El recurso más importante en cualquier economía u organización es su capital humano; es decir, el conocimiento colectivo, los atributos, las habilidades, la experiencia y la salud de la fuerza laboral. Si bien el desarrollo del capital humano comienza en la primera infancia y continúa a través de la educación formal, el McKinsey Global Institute y McKinsey’s People & Organizational Performance Practice han centrado nuevas investigaciones en la siguiente etapa, que abarca toda la vida laboral.
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El capital humano es mucho más que una abstracción macroeconómica. Cada persona tiene un conjunto de capacidades único, vivo y que respira. Esas capacidades pertenecen al individuo, quien decide dónde ponerlas a trabajar. Su grado de elección no es ilimitado, por supuesto. Las personas son productos de la geografía, la familia y la educación; sus puntos de partida importan. Tener opciones de carrera también depende de las habilidades y los atributos de un individuo, sus redes, sus obligaciones familiares, la salud del mercado laboral más amplio y los factores sociales.
Si bien reconocemos estas limitaciones, los cambios de carrera son, no obstante, un mecanismo importante para expandir las habilidades y aumentar los ingresos. Los patrones dentro de nuestro conjunto de datos demuestran que cambiar a un nuevo rol vale la pena, y más aún cuando alguien obtiene un nuevo puesto que amplía sus capacidades o representa una combinación que aprovecha mejor sus habilidades.
En nuestra muestra de datos, aproximadamente un tercio de los trabajadores de Estados Unidos, Alemania y Reino Unido, y casi una cuarta parte de los trabajadores indios, están en camino de ascender uno o más quintiles en las ganancias estimadas a lo largo de la vida desde el punto de partida de su carrera. Este grupo de movilidad ascendente se destaca por hacer cambios de función más frecuentes y audaces. Para las personas sin credenciales educativas que comienzan en puestos de baja remuneración, el movimiento es fundamental para aumentar sus ingresos.
Los cambios de rol ayudan a las personas a mejorar continuamente sus habilidades, aumentar sus ingresos y crear antecedentes que se traduzcan en valor. Sin embargo, las personas no pueden hacer movimientos audaces que representen un verdadero salto a menos que un empleador vea su potencial y se arriesgue a contratarlas. La forma más efectiva para que un individuo maximice el “efecto de la experiencia” es unirse a una organización que priorice y fortalezca su desarrollo.
La experiencia laboral aumenta el valor del capital humano
Nuestra investigación se centra en cómo la experiencia laboral se construye sobre la base de la educación formal y mejora el valor del capital humano (ver el recuadro: “Cómo modelamos el vínculo entre los cambios de rol y la adición de habilidades a las ganancias a lo largo de la vida”). Definimos la experiencia laboral de manera holística como el conocimiento acumulado que los trabajadores obtienen al estar en el mercado laboral. Esto puede ocurrir haciendo el trabajo en sí mismo, a través de programas formales de aprendizaje y desarrollo proporcionados por el empleador, y mediante cambios de trabajo que se adapten mejor a las habilidades existentes de alguien o permitan que esa persona aprenda nuevas habilidades.
Las organizaciones configuran sus entornos de trabajo con sistemas y prácticas que ayudan a los empleados a volverse más productivos. Cuando las personas entran a estos entornos, se crea valor. Además de ganar salarios, los trabajadores adquieren conocimientos y nuevas capacidades que llevan consigo por el resto de sus carreras. Muchos puestos requieren que los empleados se vuelvan competentes con nuevos tipos de software o equipos. Los empleados se benefician de los programas de aprendizaje estructurados y del coaching diario en el trabajo. Se pueden obtener ideas al observar a los colegas manejar situaciones difíciles con gracia (o no) y ver cómo los gerentes motivan a sus equipos (o no).
Alguien que comienza tomando pedidos en un restaurante de comida rápida aprende el arte de manejar clientes difíciles y mantenerse calmado bajo presión. Alguien que comienza en TI respondiendo preguntas en un servicio de asistencia técnica absorbe conocimientos que continúa usando cuando se convierte en administrador de red. Un empleado de inventario que observa a su gerente resolver atascos logísticos puede aplicar esos enfoques en un puesto futuro de gerente de almacén o agente de compras.
