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El dilema
Una empresa industrial de tamaño medio había programado una reunión para decidir si financiar una importante iniciativa de innovación. La propuesta, que llevaba meses circulando, consistía en una inversión que podría ayudar a asegurar la competitividad a largo plazo de la compañía. Para un negocio conocido por su enfoque conservador, este era un territorio desconocido.
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El viernes por la noche, tras una semana repleta de reuniones con clientes y plazos urgentes, el equipo directivo finalmente se reunió para tomar una decisión. El grupo estaba cansado. Las computadoras portátiles permanecían abiertas, los mensajes no dejaban de sonar y uno de los ejecutivos mantenía un intercambio de mensajes sobre un asunto no relacionado. Al comenzar a revisar la propuesta, retomaron los objetivos a largo plazo de la empresa y la justificación original para impulsar esta iniciativa.
Bajo el peso de la fatiga y la distracción, la vacilación comenzó a insinuarse. Varios líderes expresaron preocupación por arriesgar capital en una tecnología que no habían utilizado antes. Uno argumentó que la empresa ya había realizado muchos cambios, lo que dio lugar a un debate sobre qué estándar utilizar para medir la innovación. Otro señaló todos los éxitos pasados de la empresa como prueba de que el cambio no era necesario. A medida que la incertidumbre se extendía, la energía se disipó en la sala y el consenso se consolidó en torno a adoptar un enfoque de “esperar y ver”. Lo que comenzó como una conversación sobre construir el futuro de la empresa terminó con la decisión silenciosa de mantener el statu quo.
Lo que pasaron por alto fue que jugar a lo seguro no era seguro en absoluto. Al aplazar la inversión, la compañía corría el riesgo de quedarse atrás de competidores que ya estaban avanzando. Bajo la carga cognitiva de una semana larga y una decisión desconocida, el equipo eligió sin darse cuenta la comodidad de los sesgos existentes en lugar de la previsión.
La investigación
El fenómeno que experimentó el equipo no es un solo sesgo, sino más bien la condición que hace que cada sesgo sea más probable: una alta carga cognitiva.
Cuando la memoria de trabajo está sobrecargada por la fatiga, la multitarea o el estrés, la mente toma atajos, apoyándose en lo que le resulta familiar en lugar de en lo que es objetivamente mejor. Bajo una carga elevada, las personas dependen más de juicios intuitivos como el anclaje, el sesgo del statu quo o la multitud de sesgos que surgieron en la reunión de la empresa industrial. Desde una perspectiva evolutiva, las heurísticas cognitivas probablemente han perdurado porque permitieron la supervivencia en situaciones en las que las reacciones rápidas marcaban la diferencia entre la vida y la muerte. Pero en el trabajo, pueden abrir la puerta a sesgos que un enfoque más razonado rechazaría.
Un estudio titulado “Heart and mind in conflict” (“El corazón y la mente en conflicto”), publicado en 1999 por Baba Shiv y Alexander Fedorikhin1, ilustra esto de forma sencilla. A los participantes se les pidió que memorizaran una cadena corta o larga de números y luego eligieran entre comer una porción de ensalada de frutas o una rebanada de pastel de chocolate. Aquellos que enfrentaron la tarea de memorización más difícil fueron más propensos a elegir la opción menos saludable pero inmediatamente satisfactoria del pastel, en lugar de la fruta, nutricionalmente más conveniente. Numerosos experimentos han encontrado lo mismo: cuando están bajo carga cognitiva, estresadas, ocupadas o distraídas, las personas son más propensas a tomar atajos cognitivos simplistas y recurrir a enfoques habituales.2
Lamentablemente, los lugares de trabajo modernos, con su cultura de estar “siempre activos”, sus distracciones e interrupciones constantes y su alta presión, casi parecen diseñados para provocar decisiones impulsivas.
El remedio
El antídoto contra la sobrecarga cognitiva es la calma deliberada: la disciplina de desacelerar lo suficiente para pensar con claridad cuando la presión es alta. Los equipos pueden incorporarla en sus rutinas con algunas prácticas sencillas. Cuando un grupo se enfrenta a una decisión, los líderes pueden usar un triaje de tres preguntas:
- ¿Es esta una decisión de alto impacto?
- ¿Estamos en territorio familiar?
- ¿Podemos cambiar de rumbo más adelante?
Si las respuestas son sí, no y no, la decisión efectivamente conlleva una alta carga cognitiva y es muy susceptible a sesgos, lo que requiere estrategias intencionales para minimizarlos. Las reuniones sobre este tipo de temas pueden comenzar con las palabras: “Esta es una discusión importante; recordemos estar plenamente presentes”. Esto debería ser una señal para cerrar las computadoras portátiles, guardar los teléfonos y, si es virtual, mantener la cámara encendida y no realizar multitarea, porque las investigaciones han demostrado que incluso interrupciones breves, como revisar el teléfono, pueden interferir con la capacidad de concentración.3 Algunos equipos pueden recurrir a un facilitador para observar la dinámica del grupo y señalar cuando la tensión aumenta o la atención disminuye, provocando una breve pausa. Durante estas pausas, las personas pueden utilizar cualquier método que les ayude a reiniciarse, incluyendo revisar los datos, dar un paseo corto o practicar respiración o meditación.
Las organizaciones también pueden sentar las bases para una toma de decisiones más enfocada, por ejemplo, supervisando –con el objetivo de reducir– el trabajo durante los fines de semana y fuera del horario laboral. También pueden intentar limitar la cantidad de “cambios de tareas” que se pide a los ejecutivos, para darles más tiempo de concentración en proyectos individuales.
Cuando la empresa industrial adoptó algunas de estas medidas, el equipo directivo tomó su siguiente decisión de alto impacto de una manera que reflejaba mejor sus objetivos y aspiraciones a largo plazo.
La calma deliberada significa proteger el cerebro de la sobrecarga para que el razonamiento tenga el espacio necesario para hacer su trabajo. Los líderes pueden aprender a asegurarse de que ellos y sus equipos no intenten tomar decisiones bajo condiciones de alta carga cognitiva. Al reducirla, tomarse tiempo y permitir espacio para pensar, pueden crear un importante mecanismo de defensa frente a una multitud de sesgos.