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Construir un equipo es difícil; construir un equipo ganador es aún más difícil. Por cada organización que logra alcanzar la combinación adecuada de talento, cultura y expectativas de rendimiento, muchas más se encuentran con carencias en uno u otro aspecto. Consideremos los siguientes ejemplos aleccionadores. Un equipo de “superestrellas” de una gran organización tecnológica no logró consolidarse simplemente porque no pudieron ponerse de acuerdo sobre las normas de trabajo. Otro grupo de alto desempeño rindió por debajo de lo esperado porque el equipo ejecutivo y los gerentes de línea tenían visiones muy diferentes de sus funciones: los ejecutivos se sentían frustrados por la vacilación de los gerentes de línea a la hora de tomar y asumir decisiones críticas, mientras que estos últimos temían ser tachados de fracasados por esos mismos ejecutivos si sus acciones se desviaban demasiado del statu quo. Ambas partes se culparon mutuamente cuando los resultados no cumplieron con las expectativas.
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¿Qué se necesita para evitar estas trampas? ¿Qué diferencia a los equipos que operan en la cima de sus campos de aquellos que se quedan atrás? ¿Qué habilidades, mentalidades y comportamientos poseen los equipos de alto rendimiento que otros no tienen? ¿Cómo logran mantenerse sincronizados estos equipos de alto rendimiento? ¿Y cómo mantienen su enfoque colectivo a lo largo del tiempo, incluso cuando el trabajo es arduo?
Nos propusimos responder a estas y otras preguntas recurriendo a lo que algunos líderes empresariales podrían considerar una fuente poco convencional: más de 25 de los administradores, entrenadores y jugadores más ambiciosos y exitosos de programas deportivos de todo Estados Unidos, tanto a nivel profesional como universitario de División I (vea el recuadro “Conversaciones con entrenadores y otros”).
Estos líderes operan en un entorno en el que los márgenes de error son mínimos y el “éxito” suele durar menos de un año. De hecho, un vistazo a las tres principales ligas deportivas profesionales de Estados Unidos –la Major League Baseball (MLB), la National Basketball Association (NBA) y la National Football League (NFL)— muestra que, en los últimos 15 años, unos 330 nuevos entrenadores principales (head coachs) o mánagers entraron a los vestuarios con el objetivo de convertir a sus franquicias en campeonas. El 38 por ciento de estos líderes experimentó un éxito relativamente alto al principio de su mandato. Sin embargo, las mayores expectativas que acompañan ese éxito y el desafío de sostener el rendimiento a pesar de los topes salariales, los patrocinios y otros factores hacen que solo alrededor del 23 por ciento de los entrenadores principales de estas ligas supere su cuarta temporada, muy por debajo de la duración media de los CEOs del S&P 500, que es de poco menos de siete años (Gráfica).
No obstante, a pesar de estos desafíos, muchos de los líderes deportivos con los que hablamos parecen haber encontrado una fórmula ganadora para construir y, cuando es necesario, reinventar sus equipos. De nuestras entrevistas se desprenden cuatro temas que subrayan cómo estos líderes cambiaron de manera significativa la trayectoria de sus programas:
- Establecer un estándar para el programa que defina claramente los objetivos del equipo. Estos líderes ponen gran énfasis en la creación de una cultura en la que todos se involucren, donde cada miembro del equipo “predique con el ejemplo” día a día, incluso cuando nadie está mirando.
- Construir un equipo con un conjunto diverso de habilidades de liderazgo y capacidades funcionales. Estos líderes deportivos no buscan simplemente a los mejores jugadores, sino a los jugadores adecuados que les ayudarán a ganar.
- Crear un manual para optimizar el rendimiento del equipo. Estos líderes codifican de forma clara y deliberada cómo se realiza el trabajo y hacen hincapié en la consistencia en las operaciones, desde las rutinas diarias (en el gimnasio y en el campo de juego) hasta los ciclos de planeación anuales.
