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Por que o seu call center só fica mais barulhento

Investir em soluções digitais para diminuir os custos e o volume de chamadas pode não compensar se o esforço não estiver centrado na experiência do cliente.

Hoje em dia, em todo o setor de atendimento ao cliente, menos significa mais. Motivados pela vontade de reduzir custos mediante eficiências operacionais e proporcionar uma experiência melhor a uma base de clientes cada vez mais digital, os executivos estão fazendo da diminuição do volume de chamadas recebidas pelos call centers um objetivo estratégico fundamental. Em recente pesquisa que realizamos com esses executivos, 57% deles disseram considerar a redução de chamadas sua maior prioridade para os próximos cinco anos.

Nesse sentido, não é surpresa que as organizações venham investindo de todas as formas em soluções tecnológicas de contato com o cliente para substituir chamadas ao vivo. De todas as tecnologias operacionais de call center, quatro de cada cinco executivos classificaram as soluções digitais como uma das mais importantes nos próximos cinco anos. Acima delas ficaram somente as ferramentas de desktop de atendentes. Essas tecnologias começam com sites na internet, chat bots e aplicativos, e se estendem a robôs de inteligência artificial que simulam conversas humanas – redefinindo a maneira como as organizações interagem com os clientes – bem como a funcionalidades mais testadas e comprovadas, tais como capacidades avançadas de internet, aplicativos ou autoatendimento em sistemas interativos de resposta de voz (IVR).

Contudo, apesar dessa multiplicidade de soluções tecnológicas, o que vemos é que as chamadas não diminuem – ao contrário, pegam os executivos de call center de surpresa em meio aos esforços de reduzir os volumes. Não que um pico de volumes de chamadas seja necessariamente algo ruim. Pelo contrário, a proliferação de ferramentas digitais pode despertar clientes até então latentes, incitando novas buscas de uma base de clientes engajada. Em muitos casos, porém, também observamos que os volumes de chamadas indesejadas supera o que seria esperado durante um período de aprendizado, permanecem constantes, ou ainda se elevam com o tempo, frustrando os objetivos estratégicos e deixando os gerentes perplexos e incapazes de equiparar os  investimentos em tecnologia à melhoria dos resultados operacionais.

Por que a dificuldade de tantas organizações em colher todos os benefícios desses investimentos? Nossa experiência indica que muitas vezes a resposta pode ser encontrada em duas áreas básicas. Primeiro, à medida que as empresas se voltam para a tecnologia para tratar do problema dos volumes nos call centers, elas deixam que a experiência do cliente assuma um papel secundário em relação à tecnologia digital nas operações, gerando dissonância na interação direta com o cliente, quando o objetivo é harmonia e eficiência. Em segundo lugar, ao contar com a tecnologia para resolver seus problemas de call centers, os executivos perdem o foco nas operações essenciais e perturbam o equilíbrio entre interação humana e automação

A boa notícia é que é possível desconstruir a forma como esses problemas surgem e conceber respostas para melhorar o equilíbrio entre os call centers e o volume. Nossa experiência indica três desafios comuns e inter-relacionados e como abordá-los.

1. Adotar uma visão holística e multifuncional do cliente e sua experiência, que transcenda os silos da organização

O call center é, muitas vezes, o principal veículo de interação dos clientes com a organização. Mas não é o único.

É comum as organizações darem pouca atenção ao motivo pelo qual o cliente faz a chamada. A causa-raiz pode estar fora do call center. Em um grande órgão federal, por exemplo, os clientes ligavam porque haviam recebido informações por correio que contradiziam o que um atendente lhes havia dito há pouco tempo. Em uma empresa de transportes, os clientes recém conquistados pelo departamento de vendas estavam ligando porque o departamento havia exagerado na promessa de um atendimento impecável, incentivando-os a ligar por detalhes insignificantes relativos a questões de rastreamento e faturamento de produtos, sendo que a empresa já havia investido em funcionalidades de alta capacidade para lidar com esse tipo de consulta online. Em uma empresa de logística, um atraso no departamento de escaneamento resultou no aumento de chamadas de clientes, perguntando por que suas reclamações não tinham sido respondidas quatro semanas depois de terem apresentado todos os documentos requeridos.

