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Cambiando el dial en compras

Compras tiene la oportunidad, o mejor dicho la necesidad, de pasar de ser una función facilitadora de ahorros de costos a otra generadora de ventajas competitivas sostenibles.

Tradicionalmente, el área de compras ha sido un eficiente caballo de batalla para las organizaciones, generando ahorros de costos dólar por dólar y contrato por contrato. Pero pese al enorme impacto que una buena gestión del gasto puede tener en la creación de valor, la realidad es que en muchos sectores, compras es aún una función de naturaleza principalmente transaccional, con un ámbito de influencia limitado. Se trata de un área que, a la luz de la velocidad sin precedentes de los cambios en el mundo actual, recibe escasa consideración a pesar de su potencial para generar fuertes ventajas competitivas para una organización.

Globalmente, están ocurriendo una serie de grandes cambios a los que compras debe reaccionar: las cadenas de valor se están volviendo más complejas y volátiles, con el consiguiente aumento de los riesgos y las oportunidades; los avances en digitalización, automatización y analítica permitirán explotar potencial hasta ahora desaprovechado; y la aceleración de la innovación vuelve casi imposible seguir el ritmo sin la ayuda de socios externos. Este contexto en constante evolución genera el imperativo de ajustar el modo de operar de compras como función, así como una oportunidad para extender el alcance de su influencia en la organización.

Para triunfar en este escenario futuro más complejo y digital se requiere una transformación completa: ampliar el mandato más allá de la reducción de costos; invertir en digitalización, automatización y analítica; y rediseñar la organización de compras.

Entonces, ¿dónde deberían los líderes de compras comenzar a transformar sus funciones? Como primer paso, echemos un vistazo más de cerca a los cambios globales más importantes y sus implicancias.

La volatilidad acarrea riesgos – y oportunidades

Desde 1980, el comercio inter-regional mundial se multiplicó por ocho, con cadenas de abastecimiento globales e interconectadas. Sin embargo, con la rápida expansión de los mercados emergentes, amenazas crecientes de guerras comerciales y la mayor preocupación acerca de la sostenibilidad, las cadenas de abastecimiento globales se están volviendo más complejas, volátiles y riesgosas. Las funciones de compras necesitan adaptarse más que nunca para responder a estas tendencias.

Los cambios recientes en las políticas comerciales están forzando a las grandes multinacionales a repensar sus estrategias de abastecimiento. Según algunas proyecciones, por ejemplo, el Brexit podría costar a los fabricantes de automóviles del Reino Unido miles de millones de dólares en concepto de derechos aduaneros, y potencialmente forzarlos a trasladar su producción a otros países. Muchas otras industrias también están experimentando una gran conmoción debido a los cambios en las relaciones comerciales entre Estados Unidos y otros países.

En la misma línea, para 2025, se espera que las regiones emergentes cuenten con cerca de 230 compañías en el índice Fortune Global 500, en comparación con 85 en 2010 (Gráfico 1). Con el restablecimiento del equilibrio de la economía global, los equipos de compras deben mirar más allá de las geografías de bajos costos tradicionales como China y Latinoamérica, y explorar nuevos mercados emergentes en África o el Sudeste de Asia, que ofrecen nuevas oportunidades de abastecimiento muy atractivas.

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El mayor foco de las empresas en las prácticas de responsabilidad social suma un nuevo desafío a la gestión de las cadenas de abastecimiento globales, de por sí complejas. La mayor transparencia, y las crecientes expectativas en este aspecto, implican que los comportamientos faltos de ética impacten en la reputación de la organización de compras, incluso si se verifican en un proveedor de segundo o tercer nivel. Si bien las prácticas éticas de abastecimiento no constituyen una nueva tendencia, la medida en que los consumidores están tomando decisiones en función de ellas sí lo es. Y las empresas están respondiendo: en la Encuesta Global sobre Sostenibilidad de McKinsey 2017, participantes de todas las regiones informaron aumentos significativos en la adopción de tecnologías relacionadas con la sostenibilidad.

Analicemos por ejemplo el uso de blockchain para la extracción de cobalto, un mineral clave para las industrias de automóviles y dispositivos móviles. Las denuncias de abusos laborales en las minas de cobalto han llevado a productores y clientes a implementar tecnologías blockchain: cada bolsa de cobalto es sellada con una etiqueta digital que facilita su rastreo hasta localizaciones acreditadas por su respeto de la ley, lo que creó una nueva fuente de diferenciación competitiva.

La automatización, la digitalización y la analítica están cambiando radicalmente la función de compras

Al igual que en varias otras funciones, la disrupción digital en compras ya es una realidad. Tecnologías innovadoras como automatización, digitalización y analítica avanzada están provocando una transformación en la forma de operar de compras al permitir a la función identificar y capturar fuentes de valor antes desconocidas.

Un estudio reciente estima que cerca de la mitad de las actividades de compras son susceptibles de automatización usando tecnologías disponibles en la actualidad (Gráfico 2). Estos adelantos permitirían liberar recursos dedicados a tareas transaccionales para reinvertirlos en áreas estratégicas y en la búsqueda de otras fuentes de valor innovadoras.

