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La revolución de las compras indirectas de cara a la próxima década

Hay una nueva visión de las compras indirectas, posibilitada no solo por la tecnología sino también por un entendimiento radicalmente nuevo del valor que pueden crear.

Desde 2011, el gasto indirecto ha venido creciendo globalmente a razón de un 7 % anual en promedio. Pese a ello, muchas organizaciones todavía no prestan a las categorías indirectas la atención que merecen.

Los desafíos comunes son visibles en todas las industrias. Por lo general, el gasto está fragmentado en múltiples localizaciones, unidades de negocios y categorías, lo que dificulta la identificación y la captura de oportunidades de ahorro a nivel de toda la empresa. Los líderes de funciones de compras indirectas típicamente carecen de influencia suficiente en la organización para obtener la tecnología y los talentos que necesitan. Por último, muchas compañías carecen de mecanismos para monitorear categorías indirectas y reflejar su desempeño en los estados contables.

Para superar esos desafíos, las empresas necesitan una nueva visión para las compras indirectas que combine herramientas y prácticas de vanguardia, así como métodos tradicionales de gestión de categorías, para abordar cuestiones fundamentales referidas a procesos, competencias y datos. Usando una metodología coordinada y ayudada por la tecnología, algunas compañías globales están logrando fuertes mejoras que les permiten capturar el valor no explotado de las compras indirectas.

En pocas palabras, la evolución no es suficiente por sí sola. Para triunfar en la década que está por comenzar, se necesita una revolución en las compras indirectas.

Elementos distintivos de la nueva visión

¿Qué vuelve tan poderosa a la nueva visión de las compras indirectas? Sin dudas, las tecnologías digitales y las prácticas de vanguardia proveen las bases. Pero solo son el punto de partida. Para liberar todo el potencial, estos elementos necesitan ser aplicados de forma integral (Gráfico). En el Apéndice presentamos los atributos diferenciadores de cada elemento de la metodología. A continuación describimos las soluciones más avanzadas referidas a cada elemento.

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Motores de gasto inteligentes. Estas herramientas digitales, combinadas con tecnologías de aprendizaje automático (ML), usan motores automatizados para clasificar y categorizar el gasto. La extracción automática de datos de sistemas y bases de planeación de recursos empresariales (ERP) posibilita transparencia total acerca de las oportunidades analíticas y el status de validación, sumada a la armonización y clasificación automatizadas. Al integrar los pools de datos con las funciones analíticas, las herramientas pueden reconocer potenciales sinergias entre categorías. Las funcionalidades de aprendizaje automático optimizan las herramientas y llevan a cabo actividades de depuración, categorización y enriquecimiento de los datos. Un software de visualización traduce los resultados en informes y tableros analizables. Asimismo, existen guías de taxonomía que proveen hasta cinco niveles de granularidad basados en las mejores prácticas globales.

La mayor transparencia y estandarización puede conducir a ahorros significativos. Por ejemplo, las compañías fusionadas se enfrentan al desafío de integrar múltiples sistemas ERP, taxonomías fragmentadas y visibilidad limitada sobre el gasto real en todas las organizaciones. Los motores de gasto inteligentes pueden, por ejemplo, identificar piezas de mantenimiento similares usadas por ambas compañías para consolidar proveedores. En el marco de nuestro trabajo en programas de integración post-fusión hemos observado que estas herramientas pueden generar ahorros del 10 al 12 %.

Soluciones analíticas avanzadas. Las empresas pueden utilizar analítica avanzada combinada con herramientas de fijación de metas para identificar oportunidades de ahorro de costos y optimización de procesos. Existen diversos tipos de herramientas para establecer objetivos:

  • Específicas por categoría. Soluciones automatizadas – codificadas analíticamente – identifican, aplican y monitorean palancas estándares y avanzadas exclusivas de una categoría.
  • Flujos de trabajo inteligentes. Estas plataformas analizan el gasto proyectado por categoría y actividad y proveen orientación sobre acciones integradas para categorías seleccionadas, basadas en mejores prácticas. Los encargados de compras utilizan estos insights para desarrollar estrategias de negociación para cada categoría.
  • Herramientas analíticas avanzadas para funciones. Para mejorar la funcionalidad de las categorías, los compradores pueden aplicar una variedad de recursos, entre ellos: herramientas de optimización de redes; tableros de KPIs y reportes de desempeño ejecutivo automatizados y en tiempo real; modelos clean-sheet paramétricos y herramientas de e-sourcing basadas en inteligencia artificial y analítica avanzada.

El costo de los productos y servicios puede reducirse de un 10 a un 25 %, en tanto que el esfuerzo manual para la gestión de proveedores puede disminuir del 30 al 50 %.