- Establecer una ventaja y la confianza que distingue al equipo. Estos líderes exploran todos los ángulos posibles para elevar la confianza y las habilidades de todos los integrantes del programa, desde los atletas y el cuerpo técnico hasta el equipo de fuerza y acondicionamiento, los nutricionistas y los encargados del mantenimiento del campo. Como nos dice Brian Wright, gerente general de los San Antonio Spurs: “Todos los miembros del equipo tienen un papel fundamental que desempeñar para asegurar el éxito del grupo. Ganamos involucrando a todos, no solo a nuestros jugadores estrella”.
En este artículo, exploramos estos cuatro temas y sugerimos formas en que los líderes corporativos pueden incorporar las mejores prácticas en la formación de equipos del mundo del deporte a sus propias organizaciones. Las comparaciones entre ámbitos no son perfectas, y el contexto sin duda importa: algunos de estos temas pueden acabar teniendo más o menos relevancia para un equipo de fútbol americano, de remo, de golf, o para un equipo de planeación financiera o de desarrollo de software.1 Sin embargo, existen suficientes similitudes como para sugerir que estos cuatro principios pueden ayudar a los líderes de las organizaciones de la lista Fortune 500 a construir equipos exitosos, mejorar el desempeño de los equipos con bajo rendimiento y, en última instancia, crear más valor para sus compañías a largo plazo.
Establecer un nuevo estándar para el programa
Un gran desafío para las empresas que buscan construir nuevos equipos o reinventar los ya existentes es lograr que todos avancen en la misma dirección y persigan los mismos objetivos generales. Las organizaciones suelen fallar en este aspecto porque la misión compartida no está bien desarrollada, no se comunica de manera coherente ni se incorpora de manera eficaz a las rutinas diarias. Como resultado, los equipos no saben lo que no saben y siguen sin tener claro cómo sus respectivas contribuciones impulsan los objetivos del equipo.
En el mundo del deporte, los resultados son más definidos que en los negocios: o se gana o se pierde. Sin embargo, para la mayoría de los líderes deportivos con los que hablamos, aclarar los objetivos de sus equipos y establecer un nuevo estándar y una nueva cultura para sus programas —ya sea reiterando las mentalidades o comportamientos existentes o sustituyéndolos por otros completamente nuevos— fue el primer paso para alcanzar el éxito. “Aquí todos los días son iguales en cuanto a expectativas, comunicación y recursos”, explica Wright, de los Spurs. “Los resultados se obtienen por sí solos cuando se establece el estándar”.
Al aceptar el puesto, los líderes deportivos con los que hablamos se dedicaron a escuchar atentamente mientras examinaban los resultados recientes, cuantificaban todo el potencial de sus organizaciones y evaluaban el estado general de los programas que iban a dirigir. Programaron grupos de discusión y visitas a las oficinas, y utilizaron los datos recopilados en estos eventos para trazar el camino a seguir para sus programas.
Este fue el enfoque adoptado por Dan Bartholomae, vicepresidente y director atlético de la Universidad de Western Michigan, un programa de la División I: “Me propuse crear un plan para el área de deportes e involucré a muchas partes interesadas externas para hacerlo bien. Redefinimos lo que sería ‘The Western Way’ de aquí en adelante”.
Cuando lo contrataron, en 2022, el rendimiento de los equipos deportivos de la universidad estaba en declive, pasando de una media de quinto puesto en la Mid-American Conference (MAC) entre 2014 y 2017 a una media de noveno puesto cuando él llegó al campus. Hubo algunos éxitos –como algún partido de tazón de fútbol americano o la participación en torneos de fin de temporada–, pero no existía una “teoría de la victoria” general en los equipos deportivos de Western Michigan.
Bartholomae quería establecer un nuevo estándar para el programa deportivo, que dejara de ser una simple colección de equipos deportivos independientes para convertirse en un programa totalmente integrado capaz de motivar a los estudiantes atletas, al campus y a la comunidad de Kalamazoo en general. Al principio, hubo cierto escepticismo. “Hubo gente que abandonó el programa durante mis primeros seis meses porque no creían en él”, dice Bartholomae. “También había personas que no creía que fueran a triunfar y que ahora son algunos de nuestros mejores deportistas”.
