Why zero-based budgeting makes sense again

Por qué el presupuesto base cero vuelve a cobrar vigencia

El avance de la digitalización, un mejor entendimiento de las conductas y la disponibilidad de modelos organizacionales y de gobierno más inteligentes han llevado al renacimiento de una metodología con décadas de antigüedad.

Después de atraer atención considerable a comienzos de los ‘70 y perder gradualmente popularidad durante las décadas siguientes, el presupuesto base cero (ZBB, por sus siglas en inglés) está de regreso. Entre sus ventajas, el ZBB provee una notable visibilidad del gasto, ayuda a alcanzar una disciplina de costos constante, alienta a los gerentes a reasignar sus recursos de forma ágil, y promueve una cultura de mejora continua. Esos beneficios son aplicables a organizaciones en todas las etapas del ciclo corporativo, desde compañías maduras (y por lo general rentables) que continúan elaborando sus presupuestos bajo las mismas metodologías de siempre, hasta firmas más ágiles post-transformación que no desean regresar a las rutinas anteriores.

Para lograr máximo impacto, el ZBB debe consistir en algo más que la implementación de la definición teórica del proceso, es decir, elaborar un nuevo presupuesto año tras año, función por función y proyecto por proyecto, comenzando desde cero (en lugar de hacerlo con base en los gastos del ejercicio precedente). Afortunadamente, los avances en la interpretación de la psicología detrás de ZBB, la disponibilidad de nuevas herramientas digitales, y el poder de un propósito común en la organización – incluidos mensajes adecuados de los líderes e incentivos acordes con lo que se predica – están facilitando el regreso de ZBB a los primeros planos, y a sostener sus mejoras en el largo plazo.

ZBB: ¿Por qué ahora?

ZBB ha sido diseñado para someter a escrutinio cada dólar. En un contexto de bajo crecimiento, resulta fácil comprender por qué mantener controlados los costos puede resultar muy atractivo. Pero los fundamentos básicos de las ganancias y las pérdidas siempre han sido los mismos, y el renacimiento actual de ZBB es el resultado de algo más que la acción de fuerzas marginales. De hecho, el clima de disrupción actual tiene características únicas porque ha traído consigo un mayor escrutinio acerca de las ventajas de los diferentes modelos de negocios (incluso cuando esto implica un giro sustancial del enfoque tradicional de la compañía) y cómo sacar el mayor provecho de los recursos. Las decisiones deben ser más ágiles, los resultados deben llegar antes, y los detalles sobre el desempeño son expuestos a una audiencia mayor que nunca.

Por suerte, estos desafíos actuales han venido acompañados de nuevos adelantos para enfrentarlos. Eso también representa un cambio de todo lo conocido. Durante muchos años, ZBB fue un proceso tedioso y extenso – sin dudas, mucho más difícil que reglas simplistas como “el presupuesto del año anterior más o menos un porcentaje x”. Admitámoslo: Elaborar el presupuesto puede ser una tarea pesada, y los departamentos de finanzas de las grandes corporaciones deben recolectar, cotejar, analizar y revisar presupuestos de cientos o miles de centros de costos. Todo este proceso genera frustración en las unidades de negocios, que dependen del capital que se les asigne, y también en los trabajadores forzados a alinear manualmente una extensa variedad de solicitudes de gastos con múltiples formatos diferentes. Irónicamente, la introducción de software de planillas de cálculo no hizo otra cosa que exacerbar el problema. La versatilidad y flexibilidad de las planillas de cálculo conocidas es muy compleja de escalar, y lleva a que cada gerente produzca una variedad de formatos diferentes, lo que convierte en una odisea la tarea de unificarlos manualmente, sin mencionar la proclividad a errores.

