Aranceles y comercio: Prepararse para lo impredecible

A medida que persisten las tensiones geopolíticas, la dinámica del comercio mundial se vuelve cada vez más compleja, y muchos líderes se encuentran en vilo. En este episodio de The McKinsey Podcast, Cindy Levy y Shubham Singhal, dos colíderes globales del trabajo geopolítico de McKinsey, se unen a la directora editorial global, Lucia Rahilly, para debatir sobre cómo avanzar en medio de la rápida reconfiguración de las relaciones comerciales, sin importar cómo se desarrollen las conversaciones actuales sobre aranceles

Esta conversación ha sido adaptada de nuestra serie McKinsey Live.

The McKinsey Podcast es copresentado por Lucia Rahilly y Roberta Fusaro.

La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

Novedades en McKinsey.com

Roberta Fusaro: Consulte nuestro reciente informe sobre cómo ganar las batallas adecuadas para captar la atención de los consumidores. Para complicar aún más las cosas, no solo es difícil captar la atención de las personas, sino que el comportamiento de los consumidores es un poco confuso en la actualidad. Comprender qué motiva a los consumidores a gastar es el tema central de nuestro informe sobre el Estado del Consumidor, publicado recientemente.

Entender la imprevisibilidad del comercio

Lucia Rahilly: El panorama arancelario sigue siendo dinámico e incierto. Cindy, ¿qué debemos saber sobre la situación actual y qué es probable que pase en las próximas semanas?

Cindy Levy: Han sido unos meses muy agitados, y estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo por mantenernos al tanto de los acontecimientos. Los anuncios de mediados de abril nos llevaron de una tasa arancelaria promedio ponderada del 2 por ciento sobre bienes importados a Estados Unidos a una del 20 al 25 por ciento, sin contar una posible reversión de los aranceles recíprocos. Si observamos el total de bienes manufacturados comprados en Estados Unidos, alrededor del 37 por ciento son importados. Esto genera un efecto dominó importante en las compras manufactureras estadounidenses.

Desde abril ha habido desarrollos que es importante comprender. Algunos se han dado en el ámbito industrial y otros siguen en el terreno de la política. El primero es que muchas empresas globales están evaluando seriamente aumentar su producción en Estados Unidos. Muchas también están diciendo: “Tengo que hacer una pausa. No puedo tomar decisiones importantes de capital en este momento porque el entorno es demasiado incierto”.

Otro acontecimiento relevante es que China y Estados Unidos acordaron una pausa de 90 días en abril. Esta pausa redujo la tasa arancelaria sobre los bienes chinos importados a Estados Unidos del 145 al 40 por ciento. Como consecuencia, vimos que los patrones de envío cambiaron con bastante rapidez. Las tarifas de envío de contenedores prácticamente se triplicaron justo después del anuncio de la pausa. Veremos qué sucede una vez finalizada.

Además, el plazo para la moratoria sobre los aranceles recíprocos vence a principios de julio, y mucha gente está intentando cerrar acuerdos bilaterales de comercio, como el acuerdo comercial con Reino Unido. Es importante observar lo que ocurre con estos acuerdos según las diferentes categorías de bienes, ya que no todas son iguales. Recomendamos prestar atención a las categorías que se consideran importantes para la seguridad nacional –acero, cobre, productos farmacéuticos–, ya que probablemente recibirán un tratamiento muy distinto al del resto de los bienes.

Planeación de escenarios

Lucia Rahilly: Teniendo en cuenta las incertidumbres, ¿cómo ven la evolución de la situación arancelaria durante, digamos, los próximos 12 meses?

Shubham Singhal: El impacto de estos aranceles es significativo, no solo en las estructuras de costos empresariales, sino también en los patrones de demanda. Es importante destacar que no se trata solo de su propia estructura de costos si su empresa se mueve. Se trata de una combinación de dónde se mueve su empresa, dónde se mueven sus competidores, y qué sucede con la ventaja competitiva relativa.