Entre sus primeras medidas, Bartholomae buscó a los líderes existentes y asistió a reuniones operativas en el campus para recabar la opinión de una serie de importantes partes interesadas internas y externas, y para educarlas sobre lo que se necesitaría para dirigir un programa deportivo de División I distintivo y totalmente integrado. Gracias a esta labor de divulgación, Bartholomae logró cambiar el tono de las conversaciones, derribar las barreras entre los equipos y fomentar una mayor colaboración dentro del programa.
Dio prioridad a crear más acceso entre los equipos, dentro de los niveles de la organización e incluso a sí mismo. La puerta de la oficina de Bartholomae siempre estaba abierta. Él y varios de los otros líderes con los que hablamos enfatizan la importancia de la humildad en la construcción de equipos —“resolver para nosotros, en lugar de para mí”—, así como la voluntad de cuestionarlo todo.
Los esfuerzos por crear un nuevo estándar han dado sus frutos: el programa deportivo de Western Michigan ha pasado de ocupar el noveno puesto promedio en la conferencia MAC al cuarto en los últimos tres años. El equipo de hockey de la universidad llegó a la Frozen Four de la National Collegiate Athletic Association’s (NCAA’s) por primera vez en la historia del programa y ganó el campeonato nacional en la primavera de 2025. De hecho, los cinco equipos deportivos de otoño de Western Michigan llegaron a la postemporada de la NCAA, un logro sin precedentes en la conferencia.
Construir un equipo distintivo: No solo con los mejores jugadores, sino con los jugadores adecuados
Una vez que se establece un estándar, los líderes deben construir un equipo de clase mundial con atributos complementarios para cumplirlo, una tarea que es más fácil de decir que de hacer para muchas empresas.
La gestión del talento es un reto constante para los líderes de la mayoría de las organizaciones de la lista Fortune 500 por diversas razones, entre ellas el pensamiento jerárquico —“¡Solo importan ciertos puestos [del equipo directivo]!”—; la complejidad de atraer, contratar y retener a los empleados en fuerzas laborales cada vez más distribuidas; los caprichos de los sistemas de gestión del desempeño, y la inevitable escasez en las áreas de talento con más demanda.
Para construir un equipo de élite, los líderes empresariales deben analizar con disciplina dónde crea valor la organización y cómo contribuyen los mejores talentos a ese proceso, un enfoque adoptado por casi todos los líderes deportivos que entrevistamos. Ellos destacan la importancia de no gestionar este proceso basándose en el instinto o las emociones (aunque algunos líderes deportivos exitosos han confiado en su intuición para ganar campeonatos), sino utilizando un enfoque sistemático para determinar qué tipos de jugadores se requieren para alcanzar la grandeza.
De hecho, la analítica se ha convertido en un elemento central en las prácticas de atracción y desarrollo de talento de muchas organizaciones deportivas. Los líderes deportivos con los que hablamos realizan habitualmente revisiones exhaustivas de las fortalezas y debilidades de un equipo o programa —utilizando, por ejemplo, victorias y derrotas, análisis avanzados y datos sobre el límite salarial— y los combinan con investigaciones continuas sobre las nuevas clases de talentos, así como sobre las tendencias de la liga o del sector.
Estos líderes también reconocen que las personas de alto rendimiento pueden surgir de cualquier lugar y en cualquier momento. Pat Eilers, miembro del equipo campeón nacional de 1988 de la Universidad de Notre Dame, recordó cómo el entrenador Lou Holtz dirigía el programa de fútbol americano de la universidad. “Para él, todos eran importantes, independientemente de su posición”, dice Eilers. “Los jugadores walk-on (que ingresan al equipo sin beca deportiva, pero que pueden obtenerla posteriormente gracias a su desempeño), los mánagers estudiantiles... todos ellos eran respetados y apreciados por todos tanto como los jugadores estrella, incluyendo a nuestro ganador del Trofeo Heisman”.
