Cómo el conflicto en el Golfo está reconfigurando los viajes globales

Aunque los acontecimientos recientes sugieren la posibilidad de cambios en la dinámica de la región del Golfo Pérsico, las disrupciones siguen reconfigurando los patrones de viaje globales, modificando la economía de las aerolíneas y poniendo a prueba la resiliencia de los mercados turísticos en todo el mundo. La gente sigue queriendo conocer nuevos destinos, pero las tensiones geopolíticas y la posibilidad de que las tarifas aéreas continúen aumentando están llevando a algunos viajeros a adoptar una actitud de cautela, con la esperanza de tener mayor claridad y confianza antes de reservar sus viajes. Algunos podrían intentar compensar los mayores costos previstos de transporte gastando menos en alojamiento y experiencias. A otros podría resultarles más difícil llegar a los destinos que desean visitar.

Las empresas de viajes pueden aprovechar este momento para evaluar cómo las recientes disrupciones han afectado al sector y analizar qué cambios podrían perdurar en el futuro. En medio de la incertidumbre geopolítica, los actores de la hospitalidad suelen enfrentarse a ventanas de reserva más cortas, ya que los huéspedes toman decisiones de última hora. Las aerolíneas, por su parte, deben lidiar con la disrupción de corredores aéreos, el aumento en los costos del combustible y una conectividad debilitada a través de centros de conexión clave, factores que pueden incrementar los gastos operativos y traducirse en tarifas más elevadas en las principales rutas internacionales. Para las economías del Golfo que han buscado posicionarse como centros globales de aviación y destinos turísticos, la disrupción ha sido especialmente grave, provocando descensos en los flujos de pasajeros y en los ingresos hoteleros.

Si bien es importante reconocer que la dinámica de esta situación sigue evolucionando, este artículo plantea algunas consideraciones para las partes interesadas del sector turístico que buscan responder a la situación actual con estrategias bien definidas.

¿La gente todavía quiere viajar?

En muchos mercados, la demanda se mantiene intacta. Sin embargo, la incertidumbre ha retrasado las reservas, modificado los patrones de viaje e influido tanto en el gasto como en la elección de canales. Los viajeros siguen valorando la flexibilidad mientras esperan que evolucionen las dinámicas geopolíticas y los precios de los viajes.

Por ejemplo, la encuesta de McKinsey sobre los viajes de verano de los consumidores italianos en 2026 indica que, al 20 de mayo, el 74 por ciento afirmaba tener la intención de viajar este verano, pero el 63 por ciento aún no había completado sus reservas. Esto sugiere que la demanda persiste, pero los viajeros buscan mantener su flexibilidad. El 56 por ciento de los encuestados señaló que sus planes de viaje se habían visto afectados de alguna manera por la situación geopolítica, aunque solo el 3 por ciento los canceló por completo. Mientras tanto, el 24 por ciento indicó que su deseo de esperar a obtener más información y noticias antes de concretar sus planes de viaje representaba un obstáculo para reservar.

Existen más evidencias de que el comportamiento de los viajeros se ha visto afectado de manera significativa por el conflicto en Medio Oriente. A finales de abril, aproximadamente entre el 60 y el 70 por ciento de los viajeros de Estados Unidos, Alemania y Reino Unido afirmaron que estaban ajustando sus planes de viaje en un horizonte de seis meses. La seguridad es el principal factor que guía las decisiones en estos tres mercados, por delante de la conveniencia y el precio (Gráfica 1). Estados Unidos muestra el cambio de comportamiento más pronunciado, ya que los viajeros estadounidenses tienen una mayor tendencia a sustituir los viajes internacionales por viajes nacionales y a modificar su medio de transporte. Algunos también están recurriendo en mayor medida a los agentes de viajes para obtener confianza y verificación en un contexto de incertidumbre.

¿Los viajeros aún pueden llegar a donde quieren ir?

Para algunos viajeros, encontrar vuelos se ha vuelto más difícil. Ante el aumento de los costos y la incertidumbre de los viajeros, las aerolíneas de todo el mundo redujeron su oferta programada. Muchas aerolíneas –especialmente las de bajo costo– comenzaron a recortar sus rutas más débiles ante la presión derivada del aumento de los costos del combustible. Además, podrían producirse nuevas reducciones de capacidad relacionadas con la volatilidad de esos costos.

