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Mantendo as transformações dentro da meta

Por Michael Bucy, Tony Fagan, Benoît Maraite, e Cornelia Piaia

A análise de transformações nas quais há muito valor em jogo revela algumas lições pragmáticas que aumentam a probabilidade de a organização atingir seus objetivos.

Qualquer transformação digna desse nome começa com metas ambiciosas. Defini-las, porém, é bastante difícil, especialmente para organizações avessas ao risco e há muito acostumadas a prometer pouco e entregar muito. Mas o verdadeiro trabalho começa quando a organização decide transformar as metas dos líderes em iniciativas que todos possam desenhar e implementar de baixo para cima.

Manter centenas ou milhares de iniciativas no caminho certo é uma tarefa monumental, que poucas organizações em todo o mundo conseguem realizar bem. Pesquisas recentes reconfirmam constatações anteriores de que apenas 30% das transformações entregam os benefícios pretendidos e atingem as metas estabelecidas durante a fase de planejamento do programa.

Essa proporção é simplesmente inaceitável, ainda mais quando há muito em jogo e os riscos são altos. Por isso, analisamos 18 transformações em 13 organizações que enfrentavam circunstâncias bastante críticas. Algumas estavam diante de grandes desafios financeiros e operacionais, como a rápida deterioração do desempenho ou problemas de liquidez; outras apenas buscavam melhorar substancialmente sua performance.

Nosso foco foram as lições práticas que essas organizações aprenderam ao longo do processo de transformar suas ambições em realidade. Esta análise tornou-se possível graças à plataforma proprietária de gerenciamento de programas da McKinsey, Wave, que gera relatórios detalhados do impacto financeiro e operacional de cada iniciativa.

O repositório de dados do Wave permitiu-nos uma análise abrangente dos fatores que contribuíram para o sucesso de cada iniciativa – desde o modo como as metas de impacto foram determinadas e a rapidez com que as iniciativas evoluíram ao longo das revisões realizadas em cada etapa (conhecidas como stage-gates), até as estruturas e cronogramas dos programas abarcados pelas iniciativas. Em seguida, suplementamos nosso estudo com entrevistas detalhadas com executivos de empresas representativas incluídas no conjunto de dados.

Todas as organizações examinadas eram localizadas na Ásia-Pacífico: essa concentração garantiu maior consistência ao monitoramento de valor e à estrutura dos dados, permitindo-nos fazer comparações mais matizadas. No entanto, as organizações variavam bastante quanto ao setor de atividade, tamanho e impacto do programa. Os setores representados incluíram construção, bens de consumo, energia elétrica, mineração, recursos naturais, petróleo e gás, e bancos de varejo. O faturamento anual variava entre US$ 2 bilhões1 e US$ 28 bilhões, e o impacto total da transformação variou de US$ 450 milhões a US$ 4 bilhões – embora não tenhamos encontrado correlação direta entre o tamanho da empresa e o impacto de seu programa de transformação.

Nossa análise detalhada desses materiais nos permitiu esboçar três grandes insights que poderão servir como princípios norteadores na estruturação de um programa de transformação em grande escala:

Seja tenaz e persistente. Desde o início, a organização deve ter em mente que a maioria das iniciativas valerá muito menos do que se imagina. Além disso, a maioria das empresas em nossa amostra não conseguiu atingir suas metas iniciais e precisou “voltar ao manancial de ideias” para uma rodada extra de geração de ideias. Também tiveram de aprender a alocar melhor o tempo dos gestores, para que as pequenas iniciativas também fossem valorizadas – embora representassem cerca de metade do valor do programa, às vezes acabavam negligenciadas quando o foco estava voltado apenas aos projetos maiores.

Foque seus recursos. As organizações precisam resistir à tentação de exigir mais de seus líderes do que é humanamente viável. Três iniciativas simultâneas é a carga típica que um líder é capaz de arcar. Envolver mais pessoas da organização como possíveis corresponsáveis pela iniciativa permite que cada iniciativa obtenha o apoio de que precisa sem sobrecarregar os profissionais de alta performance. Os relatórios de prestação de contas também devem ser priorizados. Um excesso de marcos referenciais nos planos da iniciativa pode criar dificuldades desnecessárias; a maioria dos programas tenta capturar métricas demais – quando geralmente menos de 30% acabam sendo de fato utilizadas.