Los líderes deportivos más exitosos también reconocen que, al igual que en el mundo empresarial, los posibles miembros del equipo suelen llegar con diferentes necesidades y motivaciones. Steve Kerr, exjugador campeón de la NBA y actual entrenador de los Golden State Warriors, señaló en un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard de 2020 la importancia de gestionar cuidadosamente la composición del equipo: “Lo ideal es tener una combinación adecuada de veteranos y jugadores que aún están tratando de consolidarse. Los jóvenes suelen luchar por demostrar su valía, ascender en la jerarquía, conseguir contratos más importantes y alcanzar estadísticas personales impresionantes. Los más veteranos tienden a ser más tranquilos, más seguros e incluso más complacientes. Pero saben lo que se necesita para triunfar, así que pueden ser el pegamento, por así decirlo. Tener demasiados de uno u otro tipo puede causar problemas”.2 Otro exjugador de la NBA y miembro del Salón de la Fama está de acuerdo: “Formar parte de un equipo de alto rendimiento nos obligaba a aprender a ganar juntos, pero también a perder juntos”.
Nuestra investigación muestra que los equipos de la MLB, la NBA y la NFL renuevan, en promedio, entre el 20 y 40 por ciento de sus plantillas cada año, y aproximadamente la mitad de esa actividad se debe a traspasos, lesiones y agencia libre. Por lo tanto, es imprescindible que los líderes deportivos desarrollen capacidades superiores de detección y reclutamiento de talento deportivo, entrenamiento y comunicación para mantenerse competitivos.
Sin embargo, lo que llama la atención es que a pesar de la presión constante por “ganar ahora”, ninguno de los líderes deportivos con los que hablamos partía de la premisa de que construir un gran equipo implica despedir gente de inmediato. “La selección de talento no se trata de cortar cabezas, sino de hacer que la gente tenga éxito”, señala Bartholomae, de Western Michigan.
Estos líderes deportivos enfatizan la importancia de mantener numerosas conversaciones individuales con los miembros del equipo para garantizar que cada uno comprenda no solo sus funciones específicas, sino también cómo encajan esas funciones en la estructura general del equipo. Estos diálogos son fundamentales para establecer la responsabilidad. Kevin Sullivan, director de atletismo de pista y campo y de campo traviesa de la Universidad de Michigan y tres veces olímpico por Canadá, señala que dedica gran parte de su tiempo a “hablar con los atletas y tranquilizarles sobre el plan que hemos establecido para que alcancen el éxito”. Los atletas jóvenes en particular necesitan mucha comunicación; hay que reforzar los mensajes repetidamente, dice.
Muchos de los líderes deportivos también mencionan la importancia de dar retroalimentación en tiempo real a los miembros del equipo y de mantener conversaciones difíciles pero constructivas cuando sea necesario. La exjugadora de voleibol de Notre Dame, Ella Sandt, reitera este punto: “Las reuniones individuales son muy útiles, pero deben ser conversaciones genuinamente abiertas y sin filtros, en las que ambas partes estén dispuestas a desafiarse mutuamente”.
Tom Carter, exesquinero de la NFL y exdirector de asuntos de los jugadores de la NFL Players Association, subraya la importancia de la mentoría, los reconocimientos y las palabras de apoyo para atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos en los equipos: “[Los líderes deben] cuidar a su gente y tratarla bien. El 90 por ciento de las personas dejan sus trabajos no porque no les gusten, sino porque no les gustan sus jefes”. Las personas quieren sentir que los líderes les respaldan. “Si sientes que te cubren las espaldas, atravesarás una pared de ladrillos por tus líderes”, añade Carter.
Redactar y compartir el manual operativo sobre cómo se realiza el trabajo
Incluso cuando las empresas establecen un estándar convincente para los equipos y atraen a un grupo de empleados de alto desempeño, aun así pueden quedarse cortas en cuanto al rendimiento. Como hemos observado en miles de reestructuraciones empresariales durante la última década, el cambio real exige un conjunto claro de reglas, expectativas y comportamientos asociados a la ejecución. Sin esto, los equipos pueden quedar confundidos, estancados y sin motivación.