Sin embargo, las nuevas herramientas digitales disponibles comercialmente, virtualmente eliminan este problema. Los productos digitales más efectivos para elaborar presupuestos en la nube preservan la naturaleza intuitiva de las planillas de cálculo, y al mismo tiempo garantizan la disciplina en el ingreso de datos. Esta característica obliga a los gerentes a alinear sus insumos con formatos que se combinan instantáneamente. El resultado es una “bendición” para los responsables de la elaboración del presupuesto. En una compañía de productos de consumo (CPG), por ejemplo, una herramienta basada en la nube desplegada globalmente reemplazó a más de 10 mil planillas de cálculo fuera de línea, liberando sustancialmente el tiempo y la capacidad de la función de finanzas. Las herramientas – rápidas, escalables y simples de instalar y configurar – ayudaron además a la compañía a integrar reglas de negocios y validación de datos al proceso de planificación presupuestaria, e hicieron posibles diferentes cortes de información financiera apta para múltiples fines. Pero lo más importante, quizás, fue que los adelantos arrojaron claridad sobre las hipótesis manejadas por finanzas, y promovieron un abordaje consistente en toda la organización. Esto ayudó a que todos siguieran las mismas reglas para presupuestos ZBB.

Convertir el “por qué” en “cómo hacerlo”

Es importante reconocer por qué ZBB volvió a adquirir relevancia, y resulta alentador saber que los adelantos digitales están abriendo nuevas posibilidades. Pero para lograr una transición exitosa hacia ZBB – y mejor aún, sostener los cambios – se requiere un entendimiento en profundidad sobre la forma en que ZBB puede ganar aceptación, y lo que necesitan hacer los líderes para sostenerlo como la “nueva normalidad”.

ZBB y cómo funcionan nuestros cerebros

ZBB es en su esencia una manera de construir una cultura de gestión de costos y desempeño. Y como tal, funciona mejor cuando se alinea con lo que las personas creen y hacen. Según nuestra experiencia, los responsables de implementaciones exitosas de ZBB lograron resultados positivos porque capitalizaron y canalizaron las propias conductas de los empleados. En ciertas ocasiones, el secreto del éxito puede ser un misterio – pero si entendemos la intención detrás de la forma, no tiene por qué ser así.

Una tendencia normal del ser humano es la aversión al riesgo, conocida también como “ndowment effect” o efecto de mera propiedad. Este fenómeno – nuestra preferencia innata a evitar las pérdidas en contraposición a la posibilidad de obtener ganancias equivalentes – está profundamente arraigado en la evolución humana. Por ejemplo, perder la ración diaria de comida podría llevar a una enfermedad o la muerte, mientras que duplicarla solo provocaría beneficios limitados. Así, nuestra configuración psicológica por defecto es proteger lo que poseemos y no arriesgarnos a ganar algo que no es seguro.

Los líderes pueden adaptar ZBB para neutralizar la aversión al riesgo, presentándolo como un ejercicio de construcción desde cero, es decir, una facultad para gastar sin riesgos en lugar de un doloroso recorte de gastos. Caso concreto: Una compañía dio inicio a una iniciativa de reducción de costos con una revisión línea por línea de sus proyectos de inversión futuros. Las intervenciones de la dirección tuvieron como fin cancelar, aplazar o reducir los gastos en todos los casos posibles. Los ejecutivos a quienes se encomendó la tarea de identificar potenciales recortes alcanzaron en una primera etapa un ahorro inferior al 5 por ciento. Pero cuando dejaron de lado los recortes y desafiaron al equipo a justificar los gastos adicionales al presupuesto corporativo base proyecto por proyecto, evitando así la apariencia de una pérdida, los mismos ejecutivos alcanzaron ahorros superiores al 40 por ciento. En este ejemplo, los líderes abordaron el problema con la mente abierta para cambiar de plano la manera de hacer las cosas. Después de algunas rondas de idas y vueltas para resolver algunas interdependencias, el liderazgo logró aislar las mentalidades del marco psicológico de la aversión al riesgo y reemplazarla por la sensación de obtener una ventaja.