Al mismo tiempo, la conectividad a través de los centros de conexión aéreos (hubs) de Medio Oriente se ha visto seriamente afectada como consecuencia del conflicto. A medida que los viajeros comienzan a ser redirigidos a través de centros alternativos, el número total de pasajeros internacionales que realizaron conexiones a través de hubs de Medio Oriente cayó en 5.1 millones (una disminución de aproximadamente el 53 por ciento) interanual, al comparar el periodo de marzo-abril de 2025 con el de marzo-abril de 2026 (Gráfica 2). Cabe destacar que la ubicación estratégica de la región y la conectividad global que había consolidado previamente podrían favorecer su recuperación como hub de viajes y aviación. Algunos operadores turísticos del Golfo están aprovechando este periodo para renovar y mejorar su oferta, lo que sugiere confianza en una futura recuperación.

Para la mayoría de los mercados, las conexiones a través de los hubs de Medio Oriente se están sustituyendo, al menos parcialmente, por conexiones a través de centros alternativos fuera de la región del Golfo. Por ejemplo, Estambul ha registrado un aumento del tráfico como punto de conexión alternativo. Otra parte del tráfico aéreo está siendo absorbida por vuelos directos que eliminan por completo la necesidad de conexiones. Por ejemplo, algunas aerolíneas chinas han añadido más vuelos directos hacia Europa. Las compañías aéreas chinas y turcas han agregado más de 4,000 vuelos a sus programas entre junio y noviembre de 2026, lo que representa aproximadamente el 56 por ciento de la capacidad total añadida por las diez principales aerolíneas.

Un análisis de McKinsey que examinó más de 90 variables de la demanda turística indica que el número total de asientos disponibles en las aerolíneas y la existencia de vuelos directos son los dos factores más importantes para que un destino atraiga a visitantes turísticos internacionales. Un incremento en los vuelos directos en ciertas rutas podría potencialmente dar lugar a una reconfiguración de los flujos de viaje.

¿Cuánto podrían aumentar las tarifas aéreas?

Las tarifas aéreas han estado bajo presión debido a que las restricciones del espacio aéreo y el incremento de los precios del combustible para aviones han elevado los costos para las aerolíneas. Como ejemplo ilustrativo, un vuelo de Londres a Mumbai —que debe recorrer una distancia mayor debido a las restricciones del espacio aéreo en la región del Golfo— podría experimentar un aumento de costos del 63 por ciento en comparación con un nivel de referencia previo a las disrupciones (Gráfica 3). Como consecuencia, el precio de los boletos para un vuelo de este tipo podría incrementarse entre aproximadamente un 13 y un 44 por ciento, suponiendo que esos costos se trasladen a los pasajeros.

¿Hacia dónde podría desplazarse la demanda mientras los viajes a la región del Golfo enfrentan dificultades?

Muchos viajeros están revisando sus planes de visitar la región del Golfo debido a las tensiones geopolíticas en Medio Oriente. La mayoría de los mercados de la región del Golfo están registrando descensos significativos en los ingresos por alojamiento (Gráfica 4). Dubái ha sido el más afectado, con una caída interanual del 75 por ciento en los ingresos por habitaciones, lo que equivale a una disminución de $1,800 millones de dólares. Los hoteles de lujo han enfrentado desafíos particulares, ya que la demanda de alta gama suele ser más sensible a las crisis que la demanda masiva y la demanda doméstica.

¿Hacia dónde se está desplazando la demanda y dónde está cobrando impulso? Los primeros indicios sugieren que muchos viajeros están optando por quedarse más cerca de casa (Gráfica 5). Los europeos que en el pasado quizás viajaron a Asia ahora podrían inclinarse más por reservar viajes a destinos del Mediterráneo, como Tánger o Túnez, por ejemplo.

Los destinos del Golfo no son los únicos que han registrado una reducción del tráfico: los destinos pequeños o remotos que carecen de vuelos directos y dependen en mayor medida del tráfico de conexión a través del Golfo podrían enfrentar desafíos particulares. Por ejemplo, las islas Seychelles y Maldivas, que dependen en gran medida de las conexiones a través del Golfo, han experimentado una disminución significativa en el número de llegadas desde el inicio del conflicto.

¿Cuánto tiempo podrían durar los efectos sobre el turismo?

Las caídas en los ingresos del sector de la hospitalidad en algunos mercados del Golfo han alcanzado niveles comparables a los observados al principio de la pandemia de la COVID-19 (Gráfica 6). Si se repitiera un patrón similar, podría existir un horizonte de recuperación de entre seis y nueve meses. Sin embargo, la trayectoria de recuperación dependerá en gran medida de la resolución geopolítica, y los acontecimientos relacionados con la seguridad podrían tener efectos más duraderos sobre el turismo que una pandemia. El riesgo a la baja podría estar más relacionado con la duración de la caída que con su profundidad. Además, incluso después de que se recuperen los volúmenes de viajes, el valor generado podría seguir rezagado, ya que puede resultar difícil volver a alcanzar los niveles de precios previamente establecidos.