Planeje e adapte. A maioria das iniciativas acaba sofrendo no mínimo um certo atraso na implementação. Mas as organizações podem reduzir os atrasos com um planejamento meticuloso desses marcos, suplementados por relatórios semanais dos responsáveis pela iniciativa (apresentados entre os marcos).

Siga o pipeline

Todas as transformações que examinamos seguiram uma abordagem similar de pipeline para monitorar as iniciativas.

Os stage-gates (ou “pórticos” iniciais de cada etapa) do pipeline começam no nível zero, ou “L0”, quando se coleta o maior número possível de ideias, independentemente da sua viabilidade ou tamanho (Quadro 1). Desse modo, nossa análise começa no nível L1, depois de identificadas as iniciativas que valem a pena levar adiante. Durante essa etapa, os responsáveis pelas iniciativas buscam validar e refinar suas premissas de valor iniciais (utilizando dados de outros stakeholders e análises adicionais). Uma vez construído um sólido caso de negócio, a iniciativa é aprovada (geralmente pela função financeira) e passa para o nível L2. No nível L3, o responsável pela iniciativa define então um conjunto robusto de marcos referenciais que orientarão a execução, e estabelece um cronograma mensal do valor que se espera obter no último nível. Muitas iniciativas permanecem no nível L3 durante a implementação e só avançam para o L4 depois que todos os marcos referenciais de realização de valor sejam atingidos. Nesse momento, a função financeira avalia a iniciativa para assegurar que ela gerará valor – idealmente, o montante estabelecido em L2, ainda que esse total costume ser ajustado à medida que a iniciativa avança de uma etapa para outra. Por fim, quando o valor efetivo já aparece nos fluxos de caixa da empresa e tudo indica que lá permanecerá, a iniciativa passa para a última etapa, a L5.

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Ao longo do processo, um escritório da transformação (TO, na sigla em inglês) – geralmente liderado por um diretor de transformação (CTO) – define um ritmo agressivo de revisões semanais para monitorar o progresso das iniciativas em relação aos marcos referenciais, registrar o valor que elas geram e dar suporte quando enfrentam problemas. A independência e o papel do escritório da transformação na captura de dados permitem que este conduza a ação, valendo-se principalmente de rigorosas sessões de resolução de problemas e do questionamento dos limites autoimpostos.

Avaliamos a experiência de cada organização ao longo das etapas L1 a L5 para descobrir onde era mais provável que surgissem problemas e como as organizações os contornavam.

Seja tenaz e persistente

O primeiro desafio para qualquer organização que queira se transformar é encontrar fontes de valor. Isso significa evitar a saída de profissionais, “voltar ao manancial” para obter novas ideias sempre que necessário e alocar cuidadosamente a atenção da liderança.

Evite a saída de profissionais

A grande preocupação dos líderes de negócios e programas é que a transformação atinja sua meta de impacto. No entanto, qualquer executivo reconhecerá que quase todas as estimativas iniciais de impacto são otimistas. Pressionados para atingir as metas do programa (que geralmente são agressivas tanto em termos de prazo como do valor total), é natural que os responsáveis por uma iniciativa tendam a superestimar o valor dela. Mas qual é o grau desse otimismo? E, ao longo da transformação, em que medida os líderes terão de compensar essa “perda” de impacto?

Nosso exame dos dados confirma que os gerentes de programas devem esperar uma perda substancial. Somente entre as etapas L1 e L2, a estimativa inicial de impacto cai em média cerca de 45% (Quadro 2). De L2 para L3, a estimativa do impacto já reduzido cai outros 13%, com quedas adicionais de 28% entre L3 e L4 e de 9% entre L4 e L5. Cumulativamente, o resultado final é que as estimativas feitas em L1 geralmente terão despencado cerca de 70% quando chegarem ao nível L5. Portanto, as organizações precisam de um pipeline cujo valor total seja mais que o triplo da meta inicial.

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Encontre um manancial produtivo – e volte ao poço mais tarde

Uma solução parcial é simplesmente gerar mais ideias no início do processo. Nessa fase, pode não haver tempo para conversar a fundo com todos os funcionários; no entanto, os gerentes de programas podem organizar workshops abrangentes e disciplinados de geração de ideias com líderes e representantes da equipe da linha de frente. Se estabelecer regras que incentivem a participação plena de todos, a abertura a todas as ideias (mesmo as mais “irrealistas”) e a criatividade, a organização poderá rapidamente obter insights valiosos das pessoas cujo trabalho cotidiano lhes confere uma perspectiva única sobre oportunidades reais para melhorar o negócio.