Una segunda conducta muy arraigada es el prejuicio de statu quo, también llamado el “camino de menor resistencia”. Una buena ilustración de ello son las tasas de donación de órganos en Alemania y Austria: Alemania exige que los donantes de órganos manifiesten expresamente su voluntad de donar; a la inversa, Austria presume que todos los ciudadanos dan su consentimiento automático a la donación, si bien prevé un mecanismo para rechazarla. Y pese a una amplia (y costosa) campaña de concienciación en Alemania, el país ostenta una tasa de donantes de apenas el 12 por ciento. En Austria, contrariamente, la tasa de donantes de órganos es del 99 por ciento. Esto se debe a que las personas tienen tendencia a mantener el status quo.1

Para promover un enfoque de base cero en su organización, organice los procesos de manera que ZBB resulte la alternativa por defecto. Por ejemplo, considere eliminar automáticamente los productos o líneas de negocios de bajo desempeño, con la posibilidad de excepción y de renovación de la partida solo si un gerente asume responsabilidad por las consecuencias. La creación de un nuevo status ayuda a liberar creatividad antes desaprovechada y permite a los gerentes invertir más tiempo y atención en explorar opciones alternativas y digitales – convirtiendo a la disciplina de costos en el camino de menor resistencia.

Un tercer rasgo comprobable es que las personas se comportan de manera más responsable cuando perciben – consciente o inconscientemente – que alguien los está observando. Uno de varios ejemplos de ello es el experimento realizado por la psicóloga Melissa Bateson, quien colocó una “caja de honestidad” junto a una lista de precios de té y café en la cantina de una universidad. Junto a la lista de precios, dependiendo del día de la semana, colocó una fotografía de flores o una de un par de ojos. Los pagos promedio resultaron hasta tres veces más altos en los días en que se exhibía la foto de los ojos. Pese a la ausencia de personal de supervisión y de cámaras de seguridad, la mera sugerencia de estar siendo observado provocó que los clientes ajustaran su comportamiento.2

Personas actuando como personas; está dinámica también aplica a los contextos corporativos. Hemos detectado que el simple hecho de tener que presentar los pedidos de gastos a un gerente ayuda a reducir los presupuestos, no porque los gerentes estén predispuestos para rechazar los gastos, sino porque la percepción de que alguien más está prestando atención induce a los empleados a auto-reprimirse. En otro ejemplo, una compañía eliminó el 20 por ciento de sus costos de impresión simplemente informando el gasto del mes anterior en un área cercana a los equipos. Otra empresa debatió abiertamente en el marco de reuniones de liderazgo el costo de las impresiones para esa reunión específica – y muy rápidamente, los presentadores declinaron llevar documentos impresos a sabiendas de que la audiencia conocería el costo (y el impacto ambiental) incurrido. Este nivel de visibilidad hace que los empleados conozcan las sumas gastadas y ayudan a preguntarse “¿realmente necesito esto?” antes de solicitar los recursos.

Alinear lo personal con el proceso

Con respecto a todas las razones personales y psicológicas por las que ZBB debería incrementar su aceptación, descubrimos que los mayores obstáculos provienen del marco institucional de las propias compañías. Muy frecuentemente, los presupuestos ZBB detallados pueden parecer una tarea adicional a realizar, más aún cuando son implementados como una serie de directivas que siguen una rutina preestablecida. Y si las compañías no logran dar el primer paso rápidamente, los problemas presupuestarios tienden a multiplicarse y a volverse cada vez más difíciles de superar. ¿Quién no se resistiría bajo estas circunstancias?

