¿Qué hace falta para convertirse en CEO? Cada año, desde 2006, el Foro de Liderazgo de McKinsey ha convocado a un grupo de élite de ejecutivos de alto nivel para abordar esta y otras preguntas clave que enfrentan quienes están cerca de la cima de sus organizaciones. En un diálogo sincero con CEOs actuales y anteriores, así como con los propios expertos de McKinsey, los participantes debaten sus aspiraciones, filosofías de liderazgo, creación de redes, trayectorias profesionales y otros factores que enfrentan quienes se preparan para el puesto. Un poco más de 300 líderes han asistido al foro, y 88 participantes se han convertido en CEOs.
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En este artículo, analizaremos ocho lecciones clave que hemos obtenido de este conjunto de datos excepcionalmente rico, que muestra años de interacciones dinámicas entre personalidades diversas. Para preservar la confidencialidad de los participantes, no nombraremos a los CEOs, pero incluiremos sus ideas en todo momento.
El trabajo del CEO ha cambiado considerablemente desde 2006. El know-how tecnológico se ha convertido en un requisito indispensable para el puesto. Las partes interesadas externas exigen mucha más atención que antes. Como deja en claro el Gran Desgaste (Great Attrition), ahora los CEOs deben dedicar un capital considerable para abordar la salud y el bienestar de sus empleados. Cada vez se presta más atención a las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ASG), al propósito mismo de las empresas y a la necesidad de que los CEOs se pronuncien sobre problemas sociales. La naturaleza pública del trabajo es mayor que nunca. Finalmente, y quizás lo más crítico, parece que estamos en una era en la que la volatilidad es la norma, no la excepción. A partir de la crisis financiera de 2008, los líderes empresariales han tenido que hacer frente a una perturbación externa tras otra. Luego de la pandemia de la COVID-19 y en medio de la agitación geopolítica y los esfuerzos en curso para combatir el cambio climático, los CEOs del futuro necesitarán armarse de un valor ágil para gestionar a través de la volatilidad constante.
Estas nuevas exigencias a los CEOs han alterado el proceso de preparación para el puesto. Esto se refleja en las ocho observaciones siguientes. Ahora hay más caminos, y cada vez son más diversos, para convertirse en CEO, en lugar de solo uno o dos enfoques en los que todos los candidatos marcan las mismas casillas. Los participantes en el Foro de Liderazgo están listos para recurrir a sus pares y a líderes veteranos en busca de apoyo de maneras diferentes a las del pasado. Y hay un enfoque mucho mayor en la preparación personal, emocional y psicológica. El resultado: es más complicado que nunca prepararse para el papel de CEO. Pero las recompensas que se obtienen al examinar las propias fortalezas y debilidades son mayores que nunca, ya sea que el destino final sea convertirse en CEO o simplemente en un mejor líder.
Había muchas cosas que no sabía, tantas cosas en las que nunca había trabajado.
Nunca se está preparado
Casi todos los CEOs que participaron en el foro nos dijeron que pensaban que estaban bien equipados para el trabajo, dada su experiencia al frente de importantes unidades de negocio o funciones, solo para darse cuenta de que el puesto requería músculos y conocimientos que nunca habían desarrollado. Por ejemplo, un líder con una sólida experiencia operativa se enfrentó al reto de dirigir iniciativas a escala empresarial. Un experto en estrategia con poco contacto previo con los directores se encontró aprendiendo las complejidades de involucrar al consejo de administración como su socio clave. Una CEO con una experiencia funcional estelar comenzó a desarrollar su músculo operativo. “Había muchas cosas que no sabía”, dijo un CEO a los participantes del foro, “tantas cosas en las que nunca había trabajado”.