Es importante considerar varios escenarios arancelarios. Un escenario se acerca más al 8 por ciento. Este incluye aranceles relacionados con la seguridad nacional y asume que continúa cierta desescalada entre Estados Unidos y China. En este caso, el nivel arancelario no baja a cero, sino que se acerca al 8 o 10 por ciento. En el otro extremo está el escenario del 29 por ciento, en el que la situación vuelve a escalar tras estas pausas. En el escenario del 15 por ciento, algunos acuerdos comerciales bilaterales se concretan y otros no. Ese también es un rango razonable. Dentro de ese escenario, también influyen otros factores en la economía, como la aceleración de la productividad, la inteligencia artificial (IA) y otros similares.

Existe un debate sobre un reajuste fiscal en Estados Unidos, que podría ser necesario debido al déficit, así como las posibles acciones del banco central. Las empresas deberían evaluar esos escenarios, comprender cómo afectarían a la demanda de sus productos, sus estructuras de costos y su ventaja competitiva relativa, y luego decidir cómo avanzar. Durante los próximos 12 meses, las empresas comenzarán a planear y tendrán una idea de las medidas que deben tomar según avanzan las negociaciones gubernamentales.

Lucia Rahilly: Cindy, háblenos de cómo deberían pensar los líderes empresariales sobre el contexto macroeconómico general, teniendo en cuenta estas variables.

Cindy Levy: Es necesario vincular los escenarios arancelarios con los escenarios macroeconómicos, dado que el entorno macro no estará determinado solo por los aranceles: también existe una gran incógnita sobre si y cuándo Estados Unidos avanzará con mayor rapidez para recortar $1 billón de dólares de gasto anual del presupuesto. Hasta ahora, nuestros economistas solo ven $150,000 millones de dólares de ese billón anunciado, pero podría haber un ajuste fiscal mayor por venir.

Si ese ajuste llega, habría una recesión inmediata, pero con una posible recuperación entre tres y cinco trimestres después. Si se retrasa, también podría retrasarse la recesión. Por eso es importante considerar no solo los aranceles, sino también algunas de las políticas fiscales.

Las compañías deberían observar los patrones de demanda tanto de los consumidores como de las empresas, que están vinculados a los aranceles, pero también, más ampliamente, a las expectativas. Muchas de las conversaciones que estamos teniendo con empresas no se centran solo en el impacto en sus estructuras de costos, sino también en la erosión de la demanda de sus productos a corto plazo. Eso determina hasta qué punto las empresas deben empezar a ejecutar una serie de medidas de resiliencia y la profundidad que estas medidas deben tener en términos de prudencia en los costos, prudencia en la inversión, etcétera.

Seguimiento de los patrones comerciales

Lucia Rahilly: Profundicemos un poco más en algunas de las tendencias del mercado impulsadas por los aranceles y otros factores geopolíticos.

Cindy Levy: Comencemos con los patrones comerciales, una pregunta que nos hacen a menudo. Las empresas ahora tendrán que comprenderlos a un nivel mucha más profundo.

Si pensamos en lo que hacen los aranceles con cualquier bien o producto, cambian la ventaja relativa de costos de quienes importan a Estados Unidos. Tomemos como ejemplo los equipos de transporte. Históricamente, China tiene alrededor del 20 por ciento de la cuota de importación de ese tipo de equipo. Con aranceles elevados, es probable que China quede fuera por precio. Los países europeos, latinoamericanos y otros estarán en una mejor posición de costos. Por lo tanto, las personas que dependen de ese equipo de transporte deben entender si esas alternativas a China tienen suficiente capacidad. ¿Se están preparando para esa capacidad? Si usted trabaja en el sector de equipos de transporte, podría considerar invertir en algunos de esos países que ahora pueden tener una posición más ventajosa para exportar a Estados Unidos. Esta posible reconfiguración del comercio es algo de lo que estamos hablando con muchos de nuestros clientes.