En lugar de intentar forzar el avance de ZBB a través de la inercia organizacional, los líderes deberían, como ya hemos comentado, convertir los prejuicios humanos en una herramienta para el cambio positivo: presentar ZBB no como una pérdida sino a la inversa, convertir a ZBB en el camino de menor resistencia, y explotar el poder de la transparencia. A todo esto, hay que agregar la preferencia del ser humano por el orden en contraposición al caos – abordable por medio de herramientas digitales poderosas e intuitivas que simplifican, aceleran y ponen a todos en la misma página del presupuesto –, que hace que las probabilidades de éxito sean aún mayores.

Pero para hacer realidad los cambios, las organizaciones deben desarrollar una cultura de costos, lo que implica, a su vez, definir medidas adicionales (ver Gráfico). Un paso fundamental es alinear la retribución con la convicción respecto de ZBB. Hemos detectado que recompensar a los líderes más destacados usando una combinación de incentivos blandos y duros alineados con elementos de desempeño controlables es un factor esencial. En una corporación multinacional, la retribución de los altos ejecutivos fue modificada de manera que para que un ejecutivo estuviera en condiciones de obtener la máxima porción variable, primero debía alcanzar un umbral de desempeño específico en la gestión de los gastos operativos. El control exhaustivo de los costos pasó de ser una tarea secundaria a convertirse en una de las áreas de foco del equipo de liderazgo.

Adicionalmente, el equipo directivo completo debía presentar un frente unificado de soporte y disciplina para la priorización del gasto (sin perjuicio las dudas y los debates internos). Con frecuencia, los líderes más altos se comprometen públicamente a cerrar brechas de gastos, pese a que otros ejecutivos procedieron a aprobar unilateralmente nuevos gastos, justificando las excepciones con ligereza ("sacaremos el dinero de algún lado”). Este tipo de mensajes contradictorios repercute invariablemente en la organización, y en última instancia puede hacer descarrilar las iniciativas de optimización de gastos. Los esfuerzos exitosos, a la inversa, apelan a una política sin concesiones de este tipo.

Por ejemplo, una compañía global de productos de consumo puso en marcha dos procesos paralelos como parte de su programa ZBB, y todas las autorizaciones de gastos debían pasar por ellos. El primer proceso aprobaba los gastos rutinarios del negocio, que no podían incluir reinversiones incrementales, y logró reducir la base de costos fijos en alrededor del 22 por ciento. El segundo proceso tenía como objeto todos los gastos incrementales y reinversiones que eran analizadas centralmente para todas las unidades de negocios – al estilo “Shark Tank” para una gran corporación. El resultado era visibilidad del gasto, un vínculo claro con las prioridades estratégicas, y en última instancia la expansión de los márgenes impulsada por discusiones intensas y deliberadas.

Por último, es clave mantenerse firme en cuanto a que el pivote no constituye la historia completa. De hecho, es apenas el primer capítulo. Lejos de ser una simple táctica para ahorrar costos, ZBB obliga a las compañías a reevaluar estratégicamente sus prioridades en forma constante. Nuestras investigaciones confirman que las organizaciones que reasignan sus inversiones en forma regular y agresiva logran retornos más altos para los accionistas en el largo plazo.3


No es inusual que las metodologías de negocios se pongan de moda o desaparezcan del mapa de improvisto. Los tiempos cambian, y las organizaciones necesitan adaptarse continuamente. Pero el imperativo fundamental de mantener los costos bajo control, y asignar los recursos con la mayor efectividad posible, continúa siendo el principio rector. Una comprensión avanzada del comportamiento humano, grandes avances en herramientas digitales, y un cuerpo en constante crecimiento de evidencia empírica para el éxito presupuestario sostenido en el tiempo están llevando a muchas organizaciones a volver a poner su atención en el presupuesto base cero. Muy probablemente, los resultados confirmarán que no se han equivocado.

Sobre los autores

Hanspeter Hueter es socio asociado de la oficina de McKinsey en Viena; Carey Mignerey es socio de la oficina de Atlanta; y Tao Tan es socio asociado de la oficina de Nueva York.

Los autores desean agradecer a Allison Watson Pugh por su contribución a este artículo.

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