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El podcast de Operaciones 4.0: Un nuevo ciclo de mejora continua

Ops 4.0 ayuda a las empresas a conocer sus mayores desafíos y a resolver algunos que anteriormente parecían fuera del alcance. También implica comprometerse con una transformación que nunca termina del todo.

En este episodio final de la serie de podcasts Ops 4.0, los Socios de McKinsey Yogesh Malik y Rafael Westinner discuten en primer lugar de qué manera Ops 4.0 ayuda a mejorar la previsibilidad y la precisión para identificar las causas raíz de los problemas. Así, una compañía puede abordar cuestiones que anteriormente requerían demasiados recursos para ser tenidas en cuenta (en términos de 80/20, trasladarlas del grupo de los “20” (no justifican su tratamiento) a la categoría del “80” (esfuerzo que vale la pena). La conversación concluye con un resumen de los factores culturales que ayudan a las organizaciones a adoptar Ops 4.0 exitosamente.

La transcripción ha sido parcialmente editada.

Rafael Westinner: Hemos conversado acerca de los beneficios de Ops 4.0 y de las ventajas de analizarlo en forma integrada. Otra de ellas es la previsibilidad, que ayuda a ser más consistentes y enfocados a la hora de analizar las causas raíz. I creo que uno de los problemas principales (cuando hablamos de problemas crónicos) es no poder identificar la verdadera causa raíz.

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El podcast de Operaciones 4.0: Un nuevo ciclo de mejora continua

Trataremos de ilustrarlo con un ejemplo de la industria minera: La compañía estaba combatiendo cuellos de botella crónicos en los equipos, que ocurrían en diferentes máquinas y en distintas etapas de la línea, desde el mantenimiento de la trituradora hasta las conversiones de algunos equipos.

La verdadera dificultad era que los cuellos de botella continuaban cambiando. Y además, lo que es más crítico, ninguna de las herramientas que conocían hasta ese momento eran suficientes. En este caso se habían desplegado técnicas Lean y de efectividad de equipos (OEE), pero las herramientas, los KPIs y las cosas que estaban midiendo no les permitían establecer el origen de los problemas.

Y para complicar las cosas, no podían realizar suficientes pilotos. Todo estaba tan interconectado que cada vez que modificaban una variable, sufrían problemas o cambios en otras áreas.

La solución consistió básicamente en crear un “mellizo digital”. La operación completa fue reproducida con un modelo digital en 3D, que hizo posible realizar gran cantidad de simulaciones y tests de escenarios (iteraciones rápidas para analizar variables individuales y observar la complejidad de las interacciones y cómo cada cosa estaba conectada con otra).

Esto permitió a la empresa comenzar a solucionar los problemas en forma ágil, y aprender a controlar mejor el proceso e identificar o asociar los síntomas con los elementos a abordar.

Yogesh Malik: Ese es un buen ejemplo, Rafa. Permíteme compartir uno yo también. En este caso, una compañía industrial se caracterizaba por una gran complejidad y bajos volúmenes. Cuando observamos el gasto, ninguna de las partes representaba más del uno por ciento del gasto total en la categoría a la que pertenecía. Un alto volumen de fragmentación.

El problema crónico era que no podían enfocarse en un gasto tan fragmentado para elaborar un modelo clean-sheet o de costos teóricos para negociar pieza por pieza. Desde una perspectiva 80/20, todos esos elementos acababan en el 20 por ciento. Todos sabían que había una oportunidad, pero nadie había sido jamás capaz de enfocarse en ella debido precisamente a la cantidad de tiempo necesaria para realizar el trabajo.

Previamente solía llevar decenas de horas elaborar un primer modelo de costos teóricos para un componente específico. Los modelos posteriores llevarían solo unos minutos o a veces algunas horas, ya que cierto número de dimensiones serían diferentes con cada componente, como lugar de abastecimiento, material, recubrimiento y cosas por el estilo.

Así, decidieron utilizar una de las técnicas analíticas avanzadas conocida como clean-sheeting paramétrico. Con este método, se crea un modelo de costos teóricos y luego se llevan a cabo una serie de análisis estadísticos para identificar las correlaciones entre las diferentes dimensiones físicas y las características de una pieza, y el costo total de ésta. Después de cargar toda esa información, en pocos minutos es posible elaborar modelos de costos teóricos para cientos o miles de piezas similares. Desplegar el poder de la analítica para ese gasto, que siempre caía en el 20 por ciento de la metodología 80/20, permitió identificar múltiples brechas en pricing.

Entonces, el siguiente desafío es ir y negociar con los proveedores de estas miles y miles de piezas. Pero nuevamente, usando la tecnología digital, es posible compartir los resultados de las brechas rápidamente con los proveedores y negociar con ellos. La compañía acordó un modelo de costos con sus proveedores para no tener que negociar individualmente cada pieza, sino simplemente la fórmula de costos a aplicar.

De esta manera, la compañía pudo capturar enorme impacto en un área de gasto donde antes no podía enfocarse, y no porque no hubiera oportunidades, sino por el tiempo que llevaría identificarlas.

Una de las cosas que estamos observando es que las cosas se han dado vuelta; gracias a la tecnología, es posible generar alto impacto con el 20 por ciento del 80/20 antes inalcanzable. El uso de la tecnología en ingeniería de compras y en cadenas de suministro hace posible poner el mismo énfasis en los extremos que en la parte central, pues los datos y el poder analítico ayudan a abordarlos ágilmente.

