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Cómo superar las mentalidades limitantes para mejorar la seguridad

Las compañías con intenciones de mejorar la seguridad en el trabajo cuentan con varios métodos a su disposición. Pero para arraigar una cultura de seguridad sostenible, necesitan combatir las mentalidades que subyacen a los comportamientos riesgosos.

Nadie puede negar que la seguridad en el trabajo es un aspecto de suma importancia. La mayoría de las grandes empresas industriales con entornos de trabajo peligrosos dedican recursos considerables a minimizar los incidentes y las lesiones. Todas cuentan con un sistema de gestión de la salud, la seguridad y el ambiente (HSE) y suelen incluir estadísticas sobre incidentes en sus memorias anuales. Sin embargo, luego de una fase inicial de mejora, el desempeño en seguridad de muchas organizaciones llega a una meseta.

Esto sucede a menudo porque las organizaciones que intentan crear una cultura de la seguridad ponen demasiado énfasis en las herramientas y los procesos y no prestan suficiente atención a las mentalidades subyacentes de los empleados que influyen sobre sus interacciones y comportamientos de seguridad personal.

Según nuestra experiencia, existen cinco mentalidades muy difundidas en las organizaciones que luchan por mejorar sus resultados en seguridad. Si son capaces de identificar estas mentalidades y diseñar abordajes para superarlas, estarán en condiciones de alcanzar un cambio rápido y sostenido.

Las cinco mentalidades limitantes

1. Temor a ser castigados: “Si informo un incidente, seré sancionado/a”

En una gran empresa de transporte, más del 60 por ciento de los empleados encuestados manifestó preocupación por las consecuencias de reportar una lesión. Al sumarse a los equipos de trabajo, los nuevos empleados aprenden de sus pares y supervisores la diferencia entre una “verdadera lesión” y un “raspón”: las primeras deben ser reportadas, pero los segundos no. El mensaje es claro: independientemente de lo que los empleados hayan aprendido durante las sesiones de entrenamiento, lo mejor es no denunciar demasiados incidentes.

Esta práctica está muy difundida en las organizaciones actuales. En un intento por preservar la integridad física de su personal, la dirección establece normas de seguridad y sanciones en caso de incumplimiento. Sin embargo, una de las consecuencias no deseadas de hacerlo es que los empleados pueden terminar omitiendo informar incidentes relevantes por temor a ser penalizados. Cuando los incidentes no son denunciados, ejecutivos y trabajadores dejan pasar la oportunidad de aprender de los cuasi-incidentes y eventos de baja gravedad.

Según nuestra experiencia, dos acciones pueden ayudar a revertir esta mentalidad. En primer lugar, involucrar a los empleados para determinar de qué manera tratar las infracciones puede ayudar a que perciban las sanciones como apropiadas. En segundo término, y aún más importante, crear un ambiente en el que el personal sea reconocido o recompensado inmediatamente por adoptar comportamientos seguros y reportar incidentes o cuasi-incidentes. Este contexto promueve la divulgación de los eventos y ayuda a que se hable no solo de las acciones riesgosas a evitar sino también de las conductas deseadas.

Analicemos, por ejemplo, el caso de una planta norteamericana productora de metal en la que el desempeño en seguridad era malo y la motivación del personal había llegado a su mínimo histórico. El equipo directivo desarrolló una intervención para romper con la cultura arraigada de no pedir ayuda en situaciones potencialmente riesgosas. La empresa distribuyó insignias con el logo de la compañía a los empleados que manifestaban sus preocupaciones y buscaban asistencia cuando se sentían inseguros. Al final de cada turno, los premiados podían depositar sus insignias en diferentes recipientes con el nombre de entidades de caridad, a las que la compañía se comprometió a donar USD 5 por cada distintivo. Después de un tiempo, los empleados se sentían tan orgullosos por lucir sus distintivos que comenzaron a colocar billetes de USD 5 en los recipientes para poder conservarlos.

2. Desempoderamiento: “La seguridad es tarea de otro”

En un fabricante de productos químicos asiático, las heridas en las manos representaban casi la mitad de las lesiones graves. Cuando el equipo directivo obligó a todos los trabajadores a utilizar guantes de protección, la cantidad de lesiones solo se redujo marginalmente. Lo que sucedió fue que muchos de los operarios decidieron no usar los guantes porque les dificultaban realizar algunas tareas. Cuando informaron a sus gerentes ese problema, éstos culparon a los expertos en HSE, quienes habían diseñado las normas. Las reglas simplemente debían ser respetadas, dijeron.