¿Cómo pueden ajustarse y responder las partes interesadas del sector turístico?

Las empresas de viajes pueden implementar diversas intervenciones estratégicas para prepararse ante los impactos en el negocio, mitigarlos y acelerar la recuperación en un contexto de volatilidad.

Las aerolíneas podrían enfrentar desafíos relacionados con la forma de recuperación, la resiliencia de la lealtad de los clientes y los costos del combustible:

• Si las disrupciones disminuyen, las aerolíneas pueden monitorear la trayectoria de recuperación y adoptar un enfoque segmentado tanto para el ajuste de sus redes como para la fijación de precios. Algunos mercados o segmentos podrían mostrar una mayor tolerancia al riesgo elevado y una menor sensibilidad a los precios. Las aerolíneas podrían colaborar estrechamente con las distintas partes interesadas para reposicionar sus marcas y recuperar cuota de mercado mediante iniciativas de marketing e incentivos específicos.
• Los clientes de mayor valor podrían abandonar la marca. Las aerolíneas pueden someter a pruebas de estrés la arquitectura de sus programas de lealtad y mejorar la retención de los miembros en riesgo mediante medidas como la extensión del estatus y la aceleración de los criterios de calificación.
• La erosión de los márgenes causada por el aumento de los costos del combustible puede continuar incluso después de que la demanda se estabilice, aunque puede contrarrestarse mediante diversas acciones por parte de las aerolíneas.

Las empresas de hospitalidad podrían necesitar gestionar complicaciones relacionadas con las previsiones, la fijación de precios y el desplazamiento de la demanda:

• Los modelos de previsión tradicionales pueden volverse poco fiables a medida que se reducen las ventanas de reserva y cancelación, lo que puede provocar que las decisiones comerciales se retrasen respecto al mercado. Las empresas de hospitalidad pueden mejorar sus previsiones monitoreando con mayor frecuencia las señales de demanda.
• Los descuentos excesivos pueden dificultar la recuperación de los márgenes una vez que la disrupción haya pasado. Las empresas de hospitalidad pueden considerar la posibilidad de establecer precios mínimos y desarrollar una lógica de fijación de precios adaptada a condiciones de crisis.
• A medida que la demanda se desplaza fuera de ciertos mercados, estos pueden perder participación de una manera difícil de revertir. La aplicación de tácticas como la creación de un programa de captación dirigida de clientes puede ayudar a dirigirse a los grupos de viajeros cuya demanda corre el riesgo de desplazarse. Las ofertas personalizadas pueden incentivar el regreso de segmentos de alto patrimonio que suelen mostrar una mayor resiliencia.

Los operadores turísticos podrían necesitar replantear sus enfoques de reservas, centros de contacto y gestión de costos:

• Las interrupciones del servicio y los sobrecostos pueden aumentar drásticamente durante los periodos de disrupción, cuando las ventanas de reserva extremadamente cortas agravan las dificultades. Mediante un rediseño de los procesos de cambio de reserva y reubicación de clientes, las empresas podrían implementar una gestión de excepciones escalable, manuales de actuación listos para usar y flujos de trabajo predefinidos para evitar que los problemas se gestionen de manera improvisada en plena crisis.
• Los costos de los centros de contacto pueden aumentar y los tiempos de respuesta pueden ralentizarse cuando las disrupciones llevan a los viajeros a demandar más certidumbre y asistencia. Los copilotos de IA agéntica podrían ayudar a reducir la fricción en los recorridos de servicio más complejos.
• Las estructuras de costos inflexibles pueden convertirse en una carga en entornos de demanda más débil. Un programa estructural de reducción de costos puede reforzar los esfuerzos de corto plazo orientados a mejorar la productividad.

La geopolítica influye cada vez más en la economía y la psicología de los viajes. Si bien el deseo de los consumidores por viajar se mantiene firme, los viajeros se están volviendo más cautelosos: posponen decisiones y reconsideran destinos. Las partes interesadas del sector turístico que sean capaces de responder con operaciones ágiles, estrategias de cliente bien afinadas y una gestión cuidadosa de los precios podrían estar mejor posicionadas no solo para resistir la turbulencia, sino también para capturar la demanda cambiante a medida que los flujos de viaje globales se reconfiguran en tiempo real.