Otra conversación que estamos teniendo es sobre cómo cambiar la cadena de suministro de manera rápida y estratégica, si es necesario. ¿Cómo puede trasladarse una parte significativa de la cadena de suministro? ¿Se comprende el nivel de madurez de otros países, ya sea en el sudeste asiático o en otros lugares? Incluso si se compran productos a menor escala, ¿cómo se evalúa eso? ¿Qué significa esto para el nivel de implicación y los recursos sobre el terreno que se necesitan en esos países cuando se está estableciendo una nueva cadena de suministro?

Lucia Rahilly: Si pudiéramos seguir con este tema un poco más, ¿tienen alguna recomendación para los líderes que intentan convertir estos desafíos en oportunidades para su organización?

Shubham Singhal: En esencia, ha vuelto la era de la estrategia. Hay tanta incertidumbre —tantos cambios— en las ventajas y los patrones de demanda. Cuando observamos a los líderes del sector, vemos que están haciendo tres tipos de cosas. A veces lo simplifico como: “Proteger, preparar y propulsar”.

En primer lugar, los líderes están mitigando los aspectos negativos. Por ejemplo, dentro de Estados Unidos, Canadá y México no hay aranceles si se cumple con el T-MEC [Tratado México-Estados Unidos-Canadá]. Antes, nadie dedicaba tiempo a certificar productos bajo el T-MEC, porque no importaba. Ahora sí lo están haciendo. Otras acciones tácticas que se están tomando incluyen revisar las cadenas de suministro, usar exenciones, optimizar la logística, etcétera.

En segundo lugar, la gente se está preparando. Están considerando movimientos seguros. Tienen planes de acción para responder a preguntas como: “¿Dónde podemos optimizar nuestros gastos generales y administrativos (General and Administrative Expenses, o GNA)? ¿Dónde podemos obtener algo de eficiencia operativa? ¿Cómo podemos fortalecer nuestros balances?”. Todas estas son acciones que los líderes están tomando ante la incertidumbre para posicionar a su organización no solo para resistir los cambios, sino también para poder realmente avanzar cuando llegue el momento.

En tercer lugar, estas medidas incluyen actuar sobre su cadena de suministro, su manufactura, en torno a nuevos mercados y la actividad comercial. Ya lo hemos visto en anteriores momentos de incertidumbre. Aquellos que no solo son agresivos para ser más eficientes y mejorar sus balances y su posición de capital, sino que también saben dónde apostar por el crecimiento desde el principio, pueden salir ganando. Ahí es donde entra en juego la visión a largo plazo. Conforme la incertidumbre se va disipando, vemos a la gente pensando en poner en marcha esas medidas.

Jugar con el potencial

Lucia Rahilly: Al reflexionar sobre la necesidad de que las organizaciones se preparen para actuar, ¿cómo pueden los líderes tener en cuenta el impacto potencial de los aranceles, específicamente de maneras que informen la agenda de los directores ejecutivos o su toma de decisiones en general?

Shubham Singhal: Antes mencioné brevemente que nos gusta pensar en la ventaja relativa y en cómo se ve el cambio en la demanda. Una ventaja relativa fácil de entender es el impacto del costo arancelario. ¿Cuál es para usted y para sus competidores? Todos tienen una combinación diferente de productos, un conjunto distinto de geografías y de lugares donde se obtienen o fabrican sus productos, y eso lleva a resultados diferentes. Es importante entenderlo.

Otras diferencias se relacionan con el acceso a determinados mercados, debido a algunos factores vinculados a la seguridad nacional. Puede existir la capacidad para abastecerse de ciertos suministros. Esos aspectos de ventaja se están amplificando significativamente.

