Acierte en sus primeros pasos: La guía de un nuevo CEO para generar impacto en las partes interesadas

Estimado nuevo CEO:

Ante todo, felicitaciones por su nuevo cargo. Este es un verdadero momento de descongelamiento para usted y para la organización en general. Es un logro personal y –cuando se hace de la manera correcta– un bien público. Sin embargo, el camino que tiene por delante no se parece al que muchos CEOs han enfrentado antes, y exigirá nuevos niveles de adaptabilidad, resiliencia y comunicación. A los nuevos y futuros directores ejecutivos como usted se les está pidiendo asumir el cargo a un ritmo cada vez más acelerado, en parte debido a las nuevas presiones de tiempo: la permanencia de los CEOs se encuentra ahora en un mínimo histórico de 6.8 años.¹“Global CEO appointments hit a historic 8-year H1 low in 2025 amidst slow leadership turnover” (“Los nombramientos globales de CEOs alcanzan un mínimo histórico de 8 años en el primer semestre de 2025 en medio de una lenta rotación de liderazgo”), Russell Reynolds Associates, 30 de julio de 2025. Y hay un valor real en juego: la investigación muestra que las transiciones mal gestionadas en la alta dirección de las empresas del S&P 1500 eliminan cerca de $1 billón de dólares en valor de mercado cada año.²Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel y Carrie Green, “The high cost of poor succession planning” (“El alto costo de una mala planeación de la sucesión”), Harvard Business Review, mayo-junio de 2021.

Como ha dicho Oliver Bäte, CEO de Allianz: “Nada te prepara para convertirte en la cara de una empresa. Nada.”³Ruth Umoh, “The McKinsey CEO pipeline: How the consulting giant built an empire of influence and filled the world’s corner offices with its alumni” (“El semillero de CEOs de McKinsey: cómo el gigante de la consultoría construyó un imperio de influencia y llenó las oficinas de dirección del mundo con sus exalumnos”), Fortune, 25 de septiembre de 2025. Los nuevos y futuros CEOs nos comentan que uno de los obstáculos más comunes es relacionarse con toda una nueva variedad de partes interesadas, incluidos inversionistas, reguladores, medios de comunicación, empleados, miembros del consejo de administración y comunidades más amplias. Usted pasará (aparentemente de la noche a la mañana) de ser un líder privado dentro de las cuatro paredes de una empresa a tener un perfil mucho más público. Este cambio, intensificado por las redes sociales y la proliferación de nuevas tecnologías y canales, puede suponer una curva de aprendizaje pronunciada, especialmente dado que solo el 1 por ciento de los CEOs de las empresas Fortune 100 tienen formación académica en comunicaciones o asuntos públicos, según el análisis de McKinsey.

Por eso hemos preparado este artículo para usted. Considérelo un manual que le ayudará a involucrar a sus partes interesadas de manera proactiva y sostenible. Nos basamos en la investigación de nuestro libro recién publicado, A CEO for All Seasons (Un CEO para todas las estaciones)⁴Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink, A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership, (Un CEO para todas las estaciones: cómo dominar los ciclos del liderazgo), Scribner, 2025., que presenta perspectivas de más de 80 entrevistas, así como en nuestro libro best-seller del New York Times, CEO Excellence (La excelencia del CEO)⁵Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence (La excelencia del CEO), Scribner, 2022.. También mantuvimos conversaciones específicas con más de 20 directores ejecutivos, jefes de marketing y comunicaciones, líderes de agencias de relaciones públicas y asesores de CEOs, y realizamos una investigación exclusiva sobre el nivel de preparación de los CEOs en las empresas Fortune 100.

Aquí compartiremos nuestro enfoque EDGE para la comunicación con las partes interesadas: una visión ampliada del CEO como puente hacia el mundo exterior; una narrativa distintiva que ve al director ejecutivo como el principal narrador; una mentalidad orientada al crecimiento que empodera a un equipo de embajadores para difundir la visión de la empresa, y una postura comprometida para fortalecer las conexiones con las partes interesadas.⁶Blair Epstein, Julia McClatchy, Kurt Strovink y Eric Sherman, “How the best CEOs build lasting stakeholder relationships” (“Cómo los mejores CEOs construyen relaciones duraderas con las partes interesadas”), McKinsey, 26 de noviembre de 2024. Y, para ayudarle a “dominar sus primeros pasos”, hemos incluido ejemplos, ejercicios de reflexión y una lista de verificación para poner sus planes en marcha.