Pedidos B2B eficientes. Las colaboraciones con proveedores de servicios empresariales, junto con la reposición automatizada, pueden ser utilizadas para reducir los costos y mejorar los niveles de servicio. Se han desarrollado varias herramientas y plataformas. Las empresas líderes han creado un catálogo de ofertas B2B que detalla todos los mercados online, los servicios adicionales y las propuestas de proveedores. Las plataformas B2B online – como Alibaba, Amazon Business o ThomasNet – se utilizan para evaluación y selección de proveedores, pedidos multi-categoría y trazabilidad financiera. Las herramientas de reposición automatizada consisten en equipos de almacenamiento inteligentes que envían pedidos automáticamente al alcanzar un nivel de stock determinado. El software integrador de comercio electrónico gestiona una plataforma interna de coordinación de pedidos con datos de reposición y envía automáticamente órdenes a plataformas B2B.

Las reducciones de precios posibilitan ahorros del 6 al 15 %, en tanto que el acceso a un surtido expandido elimina la dependencia de proveedores exclusivos.

Presupuestos base cero. Para analizar rigurosamente cada dólar del presupuesto anual, muchas compañías utilizan un proceso repetitivo que clasifica los costos a partir de cero. La base de este proceso es una herramienta de elaboración de presupuestos basada en un software que aplica políticas “base cero”. Entre otras funcionalidades, la herramienta proporciona visualización de gastos, elaboración de proyecciones e integración de sistemas. También incluye “bluebooks” sobre técnicas base cero que abarcan los análisis y procesos, las palancas de eficiencia y la estructura organizacional requeridas para liberar todo el potencial. El proceso base cero está sustentado en procedimientos estándares para preparar y negociar presupuestos, incluidos conocimientos, consejos y prácticas que equipan a la organización para negociar a escala.

Industrias de todo tipo, desde energía hasta transporte y desde banca hasta telecomunicaciones, están rápidamente logrando éxitos con las metodologías base cero, siguiendo el ejemplo de las industrias de consumo. Es posible identificar ahorros en gastos generales y administrativos (SG&A) de entre el 10 y el 20% en menos de 6 meses, y redireccionar los costos improductivos hacia áreas más provechosas. La responsabilidad compartida entre los líderes de las categorías y los encargados de los presupuestos mejora la rendición de cuentas.

Proceso de compra a pago (P2P) automatizado. Las empresas pueden recurrir a la automatización para gestionar los pagos a proveedores y mejorar la gestión de efectivo. Las soluciones de RPA (automatización robótica de procesos) automatizan las tareas de rutina usando las interfaces de usuario existentes y equipos motorizados. El software de ML emplea aprendizaje supervisado y no supervisado (por ejemplo, algoritmos de decisión) para identificar patrones en los datos y así automatizar la evaluación del potencial de mejora. Los agentes cognitivos y el procesamiento de lenguaje natural conforman una fuerza de trabajo virtual capaz de brindar soporte a empleados y clientes mediante el análisis de las descripciones de tareas. (Para conocer más, ver “Un modelo operativo de última generación para el proceso de compra al pago”.)

Las compañías que están desplegando soluciones P2P automatizadas han obtenido ahorros del 15 al 25 % en la mayoría de las transacciones, y han reducido los tiempos de procesamiento de varios días a solo unos minutos. Estas herramientas también promueven la transición de comprobaciones in situ a un control de calidad total. A lo largo de 12 meses, una compañía logró reducir las fugas de valor alrededor del 3 % y también capturó ahorros gracias a un mejor control del gasto.

Interconexión con P&L. Las herramientas de vinculación entre compras y finanzas utilizan software de gestión de costos para traducir las ideas de mejora en impacto económico concreto. La solución monitorea el status de implementación de las iniciativas y los ingresos proyectados. Las estimaciones son automatizadas utilizando algoritmos que desagregan los efectos de volumen, mix y mercado del desempeño en compras indirectas. El software está vinculado con los sistemas de finanzas, lo que posibilita la carga automática del impacto financiero de las iniciativas en la base de datos del departamento. También incluye funcionalidades de auditoría para controlar la exactitud de los datos y compararlos con los informes de los proveedores e información de otras funciones. La herramienta cuenta con soporte de un boot camp básico sobre finanzas. Esta academia online de contenidos financieros enseña a los compradores cómo mejorar sus habilidades de negociación, la definición de las iniciativas y las mediciones de impacto.

La compañía se beneficia con mejores proyecciones y planificación presupuestaria, además de una mejor visibilidad de la influencia de compras en los resultados. A su vez, estos beneficios permiten a la compañía identificar mejor el nivel de fondos disponibles para reinvertir en crecimiento y proyectos estratégicos. Adicionalmente, esta interconexión eleva el nivel de participación de la alta dirección en las iniciativas de compras indirectas.