Encontramos que la mayoría de las organizaciones entienden el impacto en sí mismas, pero muchas no parecen entenderlo en relación con sus competidores. Por ejemplo, en el lado de la demanda en los mercados de consumo, es importante entender cómo reaccionarán los consumidores ante acciones de precios tomadas para ajustar los aumentos de los costos. ¿Cambiarán a sustitutos? En ese caso, la demanda puede disminuir para un producto, pero aumentar para otro. En nuestras encuestas, vemos que los consumidores, especialmente en Estados Unidos, se inclinan hacia más valor. Si buscan más valor, esas marcas orientadas al valor experimentarán crecimiento. Las organizaciones deberían apoyarse en eso, incluso si la demanda total se reduce.

Las palabras que usamos habitualmente en torno a la granularidad del crecimiento cobran importancia aquí. “¿Dónde habrá crecimiento? ¿Qué se retraerá?”. Algunos corredores comerciales crecerán, mientras que otros se contraerán. ¿Está usted posicionado en esos corredores en expansión? Una vez que lo haya entendido, podrá empezar a preguntarse: para los negocios en mi portafolio, ¿dónde puedo reforzarme? ¿Dónde ocurren las fusiones y adquisiciones? ¿Dónde ocurre el crecimiento?”.

La inversión en capacidades comerciales, en capacidad de producción, esas se ubican en la esquina superior derecha de una visualización de escenarios. Si usted está en la parte superior izquierda, probablemente tomará medidas en materia de precios para proteger los márgenes, ya que el patrón de demanda es menos claro, y quizás no hará las inversiones que quisiera. Estar en la parte inferior izquierda es donde creo que muchos deberían reconsiderar si quieren seguir en esos negocios, geografías o productos. Estar en la parte inferior derecha es donde deben tomar decisiones rigurosas sobre si creen que existe el retorno de la inversión para hacer la inversión, remediar la desventaja o tomar una acción diferente.

Al mismo tiempo, es importante entender dónde van a actuar sus competidores. Estábamos analizando una industria con algunos actores grandes y otros boutique. Algunos de los más pequeños no podrían hacer el movimiento. En ese caso, se convertirían en candidatos a una adquisición. “Si otros van a salir de ciertos mercados o desprenderse de ciertos negocios, ¿cómo nos posicionamos para aprovechar eso?”. Y creo que esas son las acciones mucho más estratégicas para las que las empresas se están preparando y que también necesitan estar listas para ejecutar.

Visión a corto y largo plazo

Lucia Rahilly: En términos prácticos, ¿cómo pueden organizarse los líderes para tomar este tipo de decisiones, dado el cambio constante?

Cindy Levy: A corto plazo, es esencial que las organizaciones puedan tomar decisiones rápidamente y que sean capaces de aportar información a esas decisiones de manera estructurada. Por ello, vemos que muchas están estableciendo centros neurálgicos.

Estos centros neurálgicos pueden asumir tareas operativas, pero también ser una fuente de información para el resto de la organización sobre los distintos escenarios. Por ejemplo, algunas firmas de capital privado cuentan con un centro neurálgico para respaldar escenarios arancelarios y modelado económico, y así proporcionar esa información a todas sus empresas en cartera. Tiene más sentido hacerlo así que dejar que cada empresa en cartera tenga una visión idiosincrática o personalizada de lo que podría suceder. Dentro del centro neurálgico, es importante pensar detenidamente en el perímetro completo de actividades que podrían ser valiosas —para responder operativamente, como señala Shubham—, pero también para considerar acciones de resiliencia a corto plazo.

Una vez más, hay mucho dinero en juego en algunas de las oportunidades de gestión operativa a corto plazo. Esto no debe subestimarse. Algunas organizaciones están perdiendo millones al día porque los productos que importan no han sido clasificados correctamente. Shubham mencionó la falta de documentación sobre el cumplimiento del T-MEC, por lo que no pueden acceder a arancel cero en artículos que deberían tenerlo.