Ampliado: Pase de plataformas privadas a plataformas de proyección pública

Desarrollar relaciones sólidas con las partes interesadas será fundamental para su agenda, y esperamos que ya vaya tomando impulso. Nuestra investigación para A CEO for All Seasons mostró que el 30 por ciento de los directores ejecutivos encuestados se sentían más exitosos en el cargo si fortalecían las relaciones con las partes interesadas externas en los dos años previos a convertirse en CEO.⁷Para obtener más información sobre los puntos ciegos de los CEOs, consulte Scott Keller, “Seeing CEO blind spots” (“Identificar los puntos ciegos del CEO”), McKinsey Quarterly, 3 de septiembre de 2025.

Al asumir el cargo, evalúe críticamente cómo involucrar de la mejor manera a las partes interesadas. Use su transición para recalibrar las relaciones existentes y forjar nuevas, creando un hilo conductor desde la estrategia hasta la interacción mediante una comunicación proactiva. Esta es su oportunidad para demostrar sus prioridades.

Ser una figura pública también implica invertir con mayor intensidad en generar una coalición en torno a su visión y nuevas ideas, tomándose el tiempo para ver dónde se encuentran sus partes interesadas en relación con su estrategia. Por ejemplo, una nueva CEO aportó rigor a su enfoque de participación al clasificar a los grupos de partes interesadas en arquetipos — opositores, promotores, aliados e inconformistas—, que recibían un trato diferente y eran reevaluados con regularidad. Ella formuló dos preguntas sobre cada grupo: ¿cómo afectaría una decisión determinada a ese grupo y cómo podría trabajar mejor con él? A los opositores se les involucraba desde el principio para que expresaran sus inquietudes, a los campeones para generar impulso, a los aliados para ampliar la influencia y a los inconformistas para cuestionar suposiciones. Este ejercicio, inicialmente concebido para centrarse en lo interno, también la ayudó a identificar embajadores externos. Este enfoque disciplinado se convirtió en un manual para cohesionar y movilizar equipos en torno a una visión común.

Al asumir el cargo, las siguientes técnicas pueden ayudarle a identificar sus prioridades desde el principio: garantizar una transición fluida, realizar giras de escucha, llevar a cabo “análisis detallados de las partes interesadas” y acceder a redes recién disponibles y convocarlas.

Asegure una transición fluida, tanto si usted es un CEO de origen interno como externo

Para determinar por dónde empezar, estudie cómo el CEO anterior abordaba la interacción con las partes interesadas. Esto puede ser una fuente de inspiración o una lección sobre lo que no debe hacer. Si es posible, aproveche el periodo de transición para tener presentaciones hechas en un clima de confianza y analizar conjuntamente el panorama.

Es importante recordar que hay dos transiciones ocurriendo al mismo tiempo: mientras usted asume su nuevo cargo como CEO, su predecesor lo está dejando. Pasen el testigo con suavidad, avanzando juntos con gracia y humildad para proteger y seguir impulsando la institución.

Su transición también es una oportunidad para desarmar a los críticos y, potencialmente, restablecer relaciones. Reúnase con partes interesadas que no esperarían ser recibidas (como inversionistas críticos y periodistas) en sus propios términos, no necesariamente con la intención de ganárselos. En cambio, muestre un interés genuino en sus inquietudes, recopile comentarios y comience a tender puentes.

Para los CEOs de origen interno, es importante pensar como uno de origen externo. Los nombramientos internos aportan un profundo conocimiento y continuidad, pero también pueden dificultar el cuestionamiento del statu quo. Los mejores nombramientos internos honran el pasado mientras dejan claro que “lo que nos trajo hasta aquí no nos llevará hasta allá”. Algunos directores ejecutivos entrantes incluso han colaborado con sus predecesores para reforzar este giro; por ejemplo, organizando sesiones conjuntas para responder preguntas de los empleados y reconocer qué se mantendrá (como la cultura y el talento) y dónde se necesita un nuevo énfasis (por ejemplo, en I+D y tecnología). Adopte una mirada externa escuchando voces disidentes, estudiando a colegas admirados para descubrir puntos ciegos y analizando entrevistas de salida para obtener información que revele cómo difieren las experiencias y percepciones en toda la organización.

Para los CEOs de origen externo, es fundamental que estudien la organización. Consulte los archivos cuanto antes y honre a la organización extrayendo temas de su pasado y utilizando los conocimientos que haya obtenido para ayudarla a avanzar hacia un futuro aún más prometedor. Además, mantenga la objetividad. Este es uno de sus mayores dones como externo y le permitirá marcar el ritmo desde el principio, tomar decisiones audaces y crear una ventaja de rendimiento sostenida.