Na prática, porém, mesmo esses preparativos podem não ser suficientes, como demonstraram um fabricante de produtos de consumo e uma empresa de energia. Em ambos os casos, faltando menos de três meses para o prazo-limite anunciado publicamente, as equipes continuavam bem distantes de suas metas – ainda faltavam dezenas de milhões de dólares na empresa de energia e centenas de milhões de dólares na fabricante de produtos de consumo. Porém, ambas as empresas descobriram que, se voltassem ao manancial e solicitassem mais ideias a seu pessoal, talvez conseguissem superar a defasagem. No final, ambas atingiram sua meta, o que contribuiu enormemente para o estado de ânimo de todos e permitiu que ainda outras melhorias fossem contempladas em seguida.

Encontrar essas oportunidades subsequentes exige mais esforço do que a primeira rodada de geração de ideias e em geral o retorno total é um pouco menor. Nossa análise de dados verificou que, no segundo mês, cerca de dois terços do valor de um programa já haviam sido descobertos, reduzindo a quantia a ser obtida por esforços posteriores. Mesmo assim, quase sempre continuam restando alguns “bolsões” de potencial. Uma opção adotada por várias organizações consiste em utilizar os dados provenientes da ferramenta de gerenciamento de programas para avaliar o valor efetivo gerado por cada iniciativa. Uma análise das causas-raiz das iniciativas que foram canceladas, proteladas ou apresentaram resultados aquém da expectativa permitiu que as empresas aprendessem lições importantes que levaram à obtenção de mais valor.

Impacto: Curva íngreme versus cauda longa

Por permitirem que um número muito maior e mais representativo de funcionários da organização apresente suas ideias, os exercícios do tipo “volta ao manancial” também ilustram uma lição correlata: que a cauda longa de iniciativas menores faz uma grande diferença. Por exemplo, em certa empresa de mineração, um mecânico apresentou uma ideia que reduziu em mais de 30 minutos o tempo de manutenção de cada caminhão. Aplicada ao cronograma regular de manutenção mensal de toda a frota da empresa, essa ideia adicionou milhares de horas úteis por caminhão por ano e seu valor chegou a milhões de dólares.

Algumas das organizações que estudamos expandiram o processo de captura de ideias também para fornecedores e parceiros de negócios. E essas pequenas iniciativas vão se somando até terem grande impacto. Dividimos as iniciativas em três grupos. O primeiro grupo, as “rochas”, abrange iniciativas que representam pelo menos 5% do valor total do programa. Os “pedregulhos” são as iniciativas que representam entre 0,5% e 5% do valor total. E as iniciativas inferiores a 0,5% pertencem ao grupo “areia”.

Nossos dados indicam que, em média, 50% do valor total do programa vem do grupo “areia” (Quadro 3). Isso significa que é arriscado concentrar-se apenas nas “rochas”, isto é, nas iniciativas de maior porte e, muitas vezes, de maior visibilidade. Além disso, as iniciativas de areia costumam ser mais fáceis e rápidas de executar, pois, por serem pequenas, envolvem menos níveis de aprovação e requerem menos coordenação. Além de que, muitas vezes, são lideradas por analistas e gerentes da linha de frente, o que os torna mais empenhados no sucesso da transformação.

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Concentre seus recursos

Como o tempo é um fator crucial, os executivos que coordenam transformações precisam ser especialmente cuidadosos ao alocarem tempo e esforço em todos os níveis da organização. A realidade inescapável é que cada instante que o responsável por uma iniciativa dedica a tarefas não produtivas é um instante a menos que poderia ser dedicado a gerar mais impacto.

Facilite a vida dos responsáveis pelas iniciativas

Quanto é razoável exigir do responsável por uma iniciativa? Para podermos comparar transformações, definimos o “responsável pela iniciativa” como “a pessoa mais sênior que ainda se ocupa do trabalho do dia a dia”. Descobrimos que, em média, os responsáveis por iniciativas gerenciam três iniciativas cada um. Como explicou um líder que atua em uma empresa de produtos de consumo: “É uma exceção rara o responsável que consegue gerenciar com sucesso mais de três iniciativas. Eles têm de ser muito bons em delegar a outros as tarefas necessárias para atingir os marcos referenciais e em monitorar o progresso deles.”

