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Construyendo hoy la fuerza de trabajo del mañana

El gigante del software SAP está ayudando a su personal a seguir el ritmo de los cambios tecnológicos y los nuevos objetivos estratégicos.

Hallar y entrenar a los talentos necesarios para alcanzar el éxito futuro se ha convertido en un aspecto decisivo para los líderes empresariales de nuestra era de tecnologías avanzadas. Si bien contratar nuevo personal es una alternativa para algunas compañías, en términos generales reconvertir y re-capacitar al personal son tareas ineludibles. Hasta ahora, son pocas las empresas que han lanzado programas de gran escala para mejorar las habilidades de sus empleados. SAP, firma global de software con sede en Walldorf, Alemania, es una de ellas.

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Building the workforce of tomorrow, today

La división de servicios digitales para empresas (DBS), una de las principales en la organización, con cerca de 20.000 empleados, inició la implementación de un programa integral de mejora de las competencias de los trabajadores en 2017 con el fin de adaptarlas a los cambios en su cartera de productos, más enfocada en la innovación digital y en la nube. La mejora consiste en una "estrategia de aprendizaje" plurianual, que incluye una secuencia de recorridos de instrucción con boot camps, shadowing de colegas senior, coaching de pares y enseñanza digital. Muchos roles están cambiando, incluso los de los ingenieros, que están pasando de tareas puramente técnicas a proveer asesoramiento a clientes.

La compañía adoptó un abordaje de planeación estratégica para esta misión. Comenzó por mapear las habilidades existentes en todos los empleados y compararlas con los requerimientos estimados y los planes de negocios futuros. Luego de un año de comenzado el programa, 4.700 trabajadores de todo el mundo habían participado en el programa de aprendizaje transformacional. También se implementó un programa estratégico de contratación de roles prioritarios.

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¿Cuáles son las lecciones de esa experiencia, y cuáles de ellas podrían ser relevantes para otras organizaciones? A continuación, algunos de los arquitectos e implementadores del programa debaten sobre la experiencia. Ellos son Michael Kleinemeier, miembro del comité ejecutivo de SAP y líder de la división de servicios digitales para empresas (DBS), Stefan Ries, miembro del comité ejecutivo y director de recursos humanos (CHRO), Tom Janoshalmi, jefe de estrategia y cartera de DBS, Heike Laube, directora de capacitación para DBS, y Jochen Keller, líder de RRHH para la división. Peter Gumbel, Director Editorial de MGI, y Angelika Reich, Socia de la oficina de Zúrich, quienes llevaron a cabo las entrevistas, también consultaron la opinión de Walter Kern, miembro del consejo de trabajadores de la compañía y líder de las negociaciones referidas al programa de re-capacitación. El consejo representa a todos los trabajadores y, bajo la ley alemana, tiene voz en todas las cuestiones referidas a la gestión de personal (ver recuadro, “La perspectiva de los empleados”).

The Quarterly: ¿Qué motivó la decisión de lanzar el programa?

Michael Kleinemeier (líder de DBS): Somos el brazo de servicios de una compañía de software. Con el traslado a la nube y la industrialización de los servicios – un cambio de proporciones en la cartera – resultaba muy importante preguntarnos: ¿Cuál es la estrategia? ¿Cuál es la respuesta desde una perspectiva de cartera?” Y el siguiente paso es: "OK. ¿Qué implica eso para las competencias? ¿Qué tipo de capacidades se necesitarán?” Hacía falta un abordaje completamente diferente.

Stefan Ries (CHRO): Vimos las primeras señales del mercado en el sentido de que si no cambiábamos podríamos continuar siendo exitosos quizás por dos o tres años más, pero luego habría una pendiente de la cual sería muy difícil salir. Teníamos que actuar de inmediato, ya que el proceso sería largo.

The Quarterly: Esta iniciativa requirió un aumento significativo del presupuesto para capacitación, de 2,6 veces el monto anterior. ¿Cómo lograron que el directorio lo aprobara?

Michael Kleinemeier (líder de DBS): Fue necesario crear un sentido de urgencia. A veces uno presta demasiada atención a las cifras en el corto plazo y eso termina por recortar la inversión en educación o capacitación. Pero puede ser un error fatal. Las cuentas estaban muy bien. Habría sido tentador decir: "Déjenlo para el siguiente período”. Pero me opuse a ello – no se puede liderar una organización si no se invierte lo necesario en desarrollar nuevas competencias en el personal.

The Quarterly: Ustedes han llamado a este programa una "transformación". ¿Podrían darnos más detalles acerca de su naturaleza transformacional? ¿En qué medida va más allá de proveer nuevos conocimientos?

Tom Janoshalmi (líder de estrategia y cartera, DBS): Lo que convierte a este abordaje en transformador es el rol de los "recorridos de aprendizaje" de punta a punta: secuencias guiadas de experiencias formativas que ayudaron a los empleados a aprender y madurar en nuevos roles o áreas de enfoque con el paso del tiempo. Los recorridos incluyeron "boot camps" presenciales con los participantes, así como oportunidades para aplicar los nuevos conocimientos en el trabajo y para compartir experiencias en comunidades de aprendices y profesionales.