Por último, los periodos de transición requieren velocidad. Dado el ritmo actual del mundo empresarial, los nuevos directores ejecutivos no tienen un “período de luna de miel”. Las personas en otros cargos pueden tener seis meses o incluso un año para afianzarse, pero como CEO, se esperará que usted esté preparado desde el primer día.

Realice una gira de escucha con las partes interesadas que más importan

Una gira de escucha es su oportunidad para comprender a fondo qué tienen en mente sus partes interesadas más importantes. Tómese el tiempo para interactuar con ellas de manera individual, escuchar sus perspectivas y averiguar hacia dónde imaginan que debe dirigirse la empresa. Estas conversaciones pueden ayudarle a identificar fortalezas y riesgos en su visión, comprender qué está funcionando y qué necesita corregirse, y volverse más abierto y adaptable. Durante estos foros, está bien decir: “No lo sé”.⁸“Saying ‘I don’t know’ is one of the hardest things a leader can do: A conversation with Delta CEO Ed Bastian” (“Decir ‘no lo sé’ es una de las cosas más difíciles que un líder puede hacer: una conversación con el CEO de Delta, Ed Bastian”), McKinsey Quarterly, 29 de octubre de 2025. Esto no resta valor a su objetivo principal; en última instancia, mejora su enfoque al demostrar su honestidad y apertura.

Realizar una gira de escucha desde el principio es importante, ya que las personas están más dispuestas a compartir cosas al comienzo de su mandato que después, cuando usted ya se haya consolidado en el cargo. Formule sus preguntas con cuidado e invite a las partes interesadas a compartir comentarios constructivos y de manera colaborativa (vea el recuadro “Preguntas guía para las giras de escucha”). Estas giras también brindan la oportunidad de poner a prueba y perfeccionar su narrativa personal (similar a un discurso base en una campaña política)⁹Kurt Strovink, “CEO Insights: How CEOs develop a communications strategy and narrative” (“Perspectivas de los CEOs: cómo los CEOs desarrollan una estrategia y una narrativa de comunicación”), McKinsey, 25 de junio de 2024., tema que exploraremos con más detalle a continuación.

Una gira de escucha implica más que solo escuchar: se trata de aprender y, quizá lo más importante, de señalar intención. Cada pregunta que un CEO hace (o decide no hacer) comunica prioridades.

Un CEO que estaba decidido a impulsar una cultura de innovación y renovación comenzaba cada reunión con la instrucción: “Díganme una cosa con la que están experimentando”. Con el tiempo, los empleados empezaron a cambiar su comportamiento para asegurarse de tener mejores respuestas, creando impulso para la experimentación en toda la organización. Otro CEO, empeñado en fortalecer la orientación al cliente, solía preguntar: “¿Qué fue lo último que escucharon de un cliente que cambió la forma en que están haciendo algo?” En ambos casos, las propias preguntas se convirtieron en poderosos catalizadores del cambio.

Lleve a cabo análisis detallados de las partes interesadas

Un análisis detallado de las partes interesadas es una evaluación estructurada diseñada para proporcionar una perspectiva externa sobre la estrategia y el desempeño de una empresa. Estos análisis son un ejercicio fundamental, especialmente si usted asume el cargo proveniente de otra organización.

Para realizar estos análisis, colabore con sus equipos de comunicaciones, relaciones con inversionistas y marketing para recopilar y analizar datos relevantes que puedan ayudarle a entender dónde se encuentra la organización en cuanto a los intereses, la influencia y las expectativas de las partes interesadas. Puede utilizar IA generativa para facilitar y acelerar este proceso. Adopte perspectivas tanto internas como externas para diagnosticar y resolver problemas de manera holística y comparar su desempeño con el de sus pares.

En última instancia, el objetivo es comprender a sus partes interesadas, sus motivaciones y razonamientos (Ejercicio de reflexión 1), garantizando que su visión esté alineada con sus expectativas a corto y largo plazo. Una vez finalizado el análisis, usted y sus equipos directivos tendrán una comprensión clara de cómo se ve el éxito.

Acceda y convoque nuevas redes que ahora están a su alcance

El puesto de CEO puede ser solitario. Una y otra vez, en nuestras conversaciones con directores ejecutivos, escuchamos con frecuencia sobre la importancia de establecer redes sólidas de pares. Como nuevo CEO, considere relacionarse de manera activa con otros directores ejecutivos. Aquellos que están lidiando con cuestiones similares –o los exCEOs que han navegado trayectorias paralelas– pueden ser una fuente valiosa de orientación. De hecho, algunos nuevos directores ejecutivos incluso consideran a este grupo como parte de su “consejo de administración personal”.