En las organizaciones que luchan por mejorar su desempeño en seguridad, la falta de empoderamiento del personal suele estar omnipresente. Esto puede observarse cuando los líderes afirman que si los empleados respetan las reglas nadie se lastimará, cuando los miembros de un equipo sostienen que las tasas de incidentes descenderían si la compañía invirtiera en nuevo equipamiento, o cuando los especialistas en seguridad se quejan porque nadie presta atención a sus consejos.

Para aumentar el empoderamiento de los empleados, las organizaciones pueden adoptar un abordaje de “seguridad administrada” (en oposición a “regulada”). Esto significa que los ejecutivos pueden confiar en que los empleados se basen en su propio juicio en instancias donde el cumplimiento estricto de las normas de seguridad podría no ser suficiente para garantizar la seguridad o plantear nuevos riesgos. Este abordaje es particularmente relevante cuando existen variaciones significativas de las condiciones operacionales, lo que es habitual en contextos industriales. Para solucionar la falta de empoderamiento, también es importante que los líderes provean feedback positivo a los equipos que ponen manos a la obra para mejorar las condiciones de seguridad.

Pero si bien las investigaciones sobre las causas raíz suelen reforzar la teoría de que la seguridad está “en manos de los empleados”, las empresas también deben considerar el rol de la dirección en el tema. En muchas de ellas, estas investigaciones terminan cuando los líderes establecen que un empleado tomó una decisión incorrecta. No avanzar en este punto hace que los gerentes sientan que no pueden hacer demasiado por prevenir los incidentes, pese a que es su trabajo lograr que las personas se sientan empoderadas para seguir las reglas. Investigaciones más exhaustivas consideran otros potenciales factores detrás de una mala decisión, como fatiga o distracciones. Una metodología aún mejor utiliza una perspectiva más amplia de las causas de lesiones e incidentes, e identifica palancas estructurales que los gerentes pueden accionar para tomar mejores decisiones.

Por ejemplo, una empresa industrial utilizó recientemente analítica avanzada para reunir fuentes de información externas a su sistema de HSE, incluidos datos sobre producción, recursos humanos y clima, con el fin de detectar los factores primarios que contribuyen a la seguridad de los empleados. Alrededor del 80 por ciento de los factores identificados como estadísticamente relevantes no eran medidos ni tenidos en cuenta en la metodología de investigación original. Y todos estos factores estaban bajo el control de la gerencia, entre otros, la duración de los turnos y la frecuencia de los entrenamientos.

3. Contrapartidas: “Seguro significa menos productivo”

Un operario de una planta de acero estaba agregando aleaciones a una cuchara de colada, cuando alguien le preguntó: “¿Cómo sabes si lo estás haciendo bien?” El operario respondió: “Depende. Tengo un procedimiento metalúrgico en la carpeta azul y un procedimiento de seguridad en la carpeta gris”. Sin embargo, el operario no estaba usando ninguno de ellos.

Lo que este ejemplo sugiere es que seguridad y productividad son muchas veces considerados conceptos antagónicos. La mayoría de los empleados van a trabajar para “hacer su tarea”, y se sienten satisfechos cuando logran cumplir las metas. A menos que la dirección de la empresa dé una señal clara acerca de que la seguridad es prioritaria, muchos creen que es aceptable enfocarse en la productividad a expensas de la primera.

Una manera obvia de combatir este problema es que los líderes desarrollen estándares de seguridad claros que tomen en cuenta los procesos existentes al combinar los requerimientos de seguridad y de productividad. Cuando estos procesos no están integrados, los empleados pueden acabar balanceando requerimientos incompatibles para realizar su trabajo, como en el caso de las dos carpetas de procedimientos. La falta de integración de estos elementos también puede afectar las relaciones entre funciones. Los expertos en HSE, por ejemplo, podrían sentirse frustrados por la escasa influencia que tienen sobre los equipos de operaciones, en tanto que los gerentes pueden tener una sensación similar por la falta de apreciación de la función de HSE de las dificultades que enfrentan.