Nosso estudo mostra que cerca de 80% do impacto total é gerido por 20% dos responsáveis por iniciativas (Quadro 4). Isso geralmente se deve ao fato de a responsabilidade por iniciativas de grande valor (como grandes renegociações de contratos) ficar concentrada nas mãos de alguns poucos indivíduos muito seniores ou de alto potencial.

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Mas isso tem um custo: a possibilidade de burnout, isto é, o esgotamento do profissional, provocado por trabalho excessivamente desgastante. Um de nossos entrevistados disse que sua organização perdeu vários líderes porque eles simplesmente não conseguiam atender as demandas de coordenar muitas iniciativas ao mesmo tempo.

Em contrapartida, as iniciativas de pequeno valor geralmente têm alcance mais limitado e ficam a cargo de analistas e gerentes da linha de frente que não têm tempo ou capacidade para coordenar um número maior de iniciativas. O envolvimento de um número maior de pessoas não só alivia a carga dos responsáveis por iniciativas de alta visibilidade, como também ajuda a gerar adesão e dar impulso ao programa como um todo. Essas considerações geralmente compensam a desvantagem da complexidade adicional decorrente de se ter de gerenciar um número maior de responsáveis.

Mantenha os relatórios em um nível gerenciável

A complexidade pode rapidamente revelar seu lado sombrio nos relatórios sobre o progresso das iniciativas. O plano ideal da execução de uma iniciativa é aquele que contém todos os marcos referenciais necessários para levá-la a cabo, mas evita detalhar excessivamente esses marcos – o que desviaria a atenção do responsável pela iniciativa e proporcionaria um valor adicional insignificante.

Ambos os extremos criam problemas. No caso da empresa de bens de consumo, “a alta granularidade do plano provocou forte reação dos responsáveis pela iniciativa, que se sentiram microgerenciados e preocupados com o prazo exigido para atualizar ou criar marcos”, disse-nos um executivo. Por outro lado, marcos referenciais muito espaçados reduzem a capacidade de os líderes do programa identificarem atrasos ou falhas graves até que seja tarde demais para corrigir o curso. Por exemplo, um líder observou que vários planos de execução de sua empresa acabaram sofrendo atrasos perfeitamente evitáveis porque os marcos referenciais agendados pelos responsáveis pela iniciativa não se alinharam com decisões importantes dos stakeholders – como avaliações de compliance ou votos por delegação.

Nossos dados mostram que, em média, quatro marcos referenciais tendem a ser a medida certa – suficientes para dar sinais de alerta antecipado sobre possíveis problemas, mas não tantos que cheguem a atravancar a implementação.

Assegure que as métricas façam sentido

As decisões sobre quais métricas monitorar geralmente são tomadas durante a fase de planejamento do programa, quando os líderes determinam o que será incluído e excluído, os tipos de gastos que serão reduzidos e assim por diante. O mais comum é que métricas financeiras sejam utilizadas em programas de transformação devido a sua importância estratégica, à disponibilidade dos dados necessários e à facilidade de monitorá-los em comparação com métricas não financeiras.

Porém, mesmo um conjunto relativamente simples de métricas pode logo tornar-se complicado se camadas adicionais forem acrescentadas. O departamento financeiro poderá pedir que as métricas reflitam lançamentos contábeis específicos, desmembrando e dividindo os dados em dezenas de submétricas. A inclusão de outras permutações (como a distinção entre impacto único e impacto recorrente, ou entre economia direta e evitação de custos) aumenta a complexidade para os responsáveis pela iniciativa. E isso tudo antes de se pensar em medir e monitorar métricas não financeiras, como o número de profissionais realocados em cada área.

Nossos dados mostram que apenas 29% das métricas que as organizações dizem monitorar são efetivamente utilizadas ao longo do projeto (Quadro 5). As demais se tornam uma espécie de ruído estatístico de fundo e uma fonte de confusão para os responsáveis, que precisam decidir como e para onde alocar as economias decorrentes de suas iniciativas.

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Consequentemente, as organizações precisam encontrar um equilíbrio entre garantir que a função financeira possa ser informada com um nível de detalhes aceitável e possibilitar que os responsáveis pelas iniciativas aloquem os impactos com facilidade. Uma regra prática aplicada com sucesso em várias organizações consiste em eliminar qualquer métrica que reflita menos de 0,01% do impacto total do programa e incorporá-la a outras métricas.