Moderador: Los que han mencionado son muy buenos ejemplos de compañías que están usando Ops 4.0 para resolver problemas antes inalcanzables. Yogesh y Rafa, ¿qué sienten los líderes de estas organizaciones transformadas? ¿Qué le pueden pedir a su gente que haga hoy que no podían realizar en el pasado?

Yogesh Malik: Las organizaciones que han optado por este camino nunca “terminan” su transformación. Y el motivo principal es que la tecnología subyacente también está evolucionando día tras día. Por eso decimos que se parece a habituarse a una nueva rutina de entrenamiento. Y esto no se detiene: uno dice, OK, ahora cuento con una rutina de ejercitación superior que me ayudará a estar más saludable y a tener un mejor estilo de vida.

Creo que los elementos que distinguen a una organización que atraviesa una transformación de Ops 4.0 son, en primer lugar, que siempre cuentan con una estrategia basada en el valor para el negocio con horizontes ascendentes. Lo primero es preguntarse. “¿en qué nos enfocaremos en los próximos dos años?” Y la respuesta son una o dos cosas, no veinte. El siguiente interrogante es: “¿qué tecnologías adoptaremos y utilizaremos en los siguientes cuatro a cinco años?” Y por último, se preguntan, “¿cuáles son los modelos de negocios y los elementos revolucionarios que podrían surgir y que deberíamos evaluar en un plazo de siete a diez años?” De eso se trata una estrategia por horizontes; si una compañía cuenta con una estrategia dividida en tres horizontes temporales y enfocada en el valor para el negocio, ese es el indicador número uno.

Otro marcador es la existencia de historias exitosas, no solo de pilotos sino también de casos que se han escalado. Pueden apuntar a una o quizás dos cosas, y plantearse: “En esta área realizamos pilotos y escalamos las iniciativas, y ahora tenemos una nueva manera de trabajar; gracias a ello estamos logrando impacto”.

El tercer “marcador” gira en torno a cuántas de estas iniciativas son multi-funcionales, porque si una organización desea dar un salto de productividad de 20 por ciento, eso se logrará rompiendo los silos de las funciones heredadas. Así que esas son al menos tres de las condiciones, pero estoy seguro de que Rafa tiene algunas más para agregar acerca de lo que se necesita para una transformación exitosa.

Rafael Westinner: Así es, Yogesh, creo que si alguien nos observara conversar en este momento vería como estoy asintiendo con la cabeza a cada uno de tus comentarios; son todos aspectos muy relevantes. Creo que los marcadores que acabas de mencionar son completamente exactos. Trataré de resumir el concepto aún más. Para mí, los principales atributos son, en primer lugar, poner el foco en la captura de impacto. Describiré este punto con un par de ejemplos enseguida. Otro es tener una organización dispuesta a tomar riesgos y a impulsar los avances. Y el tercero es formar un grupo de trabajo que sienta la satisfacción de estar generando impacto.

En uno de los clientes con quien estuve trabajando recientemente lanzamos una transformación basada en Ops 4.0, trabajando con plantas individuales. La lógica de trabajo fue la habitual, con pilotos exitosos y el involucramiento de más y más personas a medida que avanzábamos. No llevó demasiado tiempo romper los silos, incluso pese a que la organización tendía a ser muy descentralizada y relativamente jerárquica… fue un arduo trabajo convencer a todos en los diferentes niveles de la organización hasta que logramos ponernos en marcha.

Pero una vez materializados el impacto y el cambio en la forma de trabajar, con la posibilidad de escalar las mejoras, hubo una fuerte transformación en el liderazgo. Se pasó de una mentalidad de, “sí, el impacto es grande y todo está saliendo fantástico” a ser más audaces y decir, “para el próximo año, necesitamos abordar no solo diez o quince centros de P&L, o ‘fábricas, sino abordarlos a todos”. Esto significó cerca de 80 unidades.

Tener la confianza de saber que esto funcionaría les permitió ser más audaces y estar dispuestos a tomar más riesgos, porque ya sabían que había detrás de ellos.

Yogesh Malik: Fantástico. Rafa, siempre es un placer conversar contigo. Ha sido muy interesante, y esperamos que muchas personas escuchen este podcast y nos hagan llegar sus comentarios.

Rafael Westinner: Lo mismo digo, disfruté mucho la charla y quisiera agradecerte por la oportunidad de compartir estos conceptos con nuestros oyentes. Se trata de un tema que nos apasiona por igual, y al que dedicamos todo nuestro esfuerzo y energía, de modo que lo hemos disfrutado verdaderamente.

Yogesh Malik: ¡Gracias! Ahora pongámonos en marcha para perseguir ese salto del 20 por ciento en la productividad a través de Ops 4.0.

Moderador: Muchas gracias por haber participado en este segmento de la serie de podcasts sobre Ops 4.0. Si tienen ideas para podcasts futuros sobre el tema o alguna pregunta para Yogesh y Rafa, por favor envíenlas a Christine Decker Miller.

Sobre el/los autor(es)

Yogesh Malik es Socio Senior de McKinsey & Company con base en la oficina de Washington, DC, y Rafael Westinner es Socio de la oficina de Madrid.

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