Los recorridos fueron más lejos que un programa tradicional compuesto por elementos funcionales. Por ejemplo, la incorporación de elementos de design-thinking al recorrido sobre IoT contribuyó a cambiar las mentalidades y las capacidades con foco en un diálogo sobre innovación con los clientes desde una perspectiva de servicio. Invitamos a los participantes a tomar parte en un desafío interno sobre la IoT que les brindó la oportunidad de aplicar las nuevas habilidades aprendidas en equipos de todo el mundo, compitiendo por las mejores ideas para presentarlas al equipo ejecutivo de la compañía.

The Quarterly:Luego de aprobada la iniciativa, ¿cuáles fueron los elementos clave de la implementación?

Heike Laube (directora de capacitación, DBS): El éxito de una transformación de las competencias en el contexto actual consiste en lograr que las personas comprendan que los cambios son indispensables. Son los clientes quienes lo piden – pero ello no significa que lo que hayan hecho en el pasado esté mal. Las personas también necesitan visualizar la inversión como algo tangible: “¿Hay una metodología de aprendizaje? ¿Existen oportunidades disponibles para mí? ¿En qué áreas puedo desarrollarme?”

Tom Janoshalmi (líder de estrategia y cartera, DBS): No lo llamamos "reestructuración" intencionalmente. Se trató de un programa transformacional para el crecimiento. La clave fue poner el énfasis en el "crecimiento" delineando las tareas, las responsabilidades y las "personas" que en el futuro estarán asociadas a los nuevos roles. Por ejemplo, para formar a los nuevos arquitectos no solo fue importante proveerlos de un entendimiento cabal de su nueva función, las metodologías a aplicar y los estándares del mercado, sino además ayudarlos a mejorar sus competencias "blandas" mejorando sus habilidades de comunicación o recibiendo coaching de pares.

Jochen Keller (líder de RRHH, DBS): La confianza es clave para cualquier esfuerzo de transformación. La confianza y el compromiso de sus empleados han sido históricamente áreas de enfoque para SAP. Al comienzo de esta iniciativa, había muchas preguntas por responder. En una situación así, resulta clave fortalecer la seguridad de los involucrados respecto de que los directivos de SAP están haciendo lo correcto para la compañía y también para sus empleados. Y debíamos transmitirles que contábamos con su aporte y comunicar una perspectiva clara de desarrollo profesional, una filosofía de carrera explícita. Esto es particularmente importante cuando los roles y las responsabilidades están cambiando y la agenda prevé la adquisición de nuevas competencias. Cuando las personas se encuentran en una situación así, se preguntan: ¿en qué me beneficiaré?”, y debemos responderles con claridad. Los mecanismos de feedback también fueron importantes. Realizamos encuestas y reuniones de consulta e intercambio, y todo esto nos permitió confirmar que estábamos en el camino correcto.

Stefan Ries (CHRO): Dos palabras son las que describen mejor este proceso: aprendizaje intuitivo. Cuesta darse cuenta de que uno está aprendiendo mientras lo hace. Creo que es la llave mágica para el futuro. Por medio del aprendizaje intuitivo, los empleados no se limitan a asistir a clases teóricas masivas o completar cursos online; el aprendizaje está incorporado a su experiencia de trabajo diaria. Los empleados aprenden porque es entretenido y lo pueden poner en práctica. El aprendizaje intuitivo se caracteriza por una predisposición constante a aprender más acerca de programas o herramientas muy sofisticadas. ¿Por qué? Porque todos están ansiosos por aprender y no quieren quedar rezagados.

The Quarterly: Han puesto mucho énfasis en la comunicación. Cuéntennos más al respecto.

Heike Laube (directora de capacitación, DBS): Uno de los elementos clave para el éxito ha sido un momentum sostenido. No ha habido un solo discurso de nuestro comité ejecutivo donde no se haya hecho mención a la transformación de las competencias. Esto fue acompañado por otro mensaje del equipo de liderazgo ejecutivo, y reforzado por todos los gerentes, con todo el equipo de capacitación presente para explicar las características de la metodología, el funcionamiento de todo el proceso y como ser parte de él. De modo que siempre completamos el proceso de 360 grados, desde la estrategia hasta la ejecución total. Las personas tienen buena memoria. A los tres meses regresan. Y nuevamente a los seis meses, y preguntan: “¿El programa sigue en marcha?” Y en todos los casos el equipo responde: “Sí, seguimos trabajando en ello. Éste es el cronograma actual. Ésta es la manera en que han trabajado los participantes. Y aquí es donde los contenidos han evolucionado.” De esto se trata un equipo ganador.

The Quarterly: ¿Cuál es el próximo paso?

Michael Kleinemeier (líder de DBS): Es importante destacar que no se trata de un esfuerzo aislado o por única vez. Tiene que ser algo permanente. Si miramos los cambios tecnológicos que sucederán en los próximos cinco años, veremos que serán mayores que los ocurridos en los 20 ó 30 años anteriores. Así, la pregunta “¿cuáles serán las competencias del mañana?" se vuelve permanente.

Es un recorrido que dura toda la vida. El mundo está cambiando rápidamente. El aprendizaje continuo es un factor de éxito clave – diría que el número uno para las empresas en el futuro. Si uno no es capaz de reinventarse y crear un sentido de urgencia, no hay chances de hacer avanzar a una organización con decenas de miles de empleados.

Sobre los autores

Estas entrevistas fueron realizadas por Peter Gumbel, Director Editorial de McKinsey Global Institute, basado en la oficina de McKinsey & Company en París, y por Angelika Reich, Socia de la oficina de Zúrich. Ambos desean agradecer a Chandra Gnanasambandam y Matthias Winter por su contribución a las entrevistas.

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