Distintivo: Desarrolle su narrativa personal y encuentre a las partes interesadas dondequiera que estén

Con muchas nuevas exigencias compitiendo por su atención, concéntrese en aquello que solo usted puede hacer. Empiece a construir un “banco de confianza” y a conectar con las partes interesadas mediante una narrativa auténtica y personalizada. Piense en ello como el discurso base de un candidato político que involucra a las partes interesadas y las moviliza en torno a su visión y estrategia.

Domine las cuatro “W”

Una narrativa eficaz le ayuda a articular sus mensajes clave con convicción y elegancia, y puede adaptarse y enriquecerse con el tiempo. Elabore su narrativa utilizando las cuatro “W” –who (quién), why (por qué), what (qué) y when (cuándo)– para captar y mantener la atención de las partes interesadas (Ejercicio de reflexión 2):

• Quién es usted. Brinde información sobre su identidad, personalidad y valores. Como Doug Parker, exCEO y presidente de American Airlines, nos compartió: “Usted necesita averiguar qué cree que son las cosas correctas por hacer y mostrarle a la gente que usted está a cargo. Ellos quieren a alguien a quien seguir, y quieren saber quién es usted.”¹⁰“Doug Parker, former chairman and CEO of American Airlines, shares leadership lessons” (“Doug Parker, expresidente y CEO de American Airlines, comparte lecciones de liderazgo”), McKinsey, 15 de agosto de 2025.
• Por qué está aquí. Reflexione sobre su propósito, misión central y creencias. Esta es una oportunidad para conectar su misión personal con la organización, creando un vínculo claro para las partes interesadas.
• Qué logrará. Presente su agenda para transmitir sentido de responsabilidad y rendición de cuentas. Puede hacerlo mostrando y explicando sus planes. Por ejemplo, David Ellison, de Paramount, escribió en su carta de CEO de 2025 que “el deporte funciona como un motor poderoso para lograr una profunda interacción con la audiencia”.¹¹David Ellison, “A message from our chairman and CEO” (“Un mensaje de nuestro presidente y CEO”), Paramount, 7 de agosto de 2025. Menos de una semana después de asumir el cargo, aseguró un acuerdo de derechos de transmisión de siete años con la UFC por un récord de $7,700 millones de dólares.¹²John Koblin, “Paramount strikes seven-year deal to stream U.F.C. fights” (“Paramount firma un acuerdo de siete años para transmitir peleas de la UFC”), New York Times, 11 de agosto de 2025.
• Cuándo ejecutará los planes. Comparta lo que piensa hacer ahora para las partes interesadas y plante las semillas para acciones futuras. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa de servicios financieros presentó un nuevo programa de experiencia del empleado ilustrando cómo se integraba en un rediseño más amplio de todo el recorrido del empleado.

Desarrolle su capacidad narrativa

Contar historias puede resultar más natural para unas personas que para otras, pero también es una habilidad que puede fortalecerse con el tiempo mediante la repetición y el perfeccionamiento.¹³“The CEO’s role as chief storyteller” (“El rol del CEO como narrador principal”), McKinsey, 30 de junio de 2025. Judy Marks, CEO del fabricante de ascensores y escaleras mecánicas Otis, dijo que no se sentía cómoda bajo el foco público ni había sido entrenada para ello, pero cultivó activamente esta habilidad hasta convertirse en la “principal narradora” de la empresa. Ahora, afirma que es una parte central de su trabajo: “Nunca me canso de contar historias.”¹⁴“How Judy Marks leads Otis Worldwide Corporation through uncertainty and technological evolution” (“Cómo Judy Marks lidera Otis Worldwide Corporation a través de la incertidumbre y la evolución tecnológica”), McKinsey, 11 de marzo de 2025.