Em todos esses casos, a empresa havia feito investimentos recentes em tecnologia de contato com o cliente, mas mesmo assim as chamadas continuavam a inundar o call center. O que faltava era coordenação entre as funções. Cada unidade se esforçava para otimizar seus processos, sem dar muita atenção ao impacto nas outras unidades e, o que é mais importante, na interação total com o cliente. Dessa forma, muitas vezes os clientes ficavam insatisfeitos e seu único recurso era fazer uma chamada. Por causa dos tradicionais silos da empresa, o call center não tinha autoridade nem fórum oficial para tratar de problemas com clientes nos níveis organizacionais inferiores ou superiores.

As consequências desse quadro podem ser graves. Uma seguradora de saúde, por exemplo, viu-se diante de uma súbita elevação do número de chamadas repetidas de clientes que queriam informações sobre os resultados adversos de notas de crédito em resultado do atraso de pagamentos a provedores. Embora tanto os clientes como o call center estivessem seguindo políticas formais, uma falha recorrente no departamento de processamento de sinistros acarretou um atraso expressivo no processamento. Dessa forma, os provedores médicos não eram pagos a tempo e os clientes ficaram com a maior parte do impacto, na forma de efeitos negativos em suas notas de crédito. E as chamadas continuavam entrando.

Nossa experiência indica que as organizações deveriam começar pensando no cliente com base nos desejos dele e não na estrutura tradicional da organização. A solução começa com uma visão abrangente do cliente, que transcende esses silos.

Para isolar grandes falhas, é preciso examinar primeiro os principais motivos das chamadas de clientes. Não é algo muito difícil. Muitas vezes, um pequeno número de motivos gera a maioria das chamadas. A identificação desses motivos, por meio de analytics e pesquisas com os clientes, possibilita o foco para gerar quick wins. Depois de identificados de três a cinco dos principais motivos, é possível mapear a jornada do cliente relativa a cada um deles. Para exemplificar: quais informações são transmitidas aos clientes bem antes de suas chamadas? Isso pode ocorrer durante uma visita a uma agência local, um e-mail, uma carta recebida pelo correio, uma interação com um aplicativo ou site na internet. Em seguida, depois da interação com o call center, como os problemas do cliente são tratados ao longo da cadeia da organização? Investigar essas questões pode revelar e eliminar incoerências, gargalos ou falhas que sistematicamente geram novas chamadas sobre o mesmo assunto. A recompensa vem na forma da vinculação do ponto de contato no call center com a comunicação e as interações em uma ponta e uma resposta precisa na outra.

Advanced analytics aplicada a clientes ajuda a descobrir por que os clientes fazem chamadas e indica onde ocorrem as falhas e como eliminá-las. Dos executivos de atendimento ao cliente de nossa pesquisa, 77% acreditam que sua capacitação em analytics referente à jornada do cliente é crítica para os próximos cinco anos. Muitas soluções de big data podem ajudar as empresas a entender como os clientes interagem nos diversos canais, para encontrar a combinação certa. Recentemente, um grande banco dos Estados Unidos implementou uma plataforma de analytics de jornada que permitiu formar uma visão holística de seus clientes em todos os pontos de contato e canais. Isso ajudou o banco a pensar estrategicamente em intervenções digitais, melhorando as interações com o cliente e, por fim, diminuindo o volume de chamadas.

A capacitação em analytics também pode auxiliar as organizações a olhar mais à frente, ou seja, pensar no gerenciamento das interações com o cliente. No exemplo de seguro-saúde mencionado anteriormente, o analytics da jornada poderia ter indicado o ponto de equilíbrio no processamento de sinistros, permitindo assim que os atendentes lidassem proativamente com as expectativas do cliente desde a primeira chamada, explicando a duração do processamento de sinistros e os passos que os clientes poderiam dar para minimizar o impacto nas notas de crédito. Esses passos poderiam ter reduzido as chamadas repetidas e eliminado os graves efeitos sentidos por alguns clientes.

2. Segmentar os clientes na transição para canais digitais e garantir a integração perfeita de todas as novas tecnologias

Os call centers podem cair na armadilha do “implemente e o cliente virá”. Muitas vezes, os executivos investem em soluções digitais sem pensar muito nos clientes que vão atender. Observamos três erros comuns quando as empresas procuram integrar tecnologia a suas operações básicas. Em primeiro lugar, é comum fazer-se uma tentativa generalizada e irrealista de migrar todos os clientes sem discriminar por segmentos, tais como os que têm maior ou menor probabilidade de adotar canais digitais, ou por tipos de chamadas, ou ainda por aqueles mais adequados para digitalização. Em segundo lugar, muitas vezes vemos que é implementada uma funcionalidade incompleta ou uma experiência ruim para o usuário, resultando em clientes que não conseguem concluir transações ou encontrar conteúdo relevante. Finalmente, os call centers tradicionais, com frequência, fornecem níveis insatisfatórios de orientação aos clientes e reforço insuficiente acerca das funcionalidades digitais.