Los líderes deportivos están muy familiarizados con los manuales de jugadas que describen las estrategias y los esquemas para vencer a un rival. En nuestras conversaciones, también hacen hincapié en los manuales operativos para la organización que describen los comportamientos, las habilidades y las expectativas de rendimiento en todos los niveles y para todas las funciones. En el caso de un equipo de fútbol americano de la NFL, por ejemplo, el manual contenía descripciones detalladas del régimen de entrenamiento requerido, la rutina de fuerza, los planes de alimentación y nutrición, las sesiones de formación para atender a los medios de comunicación y los ciclos de descanso para los jugadores, así como rutinas equivalentes para colegas de marketing, venta de entradas, seguridad y otras áreas funcionales.
Contar con un manual operativo de este tipo, tanto a nivel de programa como individual, es fundamental, según Amy Trask, expresidenta y CEO de los Oakland Raiders. Cuando fue nombrada CEO en 1997, introdujo un modelo operativo de cuatro partes centrado en la comunicación, la cooperación, la colaboración y la coordinación. “Estos principios se aplicaban dentro y fuera del campo de diversas maneras”, afirma, y orientaban los comportamientos que Trask exhibía e inculcaba en sus equipos.
Trask nos dice que veía la organización de los Raiders más como un círculo que como una pirámide: todos desempeñaban un papel, “ya fuera tomando una llamada que pudiera marcar la diferencia para la organización de marketing o la capacidad de un encargado del campo de juego para detectar un terrón que pudiera afectar el rendimiento de un jugador”.
Ahí es donde tener un manual operativo era más importante, dice Trask, porque “el negocio es el fútbol americano, y el fútbol americano es el negocio. No hay múltiples lados”. La parte empresarial de la organización financiaba eficazmente las actividades futbolísticas. Si no se vendían entradas, publicidad y merchandising, el equipo no podía aspirar a fichar agentes libres ni a mejorar las instalaciones. Y, por supuesto, cuando el equipo rendía bien en el campo, la parte empresarial prosperaba.
“Necesitábamos una perspectiva central sobre lo que estábamos haciendo, por qué importaba y cómo todos debían participar”, señala Trask. Ella mismo sirvió de modelo a seguir para estas expectativas de desempeño, lo que facilitó que los empleados comprendieran, se adaptaran y se comprometieran con su trabajo y con los objetivos generales del equipo de una forma que quizá no habían hecho antes.
En sus primeros días, Trask era muy práctica. “Mi trabajo no estaba hecho si el trabajo de todos no estaba hecho”, recuerda. Si había que llenar sobres de entradas o se celebraba un evento benéfico, no se iba a casa. “Implicarse y estar dispuesto a ensuciarse las manos [es importante]. ¿Por qué exigirías algo diferente a los atletas [o al equipo] que no te exigirías a ti misma?”. Tomó algo de tiempo, pero finalmente se derribaron las barreras entre las funciones, y la comunicación y la colaboración dentro y entre el equipo mejoraron drásticamente.
Establecer una ventaja y un nivel de confianza que diferencien al equipo
Para trabajar juntos de manera eficaz, los equipos necesitan un líder fuerte (o un grupo de líderes) que genere confianza y convicción entre sus miembros y garantice un rendimiento sostenido. En el contexto corporativo, el CEO es obviamente la persona influyente y responsable de la toma de decisiones, pero este liderazgo fuerte también puede extenderse a otros miembros de la alta dirección, a los gerentes intermedios y de primera línea, o a cualquier otra persona que tenga una influencia directa en los resultados. De hecho, los datos sobre salud organizacional de McKinsey muestran que las empresas que escuchan activamente y actúan siguiendo las recomendaciones de los empleados de primera línea son un 80 por ciento más propensas que sus homólogas a implementar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.3
En el contexto deportivo, el liderazgo está quizás aún más distribuido que en el mundo corporativo. En nuestras conversaciones, más de un líder deportivo se refirió a sí mismo como “líder de líderes”, dado el grado en que dependen de los entrenadores asistentes, preparadores físicos, ojeadores, encargados del mantenimiento del campo y otros profesionales fundamentales en el ecosistema atlético. En este entorno, afirman, los títulos son menos importantes para el éxito que la competencia, la constancia y la creatividad. Por ejemplo, en una situación, un atleta sin beca ayudó a establecer el estándar para un programa de División I, superando a sus compañeros en la sala de pesas, la sala de vídeo y en el equipo de ojeadores, lo que contribuyó a elevar el programa al siguiente nivel.