La experiencia laboral aporta del 40 al 60 por ciento del capital humano de un trabajador
Según nuestras estimaciones, el valor del capital humano representa aproximadamente dos tercios de la riqueza total de un individuo. Las habilidades adquiridas o implementadas a través de la experiencia laboral aportan un promedio de 46 por ciento de este valor durante una vida laboral típica. Sin embargo, este es un promedio para los cuatro países de referencia y contiene una amplia gama de variaciones (Gráfica 1).
El efecto de la experiencia parece sorprendentemente similar en todas las economías avanzadas que estudiamos. Nuestro análisis encuentra que la experiencia laboral contribuye con el 40 por ciento de los ingresos a lo largo de la vida del individuo promedio en Estados Unidos y con el 43 por ciento tanto en Alemania como en Reino Unido.
Por el contrario, la experiencia laboral contribuye con el 58 por ciento de los ingresos promedio a lo largo de la vida en India. El acceso a la educación sigue siendo un desafío clave en India, y con solo el 12 por ciento de la población con educación terciaria en 2020, la experiencia laboral será un motor de ingresos más importante para la fuerza laboral en su conjunto, por defecto. En otras economías emergentes que tienen niveles educativos igualmente bajos, además de una alta productividad y un crecimiento salarial desde un punto de partida bajo, es probable que los ingresos a lo largo de la vida muestren patrones similares.
La experiencia laboral es un factor más determinante para las personas que comienzan en ocupaciones sin barreras significativas de credenciales
Las personas que comienzan en ocupaciones con mayores barreras educativas y de credenciales (como los abogados y los dentistas) ganan más que otros trabajadores a lo largo de su vida. Para la mayoría de ellos, las habilidades de nivel de entrada contribuyen en mayor medida a esos ingresos que las habilidades adquiridas.
En general, ocurre lo contrario con las personas que comienzan en profesiones con menos requisitos educativos. Suelen ganar menos a lo largo de su vida, y la mayor parte se debe a la experiencia laboral. El crecimiento de los ingresos de un lavaplatos que se convierte en cocinero de preparación de alimentos, luego en cocinero de línea y, finalmente, en sous chef, se debe casi en su totalidad a las técnicas y los trucos del oficio aprendidos en el trabajo. Además de permitir que alguien adquiera habilidades, la experiencia laboral le da a esa persona un historial, que es valioso en sí mismo por la señal que envía a posibles futuros empleadores.
En Estados Unidos, por ejemplo, el tamaño del efecto de la experiencia varía sustancialmente entre las ocupaciones iniciales. En el extremo inferior están los quiroprácticos. Antes de tratar a los pacientes, deben completar un programa de doctorado en quiropráctica, que puede durar de tres a cinco años, y luego aprobar una serie de exámenes de licencia. Sus habilidades de nivel de entrada representan el 85 por ciento de sus ganancias a lo largo de la vida. En el otro extremo del espectro están los productores de alimentos por lotes, que operan equipos que mezclan ingredientes para la fabricación. Las personas que comienzan en este tipo de trabajo de fábrica tienen menos probabilidades de obtener una educación superior; la experiencia que acumulan con el tiempo determina el 90 por ciento de sus ganancias a lo largo de la vida.
Aunque un mayor nivel educativo generalmente se relaciona con mayores ingresos a lo largo de la vida, algunas personas desafían las probabilidades
Alguien que asistió a escuelas de mala calidad y carece de educación o capacitación postsecundaria está comenzando con desventaja en el mercado laboral. Muchos empleadores confían en los títulos universitarios como una señal bien establecida de la empleabilidad de un candidato.
Sin embargo, la desventaja educativa no tiene que marcar el destino, al menos no para todos. Por ejemplo, en Estados Unidos, nuestras proyecciones de ganancias a lo largo de la vida muestran un subconjunto de personas que superan las probabilidades. De particular interés, el 28 por ciento de los graduados de bachillerato tienen un potencial de ingresos más alto que la mediana de los titulares de grados de asociado, y el 37 por ciento de los titulares de grados de asociado podrían ganar más que la mediana de los titulares de grados de licenciatura durante su vida.
En todos los países que estudiamos, una cohorte considerable está en camino de ascender uno o más quintiles de ingresos desde el punto de partida de su carrera. Esto se aplica a aproximadamente un tercio de los trabajadores en las economías avanzadas (el 30 por ciento en Estados Unidos, el 32 por ciento en Alemania y el 34 por ciento en Reino Unido) y al 23 por ciento de los trabajadores en India. En Estados Unidos, alrededor del 6.1 por ciento está en camino de pasar del quintil inferior al quintil superior en ingresos.
