la organización y a mí en movimiento”.

Iluminar los puntos ciegos

Para descubrir qué se necesita para triunfar en cada etapa, necesitábamos comprender cuáles son los puntos ciegos habituales de los CEOs. Se trata de aquellas áreas en las que, por término medio, los CEOs tienden a ser “inconscientemente incompetentes”, es decir, no son conscientes de lo que no saben.

Buscamos por todas partes información sobre los puntos ciegos de los directores ejecutivos y, al no encontrar nada útil, llegamos a la conclusión de que debíamos hacer la investigación nosotros mismos. Realizamos una encuesta a gran escala con un grupo que excluía a los ejecutivos de nuestra lista de los 200 principales. Encuestamos a tres grupos: CEOs, sus subordinados directos y miembros del consejo de administración. Cada grupo calificó al CEO en función de su grado de cumplimiento de las mejores prácticas relacionadas con cada una de las seis responsabilidades del cargo que identificamos en CEO Excellence: establecer el rumbo, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, involucrar al consejo directivo, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal.

Nuestro objetivo era comparar cómo se veían a sí mismos los CEOs con cómo los percibían los demás. Al analizar los resultados, nos dimos cuenta de que la percepción (la forma en que se interpretan o se entienden las cosas) no es necesariamente la realidad (la forma en que son las cosas). Sin embargo, nos pareció razonable suponer que cualquier área en la que tanto el consejo de administración como los subordinados directos tuvieran una opinión significativamente diferente a la del CEO era muy probable que fuera un auténtico punto ciego.

Lo que descubrimos nos recordó la descripción que el locutor de radio Garrison Keillor hacía del pueblo ficticio de Lake Wobegon, en Minnesota, un lugar “donde todas las mujeres son fuertes, todos los hombres son guapos y todos los niños están por encima de la media”. Esta tendencia humana a sobreestimar nuestras propias capacidades, logros y rendimiento se conoce como “el efecto Lake Wobegon”.

Los CEOs, en promedio, parecen ser habitantes de Lake Wobegon. Independientemente de su antigüedad en el cargo, se puntúan a sí mismos más alto que sus subordinados directos el 100 por ciento del tiempo, y más alto que el consejo directivo el 80 por ciento del tiempo. Ese 20 por ciento de las veces en que el consejo es más optimista que el CEO suele darse al principio del mandato del líder, lo cual tiene sentido, dado que el consejo es sin duda optimista sobre su elección de CEO; mientras tanto, el CEO todavía está aprendiendo la función y, por lo tanto, aún no se siente totalmente seguro.

Además de la conclusión de que la mayoría de los directores ejecutivos sienten una superioridad ilusoria en todas las estaciones, nuestra investigación señaló una breve lista de puntos ciegos únicos para cada etapa del cargo.

Verano: ¿Qué impide empezar con fuerza?

Hemos descubierto que, en los primeros años, los nuevos CEOs tienden a tener un exceso de confianza en su capacidad para cambiar la cultura. Por lo general, asumen el cargo con una visión clara de hacia dónde debe dirigirse la organización, pero subestiman la dificultad de alinear y movilizar a los empleados para llegar hasta allí. Esto refuerza una de nuestras conclusiones de CEO Excellence: que lo blando —influir en el cambio de comportamiento a gran escala— es lo más duro, especialmente al principio.

Los nuevos CEOs también se sienten demasiado confiados en cuanto a su capacidad para gestionar su eficacia personal. A menudo, les lleva más tiempo del previsto encontrar el equilibrio entre ser quienes ellos quieren ser y quienes la organización necesita que sean en su cargo. Su tiempo y energía también se fragmentan de formas que les impiden realizar con éxito y de manera sostenible lo que solo ellos pueden hacer como directores ejecutivos. Adena Friedman, CEO de Nasdaq, una empresa tecnológica líder a nivel mundial que presta servicios al sistema financiero, confiesa: “Al final de ese primer año, analicé todo lo que había hecho —cuántas conferencias, cuántas reuniones con clientes, cuántos viajes, etcétera— y me di cuenta de que estaba corriendo una maratón”. Afortunadamente, al reconocer esto pronto, pudo adaptarse en consecuencia.

Otoño: ¿Qué les impide mantenerse a la vanguardia?

En los años intermedios, a menudo surge un punto ciego relacionado con tener una visión clara y convincente para la empresa. Una vez que el conjunto inicial de medidas audaces de un líder ha dado en gran medida resultados positivos (si no ha sido así, es probable que el CEO esté a punto de marcharse, de forma involuntaria), su intensa concentración en un claro norte estratégico se disipa. Sin la inspiración, la audacia y el mandato de cambio que los CEOs sienten al principio de su mandato, les resulta difícil presionar el botón de “reinicio”. Con el tiempo, observa Arvind Krishna, de IBM, “las personas se obsesionan con el éxito de las viejas estrategias y se niegan a reconocer que los tiempos han cambiado y que se necesitan nuevas estrategias”. De igual manera, en esta etapa, mantener la perspectiva y permanecer abierto a nuevas ideas puede convertirse en un problema. Como artífice del recorrido de la organización hasta este momento, el CEO tiende a sentir que tiene todas las respuestas.

Invierno: ¿Qué les impide pasar el testigo?

Durante los últimos años de la gestión de un CEO, la claridad estratégica se convierte en un problema. Para algunos, esto puede ser el resultado del deseo de proteger su legado evitando cualquier posible pérdida del balón en el último momento, especialmente en lo que se refiere al cumplimiento de los objetivos de ganancias a corto plazo. Otros pueden tomar medidas demasiado arriesgadas para evitar una desaceleración del crecimiento o para aliviar el aburrimiento. El trabajo en equipo también puede verse afectado, a menudo porque el CEO no ha gestionado adecuadamente la dinámica del proceso de sucesión, lo que permite que los candidatos potenciales compitan por el puesto y da a entender a los de menor rendimiento que probablemente no sobrevivirán a la transición.

La gráfica 2 resume los mayores puntos ciegos de los directores ejecutivos en cada estación.

Avanzar con claridad

Tener una comprensión más matizada de los obstáculos que los CEOs probablemente encontrarán en cada etapa de su recorrido no significa que vayan a ser capaces de evitarlos. Por lo tanto, también queríamos descubrir las herramientas, técnicas y tácticas con las que los mejores evitan esas trampas y encuentran un camino claro hacia el éxito. Para ello, entrevistamos a más de 80 de los 200 CEOs que identificamos como sobresalientes en todas las estaciones.

Las historias de todos los CEOs estaban llenas de drama humano, toma de decisiones cruciales, batallas ganadas y perdidas, lecciones aprendidas y sabiduría adquirida. A lo largo de las entrevistas, surgieron una serie de patrones comunes. Disfrutamos de la oportunidad de mirar no solo hacia atrás, sino también hacia adelante, mientras discutíamos cómo evolucionará el papel del CEO en los próximos 20 años. ¿Se aplicará de forma diferente la analogía de las “cuatro estaciones”... o se aplicará en absoluto? ¿Surgirán otros puntos ciegos? ¿Persistirá el valor de las herramientas y enfoques de las mejores prácticas actuales? Estas ideas se recogen en A CEO for All Seasons (Un CEO para todas las estaciones), que esperamos ayude a los líderes a tener éxito en todas las etapas y en todos los escenarios futuros.