Un proceso de preparación decidido ayuda a identificar las áreas que pueden resultar más desafiantes. Durante las sesiones del foro, a los participantes les resultó útil medir su grado de preparación frente a los seis elementos clave del trabajo de un CEO: establecer la dirección, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, involucrar al consejo, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal. Dentro de cada uno de estos elementos hay una gama de responsabilidades; por ejemplo, establecer una estrategia corporativa significa crear una visión, pero también tomar la decisión final sobre la asignación de capital. “Cuanto más conozcas y comprendas las palancas clave del negocio y los aspectos financieros asociados con todas esas palancas, más eficaz podrás ser”, dijo el CEO de una de las principales empresas de telecomunicaciones. “Los aprendí en el trabajo. Ojalá hubiera sabido más sobre ellos antes”. Durante el foro, los participantes tienen acceso a una variedad de recursos, incluida una herramienta única de autoevaluación (Gráfica 1). Al trabajar con esta herramienta como base, los participantes del foro pueden empezar a tener una visión clara de dónde se encuentran frente a los innumerables retos del puesto.
Lo que es cierto para los CEOs en ciernes lo es para cualquier líder: siempre hay formas de completar su experiencia y sus cualidades. Adoptar un enfoque meditado para la preparación de un CEO no significa convertirse en un candidato perfecto. Nuestra investigación y los comentarios de los CEOs que se han graduado del foro sugieren que no existe tal cosa. Pero un proceso de preparación exitoso le ayudará a diseñar intencionadamente los próximos pasos de su viaje profesional, lo que garantizará que está desarrollando capacidades de una manera que aumente la amplitud de sus cualificaciones. Este tipo de intencionalidad es fundamental para cualquier líder que se prepare para su próximo desafío en cualquier etapa de su trayectoria corporativa.
Debes tener un entorno en el que la gente pueda decirte lo bueno y lo malo. Tienes que querer saberlo todo.
Desarrolle la perspectiva y las ventajas a partir de un grupo de asesores variado
En tiempos volátiles, aumenta el valor competitivo de una perspectiva verdadera. Esto es cierto para los ejecutivos de primer nivel, como los líderes empresariales y los candidatos a CEO. Sin embargo, uno de los aspectos más importantes –y más desafiantes– de ser un líder de primer nivel es obtener una visión experta, sin adornos y diversa de uno mismo y del mundo que nos rodea. “Siempre he creído que en el mundo de los negocios se debe tener un entorno en el que la gente pueda decirte lo bueno y lo malo”, dijo un CEO. “Tienes que querer saberlo todo”.
En el Foro de Liderazgo, los candidatos disfrutan de la oportunidad de relacionarse con sus pares de todas las industrias. Nos dicen que buscar comentarios de una amplia gama de fuentes es ahora la norma. Dentro de sus empresas, quieren escuchar a personas que estén fuera del equipo sénior. Un CEO explicó: “Tienes que aprender el negocio desde la base. Tienes que acudir a las personas que viven el trabajo todos los días para entenderlo”. Por eso se ponen en contacto con los clientes que interactúan con los vendedores; los proveedores, cuyas necesidades afectan todo, desde los puntos de contacto minoristas hasta la asignación de inversiones; las partes interesadas externas; los líderes de otras industrias; y los expertos en temas geopolíticos, regulatorios y tecnológicos. Para mantenerse al día en un entorno empresarial en el que las presiones externas son constantes y cambian frecuentemente, necesitan una mejor perspectiva de una gama más diversa de personas.
Los candidatos a CEO quieren una gama igualmente amplia de puntos de vista sobre sí mismos, pero obtener una visión tan honesta puede ser difícil. A menudo se dice que ser CEO es el trabajo más solitario; quizás el segundo más solitario sea ser candidato a CEO. La familia y los amigos pueden brindarle intimidad y conocimiento de sus fortalezas y desafíos personales, pero buscar la perspectiva y el consejo profesionales que necesita es una tarea delicada. Los CEOs en ciernes describen los comentarios de sus pares como invaluables para comprender cómo deben continuar preparándose. Pero les preocupa parecer demasiado arribistas cuando buscan esa retroalimentación, y saben que algunas de las personas cuyos consejos serían más útiles, como el titular o los miembros del consejo, son simplemente inaccesibles. La sensibilidad de la tarea puede hacer que resulte tentador seguir adelante sin retroalimentación. Pero el proceso de encontrar y escuchar al grupo diverso de personas correcto hará más que brindarle una perspectiva invaluable; también es un buen entrenamiento para la recopilación sensible de información que será fundamental para su éxito como CEO al frente de un equipo de personas con una variedad de necesidades contrapuestas.