El grupo con movilidad ascendente parece estar acumulando experiencia laboral de una manera efectiva que produce beneficios reales. En nuestra muestra de trabajadores, la experiencia representa del 60 al 80 por ciento de las ganancias a lo largo de la vida para la cohorte que subió, pero solo del 35 al 55 por ciento para aquellos que permanecieron en el mismo nivel o bajaron. Sin embargo, muchas personas no pueden dar estos saltos debido a barreras estructurales y sociales, como los prejuicios, los efectos duraderos de la educación desigual y la falta de redes profesionales.
Los cambios de rol aportan nuevas habilidades y pueden desbloquear ganancias mayores, y, en la mayoría de los casos, las personas se están mudando a nuevas organizaciones
El movimiento es una característica inherente de los mercados laborales. En todo el conjunto de datos, la persona promedio cambiaba de función cada dos a cuatro años, con una distancia de habilidad promedio del 25 al 45 por ciento, según el país. Esto es importante porque los cambios de rol permiten a las personas desarrollar o demostrar sus habilidades.
Estos movimientos pueden implicar que los trabajadores asuman nuevos roles dentro de su empresa actual, que cambien de empleador, de especialidad u ocupación, o que busquen una combinación de estas estrategias. En un momento dado, una proporción significativa de los cambios de rol son provocados por despidos, además de los cambios de trabajo voluntarios.
En nuestro conjunto de datos, cada movimiento aumentó los salarios entre un 6 y un 10 por ciento en promedio. Sin embargo, esto incluye a las personas que se cambiaron a empleos con salarios más bajos, ya fuera por elección o por necesidad.
Del 40 al 50 por ciento de los cambios de rol observados en la década involucraron aumentos salariales. Los trabajadores que hicieron estos movimientos lograron aumentar sus ganancias en un promedio de 30 a 45 por ciento cada vez.
Más del 80 por ciento de los cambios de rol observados en nuestro conjunto de datos involucró a alguien que se trasladó de un empleador a otro. Muchos menos movimientos involucraron a personas que fueron promovidas a puestos más altos o que se ramificaron en diferentes especializaciones dentro de sus organizaciones existentes. Este alto nivel de movimientos externos se mantiene en todas las cohortes. Esto parece indicar que muchos empleadores no tienen vías de promoción interna que sean lo suficientemente amplias para que la mayoría de las personas sigan creciendo y trabajando para obtener mejores recompensas con el tiempo. Las personas que quieren reinventarse y asumir funciones más importantes, a menudo tienen que ir a un nuevo entorno para hacerlo.
Cuanto más audaz sea el movimiento, mayor será el impulso
Aquellos que asumen nuevos roles que significan cambios o desafíos más grandes reciben mayores recompensas. Observamos la trayectoria profesional de cada individuo, prestando especial atención a sus cambios de rol. Cuando alguien cambia de trabajo, su nueva función generalmente tiene algunos requisitos de habilidades claramente nuevos que no estaban presentes en su puesto anterior, según nuestra revisión de las ofertas de trabajo. El porcentaje que no se superpone es la “distancia de habilidades” entre los dos roles, y cuanto mayor sea ese porcentaje, más “audaz” consideramos que es un cambio de rol.
El ejemplo ilustrativo de la Gráfica 2 muestra a un trabajador alemán que comenzó como soldador y luego cambió de función dos veces. Cuando se convirtió en supervisor de mantenimiento, el movimiento implicó una distancia de habilidades del 33 por ciento; cuando más tarde se convirtió en gerente de producción, el movimiento implicó una distancia de habilidades del 47 por ciento. Su distancia de habilidades promedio es, por lo tanto, de un 40 por ciento, que es representativa del trabajador alemán típico.
En nuestro conjunto de datos, los movimientos con aumento de salarios implicaron una distancia de habilidades media del 35 al 50 por ciento en todos los países, superior al rango del 25 al 45 por ciento para todos los movimientos en todos los países. En otras palabras, cuando alguien hizo un movimiento para obtener un salario más alto, su nueva función generalmente involucraba una parte más significativa de habilidades y responsabilidades que no formaban parte de su trabajo anterior.
Este tipo de movimiento requiere que un empleador apueste por el potencial de alguien, incluso si no ha estado realizando exactamente las mismas tareas en su función anterior. El nuevo rol puede ser una gran oportunidad de aprendizaje o una mejor combinación que le permita a alguien desplegar las habilidades existentes que no ha estado utilizando. Los movimientos graduales con requisitos que se superponen en gran medida no tienen el mismo impacto.