En el caso de las dos carpetas, un equipo de mejora continua organizó un taller con operarios, especialistas metalúrgicos y expertos en HSE para desarrollar un procedimiento estándar, que luego fue demostrado en un formato fácil de seguir cerca de la estación de trabajo. Las mejoras en seguridad y productividad fueron notorias, con un aumento de la producción superior al 50 por ciento.

Cuando los incidentes no son denunciados, ejecutivos y trabajadores dejan pasar la oportunidad de aprender de los cuasi-incidentes y eventos de baja gravedad.

Una planta de plásticos en Asia ofrece otro ejemplo ilustrativo. Un gerente de planta que acababa de sumarse a la compañía se opuso a un proceso de limpieza de un intercambiador de calor luego de observar lo riesgoso que resultaba. Los operarios se quejaron por los efectos de esta decisión sobre la productividad, que en efecto se vio afectada. Convencido de que seguridad y productividad no eran incompatibles, el gerente convocó a un equipo multi-funcional para hallar una solución al problema. El resultado: Un procedimiento de limpieza más seguro, rápido y barato.

4. Fatalismo: “Las lesiones son parte del trabajo”

Un análisis de la cultura de seguridad en un productor de materiales base europeo reveló que la compañía tenía una alta tolerancia al riesgo. Algunos operarios manifestaron que el 100 por ciento de seguridad era algo inalcanzable, y que los riesgos formaban parte del trabajo. Un operador de mantenimiento explicó que sufría cortes y golpes regularmente en su trabajo, pero no los reportaba por considerarlos normales.

En grupos de debate para nuevos empleados de otra empresa industrial, los trabajadores expresaron su asombro por la amplia brecha entre lo que habían aprendido durante la orientación y lo que verdaderamente sucedía en la práctica. Los demás empleados ya habían aceptado esa discrepancia, y aconsejaban a sus nuevos colegas olvidarse de los procedimientos de seguridad aprendidos en clase o de lo contrario “nunca podrían completar su trabajo”.

Esta tolerancia al riesgo era producto de la creencia difundida de que ciertos riesgos son imposibles de mitigar. Esta mentalidad es común, incluso en organizaciones donde los gerentes afirman tener un compromiso para llegar a “cero incidentes de seguridad”. Estos ejecutivos por lo general no han hecho el esfuerzo por comprender las implicancias de apuntar a cero. Por ejemplo, un proveedor de servicios de operaciones fijó el objetivo de incidentes de todo el personal en cero en el marco del proceso de planeación anual. Pero los gerentes no pusieron demasiado empeño en divulgar la idea de que la compañía era capaz de alcanzar una meta tan ambiciosa. Por lo tanto, las personas sintieron que ese objetivo era inalcanzable, y dejaron de enfocar sus esfuerzos en él para hacerlo en otras prioridades.

A través de nuestro trabajo en el terreno e investigaciones, hemos identificado que las organizaciones que logran avanzar en la eliminación de esta mentalidad limitante se esfuerzan por alinear a líderes y empleados acerca de lo que implica tener un objetivo de ese tipo. En ese proceso, calibran las expectativas con la aspiración de manera colaborativa. Por ejemplo, un productor de metales, luego de adoptar una meta de cero, fijó objetivos exigentes pero alcanzables de reducción de lesiones y expandió el grupo de métricas de HSE de modo de incluir indicadores positivos y adelantados como la cantidad y la calidad de las interacciones en el terreno. Una vez establecido el contexto necesario, las personas se comprometieron a alcanzar las metas, y en muchos casos las superaron.

5. Complacencia: “El cambio cultural lleva tiempo”

Muchos gerentes creen que se necesitan años para que una cultura se modifique. Hasta los gerentes más involucrados en el cambio suelen tener bajas expectativas respecto del ritmo de mejora, al tiempo que los no comprometidos desarrollan una resistencia pasiva y esperan a que todo vuelva a ser como antes. En cualquier caso, los resultados son los mismos: el fracaso de los intentos por sumar a los miembros más influyentes, generar impulso y capturar beneficios rápidos clave para algunas transformaciones.