Unas cuantas mejores prácticas pueden fortalecer sus habilidades narrativas. Hemos observado que los mejores líderes hacen lo siguiente:

• Equilibran las paradojas del cargo. Como CEO, usted debe equilibrar constantemente paradojas como ofrecer resultados a corto plazo mientras invierte a largo plazo, respetar el pasado mientras transforma el futuro, y más. Reconozca y acepte esta dinámica, y entienda que su narrativa no debe ser un guion fijo. Debe evolucionar continuamente, moldeada por las interacciones con las partes interesadas, las prioridades estratégicas y los aprendizajes.
• Hacen que el mensaje perdure con un lenguaje y unos temas propios. El lenguaje figurado puede unir imágenes improbables y estimular la mente para pensar en nuevas posibilidades. Con ese fin, algunos directores ejecutivos adoptan el poder de las analogías y metáforas. Mantenga la curiosidad y busque patrones usando su perspectiva única. Por ejemplo, el CEO de Microsoft, Satya Nadella, creó el concepto de “aprendiz total”, en lugar de “sabelotodo”, para inspirar una mentalidad de crecimiento y ayudar a que el mensaje perdure.¹⁵Brad Mendelson, Harald Fanderl, Homayoun Hatami y Liz Hilton Segel, “Building a superpower: What can we learn from the Magnificent Seven?” (“Creando un superpoder: ¿qué podemos aprender de los Siete Magníficos?”), McKinsey, 25 de junio de 2024.
• Se enfocan en la simplicidad profunda. Menos es más cuando se trata de mensajes poderosos. Esfuércese por formular su mensaje en seis palabras o menos. Los mensajes aparentemente simples pueden brindar un propósito claro y una dirección estratégica, influyendo en todo, desde la I+D hasta las campañas de marketing; pero recuerde que alcanzar ese nivel de simplicidad profunda requiere trabajo. Inspírese en la misión de Nike de “llevar inspiración e innovación a cada atleta” o en el objetivo del DBS Bank de “hacer que la banca sea alegre”.
• Repiten y refuerzan el mensaje. En palabras del exCEO de Procter & Gamble, A. G. Lafley, usted tendrá que soportar una “repetición exasperante” para difundir su mensaje.¹⁶Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink, “Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal” (“Comenzar con fuerza: cómo convertir su transición como CEO en un catalizador para la renovación”), McKinsey Quarterly, 17 de noviembre de 2022. Nuestra investigación muestra que los líderes en crecimiento tienen un 80 por ciento más de probabilidades de repetir su historia interna y externamente que sus pares.¹⁷“Achieving growth: Putting leadership mindsets and behaviors into action” (“Lograr el crecimiento: poner en práctica las mentalidades y los comportamientos de liderazgo”), McKinsey Quarterly, 13 de enero de 2025.
• Ponen a prueba su narrativa. Invite de manera proactiva a voces externas objetivas para que desempeñen un papel crítico. Una CEO invita a periodistas de investigación y reporteros para que diseccionen críticamente, desarmen y, en última instancia, reconstruyan su narrativa antes de compromisos cruciales con los medios, analistas y clientes.
• Hacen que su plataforma sea propia y adecuada para su propósito. Usted está dirigiendo una fuerza laboral multigeneracional.¹⁸Bryan Hancock, “Making sense of generational stereotypes at work ” (“Entender los estereotipos generacionales en el trabajo ”), McKinsey, 6 de julio de 2023. El mensaje y el método de distribución van de la mano. Observamos que los directores ejecutivos están invirtiendo cada vez más en campañas construidas en torno a sus narrativas, entrelazando redes sociales, discursos públicos y participaciones en los medios de forma programática para servir de la mejor manera a la organización y sus partes interesadas. Cuando se realiza con éxito, esta estrategia está liderada por el CEO y respaldada por las partes interesadas, creando puntos de intersección para encontrarse con las audiencias en sus propios términos y de maneras que facilitan un diálogo bidireccional.

Orientado al crecimiento: Empodere múltiples voces para transmitir y difundir el mensaje

En la sección anterior, vimos aquello que solo usted puede hacer en el contexto de la comunicación y el compromiso con las partes interesadas, pero no debería actuar en solitario. Marque el tono desde el principio con su equipo respecto a cómo quiere que ellos interactúen con las partes interesadas.

Adopte una perspectiva panorámica para conectar los puntos entre su equipo de liderazgo y todo el espectro de partes interesadas internas y externas con las que desea involucrarse. Hemos observado que los mejores directores ejecutivos adoptan un enfoque sistemático: incorporan (y vuelven a incorporar) al equipo directivo, amplían el alcance de su mensaje a través de embajadores y actúan a la vez como maestros y estudiantes del arte de la narración.