Las cohortes con mayor movilidad ascendente en la muestra realizan movimientos frecuentes y audaces (Gráfica 3).1 Por ejemplo, en Estados Unidos, las personas que subieron a los quintiles de ingresos más altos promediaron 4.6 movimientos durante el período observado, mientras que los que permanecieron en el mismo quintil promediaron 3.7 movimientos. La movilidad ascendente en Estados Unidos e India hizo movimientos con una distancia de habilidades promedio del 30 al 40 por ciento; los que se mantuvieron planos promediaron solo entre un 20 y un 30 por ciento. Este aumento en las competencias se intensifica con cada traslado, lo que resulta en un cambio mucho mayor en las capacidades y responsabilidades a lo largo de la vida laboral.
Los ‘buscadores de experiencias’ y los ‘pioneros’ aumentan sus ganancias a través de cambios de carrera efectivos
A partir de nuestro conjunto de datos, observamos un universo más pequeño de personas con más de diez años de historial laboral. Dentro de él, emergen cuatro arquetipos diferentes. Estas definiciones no pretenden transmitir las circunstancias o motivaciones de las personas; describen patrones de movimiento y resultados, con ejemplos ilustrativos.
- Los buscadores de experiencias comienzan con salarios más bajos que el promedio, pero se impulsan hacia arriba cambiando roles con más frecuencia que sus pares y ampliando sus capacidades sustancialmente cada vez. El efecto acumulativo les da un crecimiento salarial más fuerte que cualquier otro arquetipo. Consideremos a una trabajadora que comienza como asistente administrativa en una organización sin fines de lucro antes de conseguir un trabajo cultivando donadores en el departamento de desarrollo de otra. A partir de ahí, se une a un hospital de investigación como redactora de subvenciones antes de asumir una función más amplia en el área de comunicaciones. Con el tiempo, se convierte en directora de relaciones con los medios de una importante universidad. Nuestra buscadora de experiencias ha logrado cruzar a nuevas industrias y funciones.
- Los pioneros dan saltos más grandes en la primera parte de su carrera. Alguien puede comenzar en un campo, darse cuenta rápidamente de que su pasión está en otro y luego obtener un descanso que le permita seguirlo. Por ejemplo, un diseñador gráfico que hace anuncios impresos podría convertirse en diseñador de experiencias de usuario al principio de su carrera.
- Los que se mudan tarde se quedan quietos o hacen movimientos más graduales en la etapa inicial de su carrera, pero eventualmente dan un paso más audaz. Pensemos en un periodista experimentado que entra a la comunicación corporativa o en un agente de bienes raíces que se convierte en ejecutivo de préstamos hipotecarios en un banco. Este es, con mucho, el grupo más grande de la muestra.
- Los encerrados [lock-ins] cambian de trabajo con menos frecuencia y, cuando se mueven, no hacen cambios drásticos. Esto no se debe necesariamente a que sean tímidos o estén estancados; también podrían seguir esta estrategia porque persiguieron lo que les convenía desde el principio. Los maestros, por ejemplo, han invertido en educación especializada y pueden haber encontrado su vocación. Además, nuestros datos no indican si alguien intentó hacer movimientos más audaces, pero no tuvo éxito. Sin embargo, los encerrados tienen el crecimiento salarial más lento, ya sea que comiencen cerca del fondo o del tope. Los médicos comienzan con un salario muy alto, pero no tienden a hacer muchos cambios de rol. Si bien la experiencia laboral representa del 60 al 70 por ciento de las ganancias a lo largo de la vida para los buscadores de experiencias y los pioneros, esa participación es solo alrededor del 30 por ciento para los lock-ins.
Los empleadores pueden atraer y retener talento reconociendo el potencial, adoptando la movilidad y fortaleciendo el aprendizaje
No todas las empresas son igual de buenas en el desarrollo de personas. El tamaño no es el diferenciador, ya que encontramos que las pequeñas empresas pueden ser tan hábiles en esta área como sus contrapartes más grandes. Pero parecen destacarse las empresas con la salud organizacional más sólida, las que ofrecen una formación más estructurada a sus empleados y las que brindan más oportunidades de progreso interno. Las personas se unen a estas empresas para desarrollar conocimientos y redes, entendiendo que su experiencia proporcionará una señal valiosa a otros empleadores por el resto de sus carreras. La experiencia profesional temprana en estas empresas ayuda a los empleados a tener una mayor movilidad ascendente.