O primeiro passo para criar uma estratégia digital estreitamente associada à jornada do cliente é entender como os clientes interagem com os diferentes canais e escolher quais clientes e quais situações de call center serão o foco da iniciativa.

Uma empresa de mídia, por exemplo, segmentou seus clientes de acordo com a propensão a usar canais digitais. Com a ajuda de personas de clientes criadas pela empresa, os executivos concentraram a iniciativa digital nos clientes que tinham a maior probabilidade de migrar, porque eram os que se sentiam mais à vontade com os canais digitais. Em seguida, a empresa desenvolveu soluções e interfaces com o usuário específicas para maximizar o apelo e a usabilidade. Por exemplo, a empresa fez um upgrade no seu aplicativo móvel, aplicando uma interface moderna que proporcionava resultados com um só clique, e dessa forma, os millenials, amantes da velocidade, podiam efetuar transações em menos de um minuto.

A equipe também harmonizou o look and feel do site e do aplicativo, destravou e simplificou radicalmente as informações em ambos e incorporou robustas capacidades de dados que proporcionavam aos atendentes do call center uma visualização rápida do histórico de navegação no aplicativo e na internet, permitindo uma experiência mais omnicanal quando o cliente fazia contato. Antes de generalizar a implementação dessas soluções, a empresa fez um teste ágil com clientes-alvo. Como parte de uma abordagem geral à jornada do cliente, que previa intervenções digitais, a empresa eliminou 11 milhões de chamadas e, ao mesmo tempo, aumentou em 7% o índice de satisfação de seus clientes.

Uma vez construídas novas funcionalidades digitais, os call centers têm uma outra tarefa: instruir os clientes sobre as novas opções e como elas podem melhor atender suas demandas, além de reforçar comportamentos desejados. Uma empresa de saúde treinou seus atendentes para instruir os clientes, enviando-lhes e-mails automáticos com tutoriais online depois de cada chamada ao vivo. Quando essas mudanças foram incorporadas a uma campanha maior, que também melhorou as funcionalidades digitais, o resultado foi uma redução de 36%, em seis meses, das chamadas que a empresa desejava evitar.

As iniciativas de orientação a clientes também podem incluir marketing de massa, como campanhas de propaganda para aumentar a utilização de aplicativos e internet, e mensagens IVR personalizadas que orientam os clientes nas opções de autoatendimento. Para incentivar ainda mais a utilização de canais digitais, algumas empresas chegaram até a ajustar os níveis de serviços, que passaram a ser superiores nos canais digitais.

3. Manter o foco nas operações básicas de call center – a importância das interações humanas exige investimento contínuo em talentos de linha de frente

Os call centers são ativos como colmeias e podem levar as operações a níveis cada vez mais elevados de eficiência e qualidade. Por outro lado, é alto o índice de esgotamento de gerentes, muitos dos quais acreditam que já empreenderam múltiplos esforços, ao longo dos anos, para passar de bom a ótimo em áreas como gestão da força de trabalho, gestão da performance ou melhoria dos processos básicos por meio da aplicação de princípios lean. Assim, o investimento em tecnologia pode ser visto como uma maneira de abrir a nova fronteira de performance, motivando os gerentes e despertando neles o entusiasmo para tentar algo novo e diferente.

No entanto, nossa pesquisa também mostra que o fator humano nos call centers continua a ser vital em três planos, ressaltando a importância de optar pelo equilíbrio certo entre interação humana e automação e da necessidade de foco contínuo nas operações básicas de call center.

Primeiro, à medida que as chamadas transacionais migrarem para canais digitais, as interações mais complexas passarão a representar a maior parcela do volume de call centers tradicionais. Em média, as chamadas complexas requerem um tempo maior, o que gera pressão sobre a capacidade do call center e pode anular os ganhos obtidos com a eliminação de chamadas mais simples.