Trabajamos en crear una cultura para la empresa, un nuevo enfoque. E hicimos un trabajo bastante bueno.
Prepare su tesis de creación de valor
¿Qué va a ofrecer? ¿Cuál es su promesa? Para decirlo sin rodeos, ¿cómo duplicará la capitalización de mercado de la empresa en cinco años?
Los CEOs del futuro deben ofrecer una visión clara y detallada de cómo transformarán la empresa que esperan liderar. Deben especificar un puñado de medidas decisivas que tomarán para ejecutar esa visión. Y deben demostrar, sea cual sea su experiencia, que pueden crear valor en el lienzo más amplio, el de toda la empresa.
A veces, esta tesis de creación de valor se convierte en un plan para los primeros 100 días de un CEO. Cuando un CEO de la industria alimentaria visitó el Foro de Liderazgo, les dijo a los participantes que tenía un plan de cuatro puntos listo para cuando ascendiera al puesto más alto: replantearse las asociaciones, abrirse paso en los mercados de China e India, racionalizar la cartera y lanzar la próxima ola digital. Era una tesis clásica de creación de valor: audaz y exhaustiva, con acciones claras que se realizarían de inmediato.
A los CEOs en ciernes en el Foro de Liderazgo les ha resultado útil detallar esta tesis en un “placemat”: un documento delgado que sirve de mecanismo para forzar un conjunto de decisiones complicadas cuyas respuestas dependen en gran medida del estado de la empresa (Gráfica 2). Muchos candidatos han llegado a usar este placemat como parte de su presentación ante el consejo directivo durante el proceso de selección. Para los que llegan a la cima, también ha resultado ser útil como una forma de alinear a su equipo directivo y movilizar a la organización.
Para los CEOs en ciernes en empresas de buen desempeño, ¿cuál es la justificación de dar giros dramáticos? ¿Qué distancia quiere poner entre usted y el CEO actual? ¿Dónde aprovechará sus fortalezas personales para impulsar avances que a otros les resultaría difícil crear? Una tesis de creación de valor persuasiva lo posiciona para un despegue rápido y sienta las bases del mensaje de crecimiento que comunicará a toda la empresa. “Después de todos estos años, volví la vista atrás y observé todos los cambios estratégicos que habíamos planeado, el rumbo hacia dónde queríamos llevar la empresa”, reflexionó un CEO. “Trabajamos en crear una cultura para la empresa, un nuevo enfoque de '¿Cómo vamos a hacer las cosas aquí?'. E hicimos un trabajo bastante bueno”.
Es muy bueno evaluar a los miembros del equipo, [incluidos] aquellos en funciones críticas más abajo en la organización.
Actúe como un director de recursos humanos
Por muy bien concebida que esté su tesis de creación de valor, su éxito como CEO dependerá de desplegar el talento adecuado en las iniciativas más importantes. Muchos CEOs han dicho a los participantes del foro que lo único que lamentan es no haber actuado más rápido en los cambios de talento.
Cualquier líder que se esté preparando para ser CEO debe estar listo para definir claramente las funciones de mayor valor y saber quién debe ocuparlas. No hay nada fácil en este desafío. Nuestra investigación sugiere que solo el 10 por ciento de las 50 funciones más valiosas en una corporación reportan al CEO, y que mientras que el 60 por ciento se encuentra en el nivel inmediatamente inferior, el 20 por ciento está por debajo de ese nivel. Dado que la mayoría de los CEOs en ciernes se han destacado en áreas individuales de la compañía, su conocimiento de los mejores talentos en toda la empresa puede ser limitado.