Incorpore (y reincorpore) a su equipo directivo

Los mejores CEOs pueden obtener influencia a través de sus equipos directivos para activar las comunicaciones con las partes interesadas con mayor rapidez, alcance e impacto potencial (Ejercicio de reflexión 3).¹⁹Joydeep Sengupta, “CEO Insights: Engaging employees and building an organization of storytellers ” (“Perspectivas del CEO: involucrar a los empleados y construir una organización de narradores”), McKinsey, 20 de agosto de 2024.

Cree de manera proactiva espacios para colocar la comunicación y el engagement en el centro de la atención de su equipo directivo. Por ejemplo, en un retiro estratégico de dos días, un nuevo CEO organizó una sesión dedicada por completo al desarrollo de la narrativa. El equipo directivo, en conjunto, perfeccionó su narrativa organizacional colectiva, redefiniendo su visión y estrategia para el futuro. Luego, cada miembro del equipo desarrolló una narrativa personal. Compararon estas narrativas entre sí, brindaron retroalimentación y, en última instancia, se logró un entendimiento común y la unidad del equipo. Tras la sesión, el equipo directivo mantuvo la comunicación y el engagement con las partes interesadas como un punto recurrente en la agenda.

Otro CEO aportó rigor a su enfoque desarrollando un panel de control ejecutivo que monitorea indicadores clave de rendimiento (key performance indicators, KPI), tanto cuantitativos como cualitativos, para medir la participación de cada líder con las partes interesadas internas y externas, como cuota de voz (share of voice), retroalimentación de clientes o empleados, town halls organizados, sesiones con clientes a las que asistieron y participación en paneles. Estos ejercicios demuestran cómo los CEOs líderes tratan lo “blando” —áreas como la cultura, el talento y las comunicaciones— con el mismo nivel de rigor que lo “duro”.

Amplíe su alcance dentro de la organización e identifique “embajadores”

Profundice aún más su base de narradores identificando “embajadores” que puedan proyectar y difundir con autenticidad los mensajes clave en toda la organización. Los embajadores pueden encontrarse en todos los niveles de la empresa, pero suelen ser líderes en ascenso o de la próxima generación, ubicados en el segundo o tercer nivel jerárquico, que comparten tres características. Primero, son unificadores capaces de conciliar puntos de vista diversos y movilizar a un equipo en torno a una visión compartida. Segundo, gozan de un seguimiento amplio dentro de la organización, tanto entre las personas que dependen de ellos como entre quienes no lo hacen. Y tercero, son aquellas personas a las que los líderes recurren para ayudar a resolver los problemas más complejos.

Enseñe activamente y aprenda continuamente el arte de la narración

Los mejores CEOs no solo cuentan historias; también enseñan a otros a contarlas. Reconocen la importancia de un lenguaje y unos temas propios para generar una comprensión y convicción compartidas. Estas habilidades blandas son factores diferenciadores críticos en el mundo actual impulsado por la IA. Como dijo Matt Prince, CEO de Cloudflare: “Soy licenciado en Literatura Inglesa, tengo una especialización en Ciencias de la Computación, un doctorado en Derecho y un MBA. Como CEO de Cloudflare, una empresa bastante técnica, lo más importante siempre ha sido esa licenciatura en Literatura Inglesa. Poder escribir y comunicar de manera eficaz, sencilla y rápida es el trabajo”.²⁰Matthew Prince (@eastdakota), X, 25 de abril de 2025. Los directores de recursos humanos también señalan las habilidades blandas como el área más importante que los futuros líderes deben desarrollar.²¹Kristin Stoller, “In the Age of AI, some tech leaders think communications degrees may actually be more valuable than computer science degrees” (“En la era de la IA, algunos líderes tecnológicos creen que los títulos en comunicación pueden ser en realidad más valiosos que los títulos en ciencias de la computación”), Fortune, 25 de agosto de 2025.

Al servir de ejemplo y enseñar activamente el arte de la comunicación y del compromiso con las partes interesadas, los CEOs pueden desbloquear el potencial latente de sus equipos y desarrollar una capacidad sostenida. Este método les permite ampliar su base de liderazgo y acelerar el crecimiento de los líderes de la próxima generación. Con el tiempo, esto crea un círculo virtuoso de desarrollo individual e institucional, dando lugar a una “fábrica de liderazgo” llena de personas sobresalientes que renuevan continuamente la institución y sostienen el impacto a lo largo de los ciclos.