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La inteligencia artificial y el aprendizaje automático (ML) están ayudando a resolver el eterno problema de la calidad de los datos. Algoritmos de análisis de texto categorizan regularmente grandes bases de datos extraídas de sistemas de planeación empresarial (ERP) para descifrar incluso gastos mal codificados. Los análisis de gasto complejos pueden ser actualizados automáticamente usando soluciones inteligentes que extraen y examinan la información repetidamente para generar insights con mínimo esfuerzo.

Adicionalmente a la automatización, nuestra experiencia reciente indica que las soluciones digitales innovadoras para compras tienen potencial para generar ahorros de costos adicionales en el orden del 3 al 10 por ciento anual. Por ejemplo, una compañía de recursos naturales con operaciones geográficamente dispersas digitalizó completamente el monitoreo de KPIs de sus proveedores mediante una aplicación móvil que permite a los supervisores enviar feedback en tiempo real acerca del desempeño de cada proveedor. Esto redujo las fugas de valor hasta un cinco por ciento, al enfocar mejor las revisiones de desempeño en el cumplimiento de los cronogramas y los requerimientos de calidad.

Las soluciones de inteligencia de gasto basadas en AA pueden ofrecer insights más detallados sobre cada categoría y revelar oportunidades de abastecimiento estratégico – en particular para commodities y otros productos con precios volátiles debido a las fluctuaciones en el costo de los insumos. También es posible utilizar fuentes de valor diferentes para predecir mejor el precio de un commodity: Por ejemplo, una empresa de construcción utilizó modelos analíticos avanzados para estimar el precio de las barras de acero con una exactitud superior al 90 por ciento, lo que permitió mejorar sensiblemente el cálculo de las ofertas para nuevos proyectos.

Por último, sensores conectados a la Internet de las Cosas (IoT) capaces de recopilar información en tiempo real de equipos en funcionamiento están siendo utilizados ampliamente para reducir el costo del ciclo de vida de maquinaria e insumos. Por ejemplo, algunos fabricantes de neumáticos colocan sensores en sus productos, que se conectan con plataformas de monitoreo para ayudar a las flotas de vehículos a reducir costos y mejorar la utilización analizando datos y sugiriendo medidas correctivas. Los equipos de compras y de operaciones pueden así capturar ahorros adicionales de TCO en tiempo de mantenimiento, protegiendo a los neumáticos contra daños y reduciendo las averías relacionadas con su desgaste, además de mejorar la eficiencia del combustible y la seguridad.

La necesidad de ecosistemas de innovación

El ritmo de avance de las nuevas tecnologías es cada vez más rápido en todos los sectores. La dificultad para las organizaciones de seguir este ritmo va en aumento, y para solucionarlo muchas están asociándose con proveedores de tecnología, consolidados o start-ups, tanto dentro como fuera de la cadena de valor tradicional, para desarrollar ecosistemas de innovación. La perspectiva única de la función de compras acerca de cómo los proveedores están transformando sus ofertas implica que puede desempeñar un rol relevante en la colaboración, desarrollando modelos de negocios innovadores, forjando alianzas para ejecutar pilotos o co-invertir en nuevas tecnologías, e incluso estableciendo start-ups.

Un ejemplo de ello ha sido el surgimiento de los modelos “como servicio” (XaaS) o de pago por uso/ suscripción, un mercado con un crecimiento previsto del 38 por ciento entre 2016 y 2020. Estas nuevas opciones permiten a las empresas transformar grandes desembolsos de capital en pequeños gastos operacionales distribuidos a lo largo de un plazo más largo.

Los fabricantes de motores de aviones, por ejemplo, están utilizando cada vez más modelos de servicio de pago por desempeño (“power-by-the-hour”) que utilizan sensores conectados a la IoT para recopilar datos sobre el estado de los componentes en tiempo real. Esta combinación permite a las empresas vender tiempo de funcionamiento de motores en lugar de los propios equipos, y extiende su vida útil gracias a un mejor mantenimiento predictivo a más bajo costo. Los fabricantes de fuselajes están considerando un modelo similar para capturar una mayor tajada del mercado de servicios de mantenimiento.

Con las empresas tratando de seguir el avance de la tecnología y los nuevos modelos de negocios, las inversiones en la Industria 4.0 triplicaron su valor desde 2013, y la participación corporativa en las transacciones ya superó el 30 por ciento de las inversiones totales. Las compañías que pretenden estar a la vanguardia de la tecnología y la innovación están buscando y evaluando activamente start-ups aptas para sus fines. Compras puede asumir un rol de liderazgo en la identificación de estos tipos de start-ups, así como en la elaboración de los acuerdos contractuales óptimos que prevean flexibilidad en la colaboración y el co-desarrollo. Recientemente, una compañía minera organizó convocatorias abiertas para que start-ups muestren sus productos, y seleccionó a una de ellas para que la provea de sensores basados en IoT e inteligencia artificial que reducen los costos de monitoreo de estado y las paradas no planificadas, mejorando la confiabilidad de los equipos.