Estas decisiones sobre el talento pueden ser fundamentales para remodelar la cultura de una institución de bajo rendimiento. “¿Tiene una cultura de alto rendimiento? ¿Qué es una cultura de alto rendimiento?”, reflexionó un CEO. “Es una cultura enfocada en el propósito. Es una cultura basada en principios más que en reglas. El mayor cambio que hicimos con el nuevo equipo fue llevar a la empresa de una cultura basada en reglas a una cultura basada en principios”.
Los CEOs en ciernes que quieren asumir el cargo con una visión más amplia y precisa del talento hacen todo lo posible por ampliar su visión a toda la organización. Encuentran formas de liderar town halls con una amplia gama de talentos. Realizan visitas de campo con regularidad, algo que se ha vuelto cada vez más importante a medida que la tecnología ha extendido la innovación a la periferia de las redes de las empresas. Se preocupan por prestar atención cuando encuentran diamantes en bruto, sabiendo que, en esta era tecnológica, los líderes transformadores pueden o no haber seguido las trayectorias profesionales tradicionales. “Es muy bueno evaluar a los miembros del equipo”, dijo un CEO. “No solo a los tuyos, sino también a los que desempeñan funciones críticas más abajo en la organización”.
También desarrollan sus redes externas tanto como sea posible. Si su tesis de creación de valor moverá a la empresa en nuevas direcciones, a veces se necesitará una contratación externa para poner en marcha el cambio. Como nos dijo un líder de servicios financieros: “La mejor manera de introducir un nuevo pensamiento es introducir un nuevo pensamiento”.
Trato de controlar lo que hago y dónde paso el tiempo. No lo hago muy bien.
Haga lo que solo usted puede hacer
A medida que los líderes ascienden en la organización, aprenden que escalar realmente su modelo operativo significa no sobrecargarse y, en cambio, hacer lo que solo ellos pueden hacer. “Trato de controlar lo que hago y dónde paso el tiempo”, dijo un CEO, reflejando un sentimiento que escuchamos de muchos otros. “No lo hago muy bien, seré honesto. Pero intento ser deliberado sobre dónde creo que puedo tener el mayor impacto”.
Esta toma de conciencia ha ganado mayor importancia a medida que el trabajo del CEO se ha vuelto más complejo, y es una habilidad que todo candidato a CEO debe dominar. En Foros de Liderazgo recientes, los CEOs visitantes han dado ejemplos de los pasos personales que toman para asegurarse de no distraerse con el ruido y, en cambio, concentrarse en hacer lo que solo ellos pueden hacer. Parte de esto es la gestión del tiempo: asignar cuidadosamente tiempo a las principales prioridades, incorporar flexibilidad en su agenda para que puedan gestionar imprevistos y estructurar el tiempo de recuperación después de los "sprints" de gestión. Muchos confían en un conjunto de mecanismos para hacer cumplir esta disciplina, mecanismos que les permiten estar plenamente presentes en cada interacción y dedicar la máxima cantidad de energía a las tareas más exigentes. “Gran parte del papel del CEO es simplificar cosas que son o podrían ser muy complicadas”, dijo un CEO veterano. “Lo estamos haciendo constantemente. Y si te enfocas y ejecutas con disciplina, realmente logras hacer las cosas”.
Este también es uno de los cambios más profundos que hemos visto en el Foro de Liderazgo. Cuando comenzaron los foros, en 2006, era común encontrar CEOs en ciernes que seguían creyendo que podían liderar utilizando un modelo tradicional de "comando y control". Desde entonces, eso ha sido reemplazado por modelos de liderazgo en los que el CEO actúa como facilitador en jefe. En estos modelos más nuevos, hacerlo todo es ineficaz e imposible. Es mucho mejor catalizar el talento que lo rodea y dedicar su tiempo a hacer cosas que nadie más en la organización puede hacer.