“Al fin y al cabo, se trata de crear un entorno en el que los entrenadores y atletas se sientan seguros y puedan rendir al máximo”, afirma Sullivan, de la Universidad de Michigan. Él y otros líderes deportivos dicen que consideran fundamental dedicar tiempo a identificar y luego aprovechar las fortalezas de sus entrenadores asistentes, por ejemplo, estableciendo reuniones periódicas de control y resolución de problemas con miembros júnior del equipo; delegando ciertas responsabilidades, como el estudio de vídeos y la investigación de reclutadores, para ayudar a los miembros del equipo a desarrollar sus propias capacidades de entrenamiento; y, en última instancia, apoyándose en ellos para tomar decisiones durante los partidos.
La transformación de un equipo para alcanzar un alto nivel de rendimiento no puede comenzar y terminar con una declaración audaz del entrenador principal, el gerente general o el CEO. Los líderes de todos los niveles, en coordinación con el CEO, deben ayudar a definir el norte estratégico de la organización, es decir, un objetivo inequívoco para el equipo, como aspirar a un campeonato nacional o llegar a los playoffs por primera vez en 15 años.
Los líderes también deben establecer y hacer cumplir un lenguaje y un sistema de creencias compartidos en lo que respecta al rendimiento, de modo que todos puedan rendir cuentas. Un atleta señala que, desde el primer día, “nuestro entrenador ha planteado cada tarea como beneficiosa y necesaria para la misión general. Hace hincapié en la expresión ‘gloria del equipo’, es decir, que los logros de uno son los logros de todos. No hay jerarquía dentro del programa, sino que somos una unidad entrenada y coordinada que cree en algo más grande que nosotros mismos”.
Los líderes de todos los niveles pueden ayudar a fomentar la resiliencia celebrando de forma conjunta y pública los logros tanto de las estrellas como de los jugadores de rol, y reconociendo los fracasos para aprender rápidamente de ellos; por ejemplo, revisando los vídeos de los partidos, realizando ajustes durante el juego o entrenando a los equipos en ejercicios básicos de tacleo o de juego de pies. De esta manera, los líderes pueden empoderar a los miembros del equipo para que, en algunos aspectos, se gestionen a sí mismos, definiendo y redefiniendo sus funciones (si el contexto lo requiere) para influir personalmente en el rumbo de la organización.
Como señala Ella Sandt, todos los miembros del equipo deberían ser capaces de trazar una línea recta entre el nuevo estándar del programa y la sensación de confianza que experimentan: “Los grandes equipos en los que he estado se basan en la confianza y la responsabilidad, y todos trabajan hacia un objetivo común”.
Cualquier deportista o ejecutivo de un equipo que funcione bien estará de acuerdo en una cosa: ganar es difícil. Las lesiones, la economía, las fortalezas o debilidades de los competidores y una serie de otros factores previsibles e imprevisibles pueden impedir un rendimiento a nivel de campeonato.
Sin embargo, nuestras entrevistas revelan que un equipo ganador –tanto en el deporte como en los negocios– requiere un líder fuerte que pueda establecer un estándar claro de lo que es bueno, un conjunto de talentos complementarios capaces de subsumir los egos y las motivaciones individuales en beneficio del conjunto, y un manual de operaciones claro y completo que ayude a inculcar consistencia, rutina y memoria muscular entre los miembros del equipo.
Con estos elementos en su sitio, los equipos no solo pueden cumplir con sus tareas diarias, sino también mejorar su rendimiento cuando surge la incertidumbre, algo que inevitablemente ocurrirá. Estarán en mejores condiciones de canalizar el mantra de Marcus Freeman, actual entrenador de fútbol americano de la venerable Universidad de Notre Dame: “Elige lo ‘difícil’... y ten claro que las recompensas de elegir lo difícil cada día no se pueden encontrar en ningún otro lugar”.4