Que comience la transformación: acciones para los líderes de compras

Estas tendencias no dejan dudas acerca de que la disrupción ya llegó a la función de compras. Sin embargo, como en todo cambio de envergadura, puede resultar difícil saber cómo los líderes deberían comenzar a capitalizar esa disrupción. Las preguntas abundan: ¿Cuál debe ser el nuevo rol de compras en mi organización? ¿En qué tecnologías deberíamos invertir? ¿Qué competencias y talentos son necesarios? ¿Cómo sabré si la inversión será rentable?

Sobre la base de conversaciones con CEOs, CFOs y CPOs a lo largo de los últimos 24 meses, hemos identificado un conjunto de acciones en que CPOs y otros líderes de compras deberían enfocarse para responder proactivamente a las tendencias que acabamos de describir – y hacerlo a la mayor brevedad.

1. Reformular el mandato de compras

  • Dejar de ser solo una facilitadora de reducciones de costos para convertirse en generadora de ventajas competitivas, colaborando con estrategia, operaciones y otras funciones para descubrir juntas nuevas fuentes de diferenciación.
    • Identificar el footprint ideal de fabricación y abastecimiento, teniendo en cuenta la situación macroeconómica global actual y futura.
    • Apalancar la estrategia de cadena de suministro para diseñar una propuesta de marca distintiva, como prácticas de abastecimiento éticas.
    • Identificar qué oportunidades de M&A explorar para sacar provecho de las nuevas tecnologías y modelos de negocios.
  • Desempeñar el rol de “director de ecosistema” ampliando la perspectiva más allá de la cadena de valor tradicional y convirtiéndose en fuente de innovación para la organización.
    • Promover un ecosistema de innovación – acelerar la adopción de nuevas tecnologías mediante alianzas de co-inversión o co-desarrollo con proveedores.
    • Explorar con proveedores estratégicos modelos comerciales innovadores, como alternativas “como servicio” para capturar valor adicional mediante contratos basados en el desempeño o el valor presente neto.

    2. Invertir en tecnología digital y analítica

  • Usar automatización y digitalización para racionalizar los procesos de compras y mejorar la experiencia del cliente interno.
    • Identificar dónde puede la tecnología liberar valor en la organización – partiendo del valor hacia atrás y no de la tecnología – y determinar de qué manera la digitalización, la automatización o la analítica podrían crear valor en cada una de las palancas de compras.
    • Priorizar las inversiones en las oportunidades más prometedoras y elaborar una hoja de ruta digital para secuenciar el despliegue de tecnologías en forma coordinada, liberando valor y recursos valiosos para reinvertir.
  • Desbloquear valor antes desaprovechado usando insights basados en datos y analítica.
    • Invertir en la infraestructura de datos necesaria para generar nuevos insights, como emplear inteligencia sobre el gasto para automatizar la depuración y el análisis de información, sumada a modelos predictivos para predecir mejor los precios de los commodities e informar las decisiones de compras.
    • Apalancar tecnologías de IoT y técnicas analíticas avanzadas para crear nuevas fuentes de conocimientos capaces de identificar valor adicional, como mantenimiento predictivo para mejorar la utilización de los equipos.

    3. Preparar a la organización para el futuro

  • Invertir en nuevos talentos y competencias para la función de compras, y rediseñar el plan de carrera de compras para triunfar en el mundo digital.
    • Rebalancear los roles hacia capacidades más estratégicas que requieren nuevas habilidades (analíticas, digitales, Lean, selección y desarrollo de socios, auditoría de sostenibilidad) y aumentan la automatización de las actividades transaccionales.
    • Rediseñar el plan de carrera de compras – las habilidades tradicionales continuarán siendo críticas, pero incorporar nuevas competencias exigirá nuevos talentos, capacitación y rotación de funciones con otros sectores de la organización.
  • Establecer una organización de compras ágil para mejorar la eficiencia de los procesos y avanzar al compás de los cambios.
    • Formar equipos flexibles y multi-funcionales para facilitar el intercambio de conocimientos especializados de compras u operaciones entre categorías, estimular la generación de ideas y mejorar tanto el expertise en las categorías como las competencias de compras.
    • Adoptar metodologías Agile cuando sea relevante, desplegando sprints con un abordaje multi-funcional e iterativo para elaborar y ejecutar estrategias de categoría.
    • Introducir soluciones digitales para contribuir a la eficiencia del proceso de compras, como herramientas de gestión de proyectos en la nube para monitorear las acciones de todo el equipo, o plataformas de mensajería avanzada para las comunicaciones entre equipos.

Las tendencias globales que afectan a la función de compras están evolucionando a gran velocidad; resulta esencial poner el foco en las oportunidades y responder con decisión. Si bien esto plantea una serie de preguntas acerca de la mejor manera de redefinir los roles para la captura de valor, resulta claro que la función tendrá que desempeñar un papel mucho más estratégico. ¿La función de compras de su empresa está lista para mover el dial?

Sobre los autores

Tarandeep Singh Ahuja es Socio de McKinsey con base en la oficina de Melbourne, y Yen Ngai es Experta de la oficina de Sídney.