Planeje e adapte

Quando o programa já estiver em andamento, a organização precisará ser rápida e ágil para se adaptar aos inevitáveis obstáculos imprevistos. Um planejamento cuidadoso e ciclos de revisão bem estruturados ajudaram os executivos que entrevistamos a intervir onde fosse necessário para manter iniciativas – e o programa como um todo – na direção certa.

Faça planos para lidar com atrasos

Assim como a estimativa inicial de valor de uma iniciativa tende a ser otimista, também o são os prazos prometidos. Nossos dados mostram que, em média, cerca de 31% das iniciativas são obrigadas a adiar a data final de execução (a data em que a etapa L3 termina) pelo menos uma vez ao longo de seu ciclo de vida. Haverá dois adiamentos em 28% das iniciativas e três adiamentos em 19% delas.

O impacto dessas mudanças de data pode ser mitigado se elas ocorrerem no início do ciclo de vida de uma iniciativa, com fundamentação sólida e aprovação do TO. No entanto, nossos dados mostram que, apesar das mudanças de prazo ocorrerem com alta frequência, 56% das iniciativas acabam atrasando a etapa L3 (a data em que o plano é aprovado) em mais de uma semana; e cerca de metade atrasa a etapa L4 (a data em que a execução é concluída) em mais de uma semana. Em média, as iniciativas iniciam a etapa L3 com duas semanas e meia de atraso, e sua execução só é concluída quatro semanas após o prazo estabelecido (Quadro 6).

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O que as organizações podem fazer? A quantidade de tempo que as iniciativas gastam na fase de implementação depende inevitavelmente de uma série de fatores, incluindo a agilidade geral da empresa, a urgência do programa de transformação e o nível de aprovação necessário para avançar a iniciativa de um stage-gate para o outro. Em última análise, ajudar os responsáveis pelas iniciativas a cumprir prazos é papel do TO, cuja disciplina é essencial para assegurar o bom desempenho. Muitas vezes, um diretor de transformação proveniente de fora da organização pode estar em melhor posição para romper as normas culturais e outras restrições que impedem o progresso de uma iniciativa.

Comprometa-se com ações semanais

Mesmo quando atrasos são inevitáveis, os responsáveis pela iniciativa podem reduzir o impacto assegurando que cada iniciativa avance todas as semanas, sem interrupção, independentemente de haver ou não um marco referencial a ser atingido. Se solicitarem um breve relato sobre o andamento dessas ações ao longo da cadência regular de reuniões e oferecerem suporte, os líderes poderão encorajar os responsáveis a avisá-los de problemas incipientes para que possam ser resolvidos com um mínimo de esforço.

Como regra geral, os líderes devem exigir que 80% das iniciativas de um programa sejam atualizadas com ações específicas todas as semanas. Embora possa parecer uma proporção elevada, descobrimos que, com apenas cinco minutos de planejamento, quase todas as iniciativas podem ser aprimoradas ou aceleradas a cada semana.


No caso de transformações em que há muito em jogo, essa análise ressalta a importância de conciliar altas aspirações com uma compreensão pragmática do que indivíduos e organizações são capazes de alcançar. Se mantiverem algumas restrições básicas em mente, os líderes da transformação poderão mitigar alguns dos problemas inevitáveis que surgem quando as pessoas tentam alcançar uma melhoria expressiva da performance em um curto período de tempo. E se minimizar os desperdícios evitáveis do processo de transformação em si, a organização terá muito mais chances de atingir (ou mesmo superar) suas metas – e construir alicerces sobre os quais continuar melhorando depois que o programa for concluído.

Sobre o(s) autor(es)

Michael Bucy é sócio da McKinsey no escritório de Charlotte, Tony Fagan é o gerente geral do Wave na Ásia-Pacífico e atua no escritório de Singapura, Benoît Maraite é diretor de serviço ao cliente do Wave e atua no escritório de Louvain-la-Neuve, e Cornelia Piaia é gerente de negócios e estratégia do Wave no escritório de Paris.

Os autores desejam agradecer Barr Blanton, Simon Herrmann, Matteo Iachino, Nicolas Maya Medina e Erwin Sie por suas contribuições a este artigo.

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