Organización Agile. En una organización Agile, los gerentes de categoría son reemplazados por un grupo de trabajo que lleva a cabo negociaciones para diferentes categorías, dependiendo de variables como oportunidad de la negociación y expertise requerido. El grupo está compuesto por un pool de profesionales multi-disciplinarios provenientes de todas las categorías. El modelo operativo Agile incluye procesos definidos con responsables claros, participación de actores internos y externos, y actividades estandarizadas aunque flexibles. La colaboración inter-funcional es estimulada por medio de herramientas de visualización y comunicación que permiten a los gerentes compartir información, monitorear y tomar decisiones inter-departamentales instantáneamente.

Los beneficios incluyen una reducción del 20 al 30% en el time-to-market, mejora de los servicios a los socios internos del negocio, y una colaboración más efectiva entre las funciones.

Permanecer enfocados en los aspectos básicos

A la hora de adoptar nuevos abordajes, las compañías no deben quitar el foco de las metodologías tradicionales para alcanzar la excelencia en gestión de categorías:

Captura de valor. Las mejores prácticas para capturar valor incluyen solicitar RFPs frecuentes y detallados. Los modelos clean sheet (estimaciones detalladas de los costos de componentes y servicios de un proveedor) constituyen análisis particularmente valiosos. Buscar regularmente nuevos proveedores es importante para evitar los mayores costos derivados de depender de un proveedor determinado. A los efectos de negociar menores precios con sus proveedores, es muy útil contar con la colaboración de expertos de la industria. Otra manera eficaz y económica de contribuir a la captura de valor es emplear tecnología estándar para compras electrónicas.

Medición. El desempeño del área de compras puede medirse utilizando scorecards vinculados con las tasas proyectadas anuales de ahorro de costos. Los scorecards, al igual que un sistema de monitoreo, también pueden utilizarse para evaluar el desempeño de los proveedores.

Gestión de cambios. La función de compras puede liderar las iniciativas para modernizar las prácticas de compras en toda la organización. Los miembros de unidades de negocios y de otras funciones pueden aprender a mejorar sus metodologías de compras imitando a los analistas más experimentados. Es importante asociar los procesos a la fecha de vencimiento o renovación de los contratos y elaborar un calendario que establezca cronogramas y plazos para adoptar acciones. La compañía debe utilizar el desempeño histórico como referencia para definir sus aspiraciones. Al establecer objetivos comunes con sus pares de las funciones, los expertos en compras se aseguran que éstos se involucren personalmente en la búsqueda de excelencia para la gestión de categorías.

Establecer facilitadores más allá de las herramientas

Un programa para transformar las compras indirectas comienza con el establecimiento de objetivos claros y poniendo el foco en las categorías y sub-categorías. Así, una compañía puede analizar el valor potencial de cada categoría y sub-categoría usando referencias y herramientas de visibilidad del gasto, como “cubos” de gasto. Para liberar las oportunidades y ejecutarlas con rapidez, la organización necesita aplicar palancas por categoría, validar una base de referencia e identificar a las personas encargadas de liderar el programa e impulsar el cambio a nivel local y global. Para monitorear y sostener el desempeño, la compañía debe planificar los recursos, medir los ingresos y refinar el proceso para la mejora continua. Una plataforma en la nube permite a todos los departamentos y funciones compartir información en tiempo real, con una “torre de control” encargada de medir el impacto.

Para desplegar exitosamente el nuevo abordaje, las empresas deben promover la cultura adecuada y desarrollar nuevas competencias digitales y analíticas en el equipo de compras. Esto requiere adoptar acciones tácticas para incorporar las mentalidades y los comportamientos necesarios, así como desarrollar las habilidades “duras” y “blandas” que permitan a la organización alcanzar y sostener todo su potencial. El apoyo de la alta dirección es esencial para maximizar el impacto; por ejemplo, el patrocinio del CEO es necesario para implementar la metodología base cero, en tanto que el CFO debe dar soporte a los esfuerzos por crear la interconexión con finanzas.


Esta suite completa de soluciones digitales que acabamos de describir puede generar ahorros de entre el 15 y el 20%. Capturar esos ahorros puede permitir a una compañía lograr ventajas competitivas invirtiéndolos en crecimiento e innovación. Las nuevas técnicas ya han madurado y superado la fase de experimentación y prueba, y están listas para ser desplegadas a escala. Pero aun así, todavía no han sido adoptadas ampliamente, lo que las convierte en una poderosa fuente de diferenciación competitiva para quienes lo hagan ahora. Las compañías líderes ya se han posicionado para el éxito en la década de 2020 poniendo en práctica la nueva visión de las compras indirectas. Y ha llegado la hora de que todas las compañías se sumen a esta revolución.

Sobre el/los autor(es)

Pierre de la Boulaye es Socio de la oficina de McKinsey en París; Mauro Erriquez es Socio de la oficina de Frankfurt; Manuel Gener Bago es Consultor de la oficina de Madrid; Patricio Ibanez es Socio de la oficina de Cleveland; Raúl Santos Gallego es Socio de la oficina de Madrid; y Alfredo Vaghi es Socio de la oficina de Milán.