La visibilidad de un CEO es muy impactante. He recibido muchos refuerzos positivos, y hemos tenido un gran reflejo en el precio de nuestras acciones.
Pase de ser un personaje privado a uno público
Como Peter Drucker observó una vez, un CEO es el vínculo entre el interior (la empresa) y el exterior (el mundo con el que interactúa la empresa). Los CEOs en ciernes lo saben y están preparados para tratar con un abanico mucho más amplio de partes interesadas, incluidos clientes, empleados, medios de comunicación, agencias reguladoras, sindicatos, proveedores, distribuidores, activistas, analistas y, por supuesto, accionistas e inversionistas.
Para lo que no están tan preparados es que, en el mundo actual de las redes sociales, cada palabra que digan –o dejen de decir– mientras interactúan con estas partes interesadas será objeto de escrutinio. Esto se ha convertido en un tema principal en los Foros de Liderazgo recientes, con los CEOs advirtiendo a los participantes que deben estar preparados para reaccionar ante una variedad extraordinaria de acontecimientos: agitación geopolítica, nombramientos de nuevos miembros del consejo de administración, desigualdades sociales, decisiones de la Suprema Corte, el retiro de superestrellas deportivas y quién sabe qué más. Los CEOs en ciernes deben prepararse para el entorno mediático fracturado de hoy, en el que cada declaración pública puede presentar un riesgo.
Sin embargo, también puede representar una oportunidad. Los CEOs que ofrezcan una narrativa coherente que refleje los valores de la empresa en los medios tradicionales y las redes sociales generarán confianza y credibilidad entre todas las partes interesadas. “Puedes hacer que tu director de finanzas (chief financial officer, o CFO) y tu ejecutivo de relaciones con los inversionistas (investor relations person, o IR] hagan mucho de forma externa con los accionistas y representados, pero tu visibilidad también tiene un gran impacto”, dijo un CEO. “He recibido muchos refuerzos positivos, y hemos tenido un gran reflejo sobre nuestras acciones y los precios de las acciones porque sentían que tenían una gran conexión conmigo y con nuestro CFO. Hay que gestionar y equilibrar eso”.
Un tema clave en el que los CEOs en ascenso pueden dejar su huella es la sostenibilidad. En los últimos años, este problema de gran repercusión pública se ha convertido en un foco de atención de la alta dirección y afecta a todas las partes interesadas. Estar preparado con una estrategia coherente y creíble sobre sostenibilidad es un requisito para los nuevos CEOs de hoy.
Si no llegas al trabajo todos los días fresco y lleno de energía, es muy difícil que seas excelente en lo que haces.
Gestione su energía personal
A los líderes de función y los jefes de unidad de negocio les cuesta asimilar lo que puede significar para ellos personalmente convertirse en CEO. Se han acostumbrado a gestionar demandas intensas de su tiempo y espacio personal, pero los CEOs con los que hablamos están de acuerdo en que el puesto más alto es intrusivo de una manera completamente distinta. Dentro y fuera de la empresa, las personas rastrean cada declaración y acción de un CEO en busca de señales. Todo se amplifica.
Los CEOs en ciernes deben estar preparados para diseñar un modelo único para proteger, desarrollar y aprovechar su energía personal. No se trata solo de equilibrar el trabajo y la vida personal; aportar la energía adecuada al trabajo es un requisito laboral. “Equilibra tu vida personal”, instó un CEO a los participantes del foro. “Todos podemos trabajar mucho, pero si no llegas al trabajo todos los días fresco y lleno de energía, es muy difícil que seas excelente en lo que haces cuando estás en la oficina.”