Las empresas pueden ayudar a las personas a crecer y, en el proceso, establecerse como grandes organizaciones de aprendizaje e imanes de talento. Destacan tres prioridades:
- Comprender el potencial de las personas, así como sus conocimientos y habilidades actuales. La mayoría de los empleadores pueden beneficiarse al desafiar el status quo de cómo seleccionan a las personas para los puestos vacantes. En lugar de buscar candidatos externos como si fueran el “santo grial”, cuya experiencia previa coincida con precisión con las responsabilidades de una vacante, las organizaciones líderes crean sistemas para evaluar a los candidatos en función de su capacidad de aprendizaje, sus capacidades intrínsecas y sus habilidades transferibles. Esto requiere diseñar evaluaciones que se ajusten a este propósito, enfocándose en las pocas habilidades básicas que son importantes para tener éxito en el puesto. También implica eliminar los sesgos que encasillan a las personas en las funciones que ya están desempeñando; este punto es particularmente importante cuando se trata de empleados existentes. En nuestra muestra, más de la mitad de todos los cambios de rol realizados por personas involucraron una distancia de habilidades de más del 25 por ciento, y esto implica que las personas a menudo tienen capacidades latentes que no son reconocidas por sus empleadores actuales. Si el historial de alguien muestra la adquisición de nuevas habilidades con el tiempo, probablemente signifique que esa persona es capaz de aprender más. Los empleadores deberían estar menos restringidos a la hora de reclutar candidatos de fuentes y antecedentes tradicionales, y más abiertos a las personas que han tomado caminos profesionales no convencionales.
- Adoptar la movilidad. Dentro de nuestro conjunto de datos, más del 80 por ciento de todos los movimientos de rol que realizaron las personas involucraron cambios de empleadores. Dado que no se puede luchar contra el hecho de que las personas con talento se moverán, la clave para los empleadores es convertirse en parte de este flujo. Los empleadores pueden aspirar a vencer las probabilidades en ambos lados de esta dinámica 80-20. Por un lado, pueden atraer a los mejores candidatos entre el gran grupo de talento que siempre está buscando. Por otro lado, pueden impulsar la productividad y el compromiso de los empleados valiosos que se quedan. Para garantizar que los empleados probados no tengan que irse a otro lado para avanzar, las organizaciones deben establecer la expectativa de que parte del trabajo de un gerente es desarrollar personas que se dedicarán a otras cosas. Cada puesto debe tener caminos claros hacia roles futuros, con requisitos de habilidades delineados en cada etapa. Una forma de hacer esto en una organización grande es crear una plataforma digital interna donde los empleados puedan acceder a los módulos de aprendizaje y encontrar su siguiente oportunidad. La movilidad es experiencia, no solo progresión ascendente. El movimiento lateral es una oportunidad desaprovechada en muchas organizaciones. Cuando los empleados talentosos se van, debemos celebrarlos como historias de éxito y no cerrar la puerta a darles la bienvenida en una capacidad diferente en el futuro.
- Fortalecer el coaching, particularmente al principio de la carrera de un empleado. Una gran parte del desarrollo de habilidades ocurre en el trabajo diario. El coaching y el aprendizaje pueden maximizar este efecto. Nuestra investigación sugiere que los primeros años de una carrera son fundamentales, y lo mismo ocurre con el primer año en cualquier trabajo nuevo. La incorporación formal no solo es una sesión de orientación, sino un período de seis meses a un año que debe incluir una trayectoria cuidadosamente creada. Las organizaciones pueden proporcionar las herramientas para un buen comienzo, incluido un gerente comprometido con brindar coaching y facilitar las conexiones. Incluso después de alcanzar su ritmo, los empleados necesitan oportunidades continuas para aprender; esto puede dar sus frutos en forma de un mayor ánimo y una reducción del desgaste. En una encuesta de Gallup de junio de 2021, el 65 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos dijo que aprender nuevas habilidades es un factor extremadamente o muy importante para decidir si aceptan un nuevo trabajo, y el 61 por ciento dijo que era extremadamente o muy importante para decidir si permanecen en su trabajo actual. Los programas formales de aprendizaje y desarrollo que preparan a los empleados para roles futuros son parte de esto, pero es difícil lograr que sean efectivos. Las empresas que son verdaderas organizaciones de aprendizaje construyen sus propias fórmulas, a la medida de sus necesidades.