También podría ser que no tengan funcionando correctamente la fijación de precios de transferencia. Tal vez haya productos sustitutos que deban considerar para reducir los costos. Si se establece un centro neurálgico, se puede crear una categoría para estas decisiones e intentar ejecutarlas rápidamente. También puede ser necesario tomar decisiones de corto plazo relacionadas con precios.

En cuanto a la ventaja relativa, hablé con una empresa industrial europea que tiene fabricación en Estados Unidos, a diferencia de sus competidores. Así que sus competidores tendrán una experiencia de costos mucho más complicada frente a los clientes que esta empresa. Ya está empezando a pensar en el momento adecuado para ganar cuota de mercado y cerrar contratos a largo plazo aprovechando la ventana de oportunidad. ¿Cómo se analiza eso y se prepara para una toma de decisiones ágil?

Las tendencias geopolíticas afectan su gestión de cumplimiento a corto plazo en materia de aranceles: usted no quiere quedar expuesto por no cumplir. También afectan las operaciones: ¿qué hace la cadena de suministro?, ¿qué hace la manufactura? Además, puede haber varias decisiones estratégicas que estaba a punto de tomar, o quizás esté considerando invertir capital en un país con un escenario arancelario incierto. Tal vez tenga que replantearse esa decisión de inmediato. Por lo tanto, la empresa necesita un núcleo —un centro de gravedad— que ayude a enumerar y ejecutar una diversidad de decisiones.

Tendencias más allá del comercio y los aranceles

Lucia Rahilly: Desde la perspectiva de un inversionista, ¿hay alguna tendencia que destacar, como nuevos temas de inversión derivados de las políticas favorables o los cambios en la cadena de valor?

Shubham Singhal: Una tendencia que estamos viendo emerger está relacionada con la base industrial, vinculada al aumento del gasto en defensa en todo el mundo: en Europa, Japón y Estados Unidos. Esa es una temática de inversión significativa que estamos observando.

También estamos viendo que se está preparando un aumento del gasto de capital. Por ejemplo, hemos visto que más cadenas de suministro se están trasladando a India y saliendo de China. Hace unos ocho años, vimos muchos movimientos hacia Vietnam y México. A raíz de ello, llegó mucho capital. Ahora más capital se trasladará también a lugares como Estados Unidos. Se trata de manufactura de gama alta, con mucha más automatización. Por lo tanto, una vez más, volvemos al tema de la tecnología y la IA. Se necesita otra ronda de inversión en capital para poder hacerlo de forma rentable.

Cómo hacer que funcionen los centros neurálgicos

Lucia Rahilly: ¿Cómo se ve el talento en estos centros neurálgicos? En términos muy prácticos, ¿cómo hacen las organizaciones para que estos centros sean una realidad funcional?

Cindy Levy: Aprendimos mucho sobre los centros neurálgicos durante los años de la COVID-19. Los vemos como un equipo multifuncional en el que se aporta la experiencia de toda la empresa para tomar las distintas decisiones necesarias.

El cumplimiento normativo, los aspectos legales, las operaciones y la logística deben estar en el centro neurálgico. También debe haber una interfaz que conozca la cadena de suministro. Algunos centros neurálgicos cuentan con personal de una unidad económica central para anclar los escenarios en una versión unificada de la realidad, así como con cierta capacidad comercial.

Creemos que hay valor en que el centro neurálgico sea dirigido por un ejecutivo de tiempo completo, capaz de mantener el ritmo de la toma de decisiones y de garantizar que los temas se eleven a los niveles adecuados de gobernanza o al equipo directivo correcto para la toma de decisiones. También hemos visto algunos buenos ejemplos de planeación basada en desencadenantes. El centro neurálgico podría decir: “Bien, ¿qué podría pasar? Podríamos tener aranceles más altos en México durante un tiempo. Podríamos ver una nueva escalada con China. ¿Qué estamos listos para hacer en algunos de esos escenarios?”. Así que podría tener listas diversas estrategias de mitigación.