Los CEOs emplean una variedad de técnicas para administrar su energía personal. Algunos programan dos horas de puro tiempo para pensar a la mitad del día. Algunos programan sus reuniones más importantes para la mañana. Otros recurren a pasatiempos que requieren mucha atención, pero que difieren profundamente de sus responsabilidades como CEO’s —triatlones, pintar, incluso actuar como DJs)— con la esperanza de estar completamente renovados cuando regresen al trabajo. Las rutinas intensas de acondicionamiento físico son comunes, y muchos CEOs protegen ferozmente sus vacaciones para garantizar que tengan el tiempo necesario para recuperarse y servir como verdaderos atletas corporativos.
En un foro, una CEO habló sobre la diferencia entre las "bolas de goma" (cosas que un CEO puede ignorar) y las "bolas de cristal" (cosas que un CEO se atreve a ignorar). “Lo más fácil de llamar bola de goma y dejarla caer”, explicó, “es tu propia gestión personal: tu propia salud, tu propia gestión del tiempo, y tu propio tiempo para pensar. La mayoría de la gente tiende a pensar en eso como la bola de goma. Y es una bola de goma, hasta que deja de serlo”. El mensaje es claro: si bien no existe una receta única que funcione para todos los líderes, los CEOs en ascenso deben estar listos con su propio plan para gestionar su energía personal.
Si llegamos a un puesto de liderazgo y tenemos miedo de pedir ayuda y de decir que no sabemos algo, creo que estamos caminando sobre una capa de hielo muy delgada.
Comprometerse con la preparación es el primer paso gratificante
Comprometerse con un riguroso proceso de preparación para CEO es uno de los viajes de desarrollo más gratificantes que puede hacer un alto ejecutivo. El proceso es una experiencia profundamente personal y desafiante que exige mucho a los candidatos en varias dimensiones. Es una ciencia, una metodología con un conjunto claro de peldaños, incluidos los mencionados en este artículo. Comprometerse a fondo mejora la probabilidad de éxito de un candidato. Pero esa es solo una de las recompensas que vienen con el trabajo duro.
Los candidatos deben analizar honestamente sus antecedentes personales y profesionales, sus habilidades y sus áreas de desarrollo, y evaluar si están preparados para el puesto más alto. Tienen que abordar la tarea con humildad. Como explicó un CEO: “Si llegas a un puesto de liderazgo y tienes miedo de pedir ayuda y decir que no sabes algo, creo que estás caminando sobre una capa de hielo bastante delgada. En última instancia, eso ayuda a generar credibilidad”. Los CEOs en ciernes tienen que diseñar con agudeza una aspiración holística, integrada y basada en hechos para la empresa que les gustaría dirigir. Deben identificar formas de mejorar sus capacidades mediante la adquisición de conocimientos y experiencia relevantes a través de talleres, foros y visitas (por ejemplo, ir a otras organizaciones) y aprovechar oportunidades que construyan un área de contenido particular (por ejemplo, digital, análisis y ventas). Y tienen que prepararse para las entrevistas con el consejo de administración realizando simulacros de entrevistas con asesores y coaches.
Estas cosas han sido parte del proceso durante décadas. Pero el enfoque adicional en los acontecimientos y las partes interesadas externas, así como un examen más profundo y realista de los desafíos personales que conlleva la función de CEO (o, para el caso, cualquier trabajo de liderazgo de alto nivel en estos días), hacen de la preparación del CEO un proceso más riguroso —y más gratificante— que nunca.
Es raro reunir a un grupo de CEOs del futuro para mantener una conversación sincera, y más raro aún ser testigo de tales conversaciones durante más de 15 años. Lo que hemos aprendido de los más de 300 líderes que han participado en el Foro de Liderazgo es invaluable. Está claro que la experiencia de la candidatura a CEO ayuda a los líderes a emerger con una comprensión más clara de sus fortalezas, áreas de desarrollo y objetivos profesionales y personales. Es más probable que se vean a sí mismos claramente como líderes dentro y fuera de sus organizaciones.
Y por lo que hemos visto en el Foro de Liderazgo en los últimos años, es cada vez más probable que se conviertan en los líderes que el mundo necesita ahora.