Segundo, é possível que o call center lide com um volume maior do que no passado. Na busca de novas fronteiras de eficiência, muitas organizações estão substituindo interações em pessoa para canais de call center, cujo custo é mais baixo. Para muitos clientes, por exemplo, a obtenção de crédito imobiliário exigia a visita da pessoa a uma agência, enquanto atualmente isso pode ser feito por telefone. Além disso, à medida que os call centers tiram proveito dos canais digitais para diminuir alguns tipos de chamadas, eles liberam capacidade para atender chamadas que até então eram abandonadas.

Terceiro, os clientes esperam um serviço cada vez mais personalizado, imediato e conveniente – o que pode exigir um equilíbrio entre interações humanas e digitais.

Assim, as interações humanas ao vivo não vão acabar, pelo menos, não no médio prazo. Não é surpreendente, portanto, que mais de 60% dos executivos de atendimento ao cliente da nossa pesquisa tenham se mostrado céticos em relação à eliminação de chamadas de voz recebidas, nos próximos 10 anos. A diminuição de chamadas provavelmente será mais bem-sucedida com uma pista de duas mãos, que aproveite o melhor da tecnologia e ao mesmo tempo melhore a performance nas interações humanas que ainda permanecem no call center. Algumas dessas chamadas são de importância crítica. Elas têm grande influência sobre a satisfação do cliente e, muitas vezes, sobre a compra de bens e serviços.

Tirar a ênfase das operações básicas de call center pode ter consequências indesejadas. Em uma empresa de seguros, por exemplo, apesar de recentes investimentos em funcionalidades de internet e aplicativos, o volume de chamadas aumentou 26%. Alarmada com essa tendência, a gerência descobriu vários motivos por trás dessa situação – alguns relacionados à própria tecnologia, na forma de problemas técnicos, mas muitos decorrentes de aspectos essenciais da operação de call center. Nesse caso específico, o call center havia reforçado práticas de gestão de performance que privilegiavam apenas o enxugamento do tempo médio de manejo de chamadas, em detrimento da solução de problemas do cliente na primeira chamada. Os supervisores também tinham passado a arcar com uma carga adicional de trabalho administrativo atrás de um computador, em vez da presença física entre os atendentes, para dar apoio em tempo real aos funcionários da linha de frente. Em virtude dessas práticas insatisfatórias, houve um aumento imprevisto no número de clientes que chamavam mais de uma vez. Algo semelhante ocorreu com um órgão do setor público depois da implementação de um atendente virtual online. Houve um desconcertante aumento percentual de dois dígitos do volume de chamadas, apesar de o avatar responder a milhões de consultas em poucos meses após o lançamento.

Com a evolução da natureza da interação com o cliente, o foco paralelo em operações básicas de call center assume importância especial. Na nossa pesquisa, nove de cada vez executivos acreditam na necessidade de uma mudança dos talentos nos call centers, mediante uma combinação de treinamento e aquisição de novos talentos. Será preciso investir em recursos humanos para melhorar a capacidade dos funcionários de atendimento, para atender necessidades de clientes e tipos de chamadas de maior complexidade. Uma proporção maior da linha de frente passou a trabalhar de casa, com turnos flexíveis ou em modelos de tempo parcial. Os requisitos de segurança para proteger dados pessoais aumentam. Requisitos de nível de serviço, como opção de idiomas, continuam a aumentar a complexidade. Essas mudanças exigem que os gerentes continuem a focar nas operações de call center, pois elas definem o modelo operacional do call center moderno, onde a tecnologia é crítica, mas de forma alguma a única solução. Aperfeiçoar o processo das interações diárias com a linha de frente é importante, porém mais importante ainda é garantir que essas interações sejam conduzidas da maneira certa, contenham os elementos certos e possibilitem os comportamentos certos.


O imperativo estratégico de reduzir o número de chamadas indesejadas em centros de atendimento ao cliente, por meio de ferramentas digitais, não pode depender unicamente da tecnologia. Será preciso um esforço conjunto, centrado no cliente mais conectado. O segredo é entender a jornada completa do cliente e o motivo de sua chamada, adotando uma abordagem segmentada à migração dos clientes para canais digitais, com as funcionalidades certas e a experiência de usuário certa, mantendo o foco nas operações básicas de call center de forma a reconhecer a importância do equilíbrio entre interação humana e automação.

Sobre o(s) autor(es)

Maurice Hage Obeid é sócio da McKinsey no escritório em Nova York, onde Greg Phalin é sócio sênior; Kevin Neher é sócio no escritório de Denver.

Os autores agradecem a contribuição de Tony D’Emidio a este artigo.
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