Un CEO reconoció que necesitaba dar a su equipo exposición a partes interesadas con las que de otro modo no se reunirían, por lo que llevó a un “copiloto” designado a las sesiones que él dirigía. Por ejemplo, su director financiero lo acompañaba en las entrevistas relevantes con los medios de comunicación, y su director administrativo (a menudo un cargo de tipo funcional) se le unía en las reuniones con clientes. Pronto, esta práctica se extendió por toda la organización, ya que los reportes directos del CEO comenzaron a llevar copilotos (a menudo embajadores previamente identificados) a las sesiones que ellos mismos dirigían. Esto les permitió formar a futuros líderes en tiempo real, ampliar su perspectiva para ver “todo el tablero de ajedrez” y mejorar la colaboración entre equipos.²²Bob Sternfels, Daniel Pacthod y David H. Berger, “Scaling the 21st-century leadership factory” (“Cómo escalar la fábrica de liderazgo del siglo XXI”), McKinsey, 10 de julio de 2025.

De manera similar, cuando Peter Orszag se convirtió en CEO de Lazard, lanzó una serie de “salones”, invitando a las partes interesadas clave a la oficina o a su casa para discutir temas de actualidad. Motivó a su equipo directivo a adoptar esta iniciativa, incluso convirtiendo una sala de conferencias en un espacio de alta cocina para recibir a líderes.²³Sujeet Indap y Joshua Franklin, “Peter Orszag wants to reimagine Lazard. Will his bankers let him?” (“Peter Orszag quiere reimaginar Lazard. ¿Se lo permitirán sus banqueros?”), Financial Times, 3 de junio de 2024.

Comprometido: Active su campaña y mantenga un ritmo constante y sostenible

Ser un líder moderno es un deporte de resistencia. Demasiados de los mejores directivos comienzan con las mejores intenciones, pero terminan sufriendo agotamiento; de hecho, más del 50 por ciento.²⁴Dawn Klinghoffer y Katie Kirkpatrick-Husk, “More than 50% of managers feel burned out ” (“Más del 50% de los gerentes se sienten agotados ”), Harvard Business Review, 18 de mayo de 2023. No caiga en esta trampa.

Piense y actúe como un atleta de alto rendimiento en sus interacciones con las partes interesadas, manteniendo un enfoque absoluto en cómo gestiona su tiempo y energía.²⁵Bob Sternfels y Daniel Pacthod, “The CEO as elite athlete: What business leaders can learn from modern sports ” (“El CEO como atleta de élite: lo que los líderes empresariales pueden aprender de los deportes modernos”), McKinsey, 30 de enero de 2025.

Las siguientes prácticas pueden ayudarle a involucrar a sus partes interesadas: gestione su energía, no su calendario; invierta en preparación y respuesta ante crisis; e integre la participación de las partes interesadas en su modelo operativo diario.

Gestione su energía, no su calendario

Como CEO, usted es el principal embajador de la organización, por lo que es esencial optimizar su tiempo. Pare ello, hay que ir más allá del mantenimiento del calendario y pensar de manera más estratégica sobre el gasto holístico de energía (Ejercicio de reflexión 4).

La clave es establecer una mentalidad proactiva, no reactiva, para priorizar sin piedad con quién podría —y debería— pasar tiempo.

Pregúntese constantemente: “¿Es esto algo que debería liderar yo mismo, o sería mejor liderarlo a través de otros?” En otras palabras, ¿le conviene más ser el protagonista o el arquitecto de una interacción en particular? Esto le ayudará a delegar con mayor eficacia y a priorizar las solicitudes entrantes, mientras envía la señal de que está activamente involucrado.

Al mismo tiempo, no deje que el péndulo se incline demasiado hacia lo interno o lo externo. Por ejemplo, la investigación muestra que, durante los tres primeros meses de una transición de CEO, los correos electrónicos y las reuniones internas disminuyen aproximadamente un 20 por ciento, lo que provoca confusión organizativa y una desaceleración de la comunicación.²⁶Ami Albernaz, “Advice for the new CEO: Talk to your employees early and often” (“Consejos para el nuevo CEO: hable con sus empleados temprano y con frecuencia ”), Harvard Business Review, 17 de septiembre de 2024. Esta comunicación suele repuntar alrededor del sexto mes, pero usted puede evitar por completo este problema equilibrando de manera reflexiva a las partes interesadas internas y externas mediante una planeación proactiva y puntos de conexión sostenidos con usted y su equipo directivo.