Un cambio de perspectiva puede tener fuerte impacto. Por ejemplo, un gerente que acaba de informar a la familia de un operario que éste ha fallecido en un accidente de trabajo probablemente tenga un mayor sentido de urgencia para comenzar a hablar de seguridad. No obstante ello, los gerentes no pueden (y no deben) esperar un evento de ese tipo para hallar un significado personal. Por el contrario, deben trabajar para encontrar su propia motivación acerca de la importancia de la seguridad, y es esa perspectiva lo que los convertirá en promotores activos del cambio.

Un productor químico se desprendió de una planta que tenía los peores indicadores de seguridad, productividad y desempeño financiero porque creyó que la cultura era irreparable. El nuevo dueño cerró la planta durante tres semanas para modernizar los procesos operativos, mejorar el orden en la planta, solucionar defectos de seguridad prioritarios y brindar al personal el entrenamiento que tanto necesitaba. Tres meses después, la fábrica había mejorado sensiblemente su rentabilidad y los accidentes eran virtualmente inexistentes. La velocidad y la magnitud de la transformación del desempeño y la cultura fueron notables, gracias al impulso de líderes cuyas decisiones y mensajes comunicaban un compromiso firme con la seguridad y el bienestar de todos los involucrados en el negocio.

Cuatro métodos para modificar mentalidades

Identificar las mentalidades limitantes es un primer paso fundamental para construir una cultura de seguridad sostenible. Pero para lograr una transformación real en los comportamientos críticos de los empleados, las empresas deben dar un segundo paso: organizar una serie de cambios de mentalidad. Cuatro acciones son críticas para completar esos cambios exitosamente.

  • Recompensar los comportamientos seguros. Las organizaciones deben alentar las conductas deseadas ofreciendo un refuerzo positivo. Cuando se trata de seguridad, las compañías tienden naturalmente a enfocarse en reaccionar a los resultados negativos: accidentes ocurridos y personas que no siguen las reglas o no toman decisiones seguras. Ese enfoque se debe principalmente a que un resultado positivo implica en realidad la ausencia de incidentes, o que los procesos salgan tal como lo planeado. Implementar esta acción, por lo tanto, resulta contrario a la intuición y requiere un impulso deliberado de los líderes. Si la dirección utiliza mecanismos de refuerzo para continuar estimulando una nueva conducta, las mentalidades cambiarán gradualmente en la dirección deseada.
  • Dejar en claro que la seguridad es la prioridad. Resulta esencial explicar a todos los empleados qué se espera de ellos y por qué. Por ejemplo, para que una organización adopte una cultura de seguridad positiva, los líderes necesitan ser explícitos en cuanto a que no se permitirán concesiones de seguridad en aras de la productividad: la seguridad es primordial, aun a expensas de la segunda. Dicho esto, cuando la seguridad es priorizada verdaderamente, la productividad mejora en consonancia.
  • Desarrollar habilidades blandas. Todos deben contar con capacitación en habilidades técnicas, pero también es necesario tener un nivel suficiente de competencias “blandas”. Los gerentes tienen que aprender a identificar los problemas sistémicos y proveer un contexto en el que las personas puedan manifestarse libremente. Por su parte, los operarios deben ser capaces de identificar las amenazas y controlar los riesgos, y de contribuir a un ambiente de trabajo en equipo positivo y solidario. El auto-conocimiento es una habilidad blanda clave, que permite a las personas reconocer sus comportamientos y modificarlos.
  • Modelar las conductas desde lo más alto. El esfuerzo del personal de línea, por mayor que sea, nunca será suficiente para compensar la falta de soporte de la alta dirección y de otras personas en la organización que, debido a su personalidad o expertise, tienen el poder de influir sobre los comportamientos. Las mentalidades de los empleados suelen reflejar las de sus líderes y pares influyentes, puesto que el role modeling, bueno o malo, termina por dar forma a la cultura corporativa. Los CEOs que comienzan las reuniones haciendo mención al desempeño de la empresa con relación a sus objetivos de seguridad desde la reunión anterior están enviando el mensaje correcto sobre su compromiso con la seguridad.

Las compañías tienen una gran variedad de métodos a su disposición para mejorar la seguridad en el trabajo. Pero construir una cultura de seguridad firmemente arraigada, identificando y superando las mentalidades limitantes, es clave para mejorar los resultados de manera sostenible.