Invierta en preparación y respuesta ante crisis

La preparación para las crisis está intrínsecamente vinculada con un compromiso creíble con las partes interesadas. Durante las crisis, los líderes necesitan hablar con claridad y convicción. Aproveche el tiempo al inicio de su gestión para reescribir el manual de respuesta a las crisis de su organización en colaboración con su consejo de administración,²⁷Celia Huber, Frithjof Lund y Nina Spielmann, “Better together: Three ways to boost board–CEO collaboration” (“Mejor juntos: tres maneras de impulsar la colaboración entre el consejo y el CEO ”), McKinsey, 25 de septiembre de 2024. el equipo directivo, el equipo de comunicaciones y el equipo de recursos humanos, entre otros. Incorpore simulacros de mesa en la agenda de su equipo de liderazgo para asegurarse de que, cuando surja una disrupción, usted esté preparado para movilizarse y actuar con rapidez. La realidad es que no todas las crisis son iguales. Discierna qué asuntos son realmente importantes para actuar y concéntrese en aquellos que están incrustados en el ADN de la organización. Deje que su desempeño hable por usted mientras se mantiene enfocado en jugar en “liga mayor” (dedicar su tiempo a los asuntos grandes que requieren su atención), con un equipo dedicado sobre el terreno para gestionar los problemas de manera fluida y eficiente.²⁸Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink, “Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal ” (“Comenzar con fuerza: cómo convertir su transición como CEO en un catalizador para la renovación ”), McKinsey Quarterly, 17 de noviembre de 2022. Considerados en conjunto, estos enfoques garantizarán que el pequeño contratiempo de hoy no se convierta en la noticia de primera plana de mañana.

Integre la participación de las partes interesadas en su modelo operativo diario

En promedio, los directores ejecutivos dedican el 30 por ciento de su tiempo a las partes interesadas externas²⁹Blair Epstein, Julia McClatchy, Kurt Strovink y Eric Sherman, “How the best CEOs build lasting stakeholder relationships ” (“Cómo los mejores CEOs construyen relaciones duraderas con las partes interesadas ”), McKinsey, 26 de noviembre de 2024., pero cada líder es diferente. Por ejemplo, Gail Kelly, del banco australiano Westpac, era “rigurosa e incansable” a la hora de incluir al mayor número posible de partes interesadas en sus visitas trimestrales a distintas regiones³⁰Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence (La excelencia del CEO), Scribner, 2022.. En cambio, Richard Davis, de la firma estadounidense de servicios financieros US Bancorp, esperó hasta tener al “equipo adecuado” para aumentar el tiempo dedicado a las partes interesadas externas.³¹Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence (La excelencia del CEO), Scribner, 2022.

Cualquier ritmo de interacción con las partes interesadas que establezca al inicio de su mandato puede evolucionar para adaptarse mejor a un entorno cambiante. Si logra cumplir sus promesas desde el principio, también podrá generar confianza y optimizar su tiempo a medida que avance su mandato. Como explica Hubert Joly, exCEO de Best Buy: “Si usted cumple lo que promete, [las partes interesadas] querrán verle menos. Querrán que dedique su tiempo a trabajar en el negocio y cumplir sus compromisos”.³²Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink, “Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal ” (“Comenzar con fuerza: cómo convertir su transición como CEO en un catalizador para la renovación ”), McKinsey Quarterly, 17 de noviembre de 2022.

Los mejores directores ejecutivos mantienen una agenda “estricta pero flexible”, dejando espacio para la adaptabilidad. Marillyn Hewson, de Lockheed Martin, nos dijo: “Cada septiembre miramos un año hacia adelante y definimos qué haremos y cuándo: llamadas con inversionistas, visitas a clientes, ferias aeronáuticas, conferencias. Si surge algo nuevo, o no puedo hacerlo o tengo que descartar otra cosa. No es una agenda tan estricta como para que no se puedan hacer ajustes, pero sí permite tener claras las prioridades del año”.³³Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence (La excelencia del CEO), Scribner, 2022. La flexibilidad —o, como la describió un líder, “serendipia estructurada”— es fundamental para dejar espacio para resaltar y celebrar las buenas noticias que surgen en toda la organización y amplificar esos mensajes.

La participación de las partes interesadas va más allá de las interacciones diarias: se trata de cultivar relaciones intencionales basadas en la confianza y de liderar tanto usted mismo como a través de otros.

Como CEO, usted es el integrador definitivo de la organización, ubicado de manera única para subir al balcón, ver el panorama completo y unir perspectivas dispares –y a menudo en competencia–. Adoptar ahora un enfoque sistemático puede ayudarle a galvanizar a las partes interesadas en torno a una visión común para acelerar la trayectoria de la empresa.

Nos entusiasma que inicie este nuevo capítulo de liderazgo.

Con aprecio,
Sus amigos de McKinsey