Realineando el footprint global de las funciones de soporte en el mundo digital

¿Cómo pueden las organizaciones garantizar que su footprint global de servicios esté preparado para la nueva era de digitalización, complejidad e incertidumbre?

Durante las dos últimas décadas, las empresas han modernizado sus estrategias de operaciones de servicio por medio de una mayor globalización. Motivadas por presiones de costos y por la oportunidad de acceder a un pool de talentos global, se estima que el 80 por ciento de las empresas del índice Fortune 500 utilizan alguna variante de modelo operativo global. Nuestro análisis de los datos de empleo correspondientes a centros de servicios empresariales globales (GBS) de todas las geografías indica que las compañías están operando cerca de 16.000 centros en más de 100 ciudades.

Los servicios suministrados por estos centros han aumentado su complejidad consistentemente. Un banco de primera línea, por ejemplo, utiliza un centro de servicios en Varsovia para analizar los vínculos entre el comportamiento de los clientes y su propensión a comprar nuevos productos. El centro GBS de una aseguradora desarrolla modelos analíticos para predecir la probabilidad de catástrofes y su impacto en el capital de trabajo de la empresa.

Actualmente, sin embargo, hay evidencia de que el modelo está a punto de experimentar una gran transformación. Estimamos que la automatización y la digitalización podrían afectar alrededor de un millón y medio de puestos de trabajo en los próximos años. En un contexto de creciente incertidumbre geopolítica, este cambio está obligando a las organizaciones a repensar sus estrategias de localización y talento.

Las decisiones son cada vez más complejas. Para seleccionar la mejor combinación geográfica es preciso tener en cuenta múltiples variables, como costos, disponibilidad local de talentos, proximidad a los clientes y contexto regulatorio. Adicionalmente, es necesario predecir el resultado de una transformación digital que aún no se ha completado.

Más maneras de elegir el lugar incorrecto

Los modelos operativos globales siempre han sido difíciles de descifrar. Nuestras investigaciones indican que casi uno de cada tres proyectos fracasa en su intento de llevar a la práctica el business case inicial. Una gran parte de la erosión de valor es atribuida a la selección o configuración incorrecta de localizaciones, y de la correspondiente estrategia de talento.

Las decisiones sobre localización, una vez tomadas, son difíciles (y caras) de revertir. También provocan fuertes desafíos operacionales, como servicio inconsistente debido a la alta rotación de personal, o la imposibilidad de aumentar la escala para satisfacer la demanda. Una gran empresa de analítica se vio forzada a buscar una nueva localización a los tres años de iniciar sus operaciones, al notar que la ubicación original de su centro GBS no podría proveer los talentos necesarios en forma sostenida.

Muchas compañías están notando que sus footprints y sus estrategias de localización actuales no encajan adecuadamente con los requerimientos operacionales del futuro. Específicamente, las organizaciones se enfrentan a cuatro desafíos principales:

Departamentos que operan en silos. Muchas compañías expandieron su footprint de GBS de manera incremental y sin una estrategia uniforme. Otras operan de manera federada, con cada unidad de negocios tomando decisiones sobre localización en forma independiente. En ambos casos, el resultado puede ser una estructura de silos con escasa coordinación entre entidades. Un banco global operaba múltiples hubs de servicios regionales y globales, cada uno con su propia cultura de gestión del desempeño. Ello llevó a variaciones significativas en términos de productividad del personal y experiencia de los clientes.

Creciente competencia por el talento. Las tecnologías digitales, como automatización o advanced analytics, están cambiando los perfiles de talentos buscados por los centros de GBS. En una reciente encuesta con ejecutivos, casi el 60 por ciento de los participantes manifestaron que les resulta más difícil hallar talentos para roles de datos y analítica que para otras posiciones. Varias de las localizaciones de centros GBS más populares en la actualidad ya están experimentando escasez de talentos. Una compañía de servicios financieros, por ejemplo, debió retrasar un programa de transformación digital porque solo logró reclutar una tercera parte de los ingenieros de datos y programadores que necesitaba en el plazo original.

Localizaciones diseñadas para requerimientos de talento específicos. Históricamente, las empresas han tomado decisiones sobre localización basadas en requerimientos de competencias puntuales. Algunos de esos requerimientos pueden ser un extenso pool de talentos de nivel inicial, o personal con conocimiento de idiomas para responder consultas de clientes. Sin embargo, el mix trabajo-complejidad de estos hubs globales está creciendo a pasos acelerados. En otra encuesta con ejecutivos de operaciones y negocios, dos tercios de los participantes opinaron que esperan un aumento de la complejidad laboral en los próximos tres años. Cada vez en mayor medida, las organizaciones están a la búsqueda de talentos para implementar modelos operativos ágiles y con competencias de nueva generación, como design thinking o analítica avanzada. Pero su footprint actual podría no brindarles acceso a la diversidad de talentos y a los ecosistemas de socios necesarios para estas actividades.

Ciclos de decisión excesivamente largos. En su urgencia por tomar la decisión correcta entre una abrumadora cantidad de opciones, las compañías pueden llegar a paralizarse por tanto análisis; o pueden postergar la decisión con la esperanza de descubrir una localización “oculta” en una ciudad de nivel 2 ó 3 que les proporcione acceso exclusivo al talento necesario. Pero una espera demasiado larga podría erosionar buena parte de las ventajas de ser los primeros en actuar. Una importante aseguradora debatió internamente sobre una nueva localización durante casi 18 meses, luego de los cuales el potencial del business case original se vio diluido en casi un 20 por ciento.

Enfrentar los desafíos

Para hacer frente a las disrupciones de las tecnologías digitales y de carácter geopolítico, los empresarios deben hallar nuevas maneras de fundamentar sus decisiones de localización. Las prioridades son integrar eficazmente localizaciones distribuidas, identificar maneras de explotar los nuevos pools de talentos digitales, y viabilizar modelos operativos ágiles. Específicamente, opinamos que las organizaciones deben adoptar cinco principios de diseño para definir la ubicación de sus oficinas de cara al futuro:

  1. Revisar y actualizar regularmente la estrategia de localización: El fuerte ritmo de cambio hace que las compañías deban volverse más ágiles en la definición de sus estrategias de localización. Una compañía de servicios financieros, por ejemplo, revisa constantemente el impacto de las transformaciones internas (e.g., iniciativas sobre automatización o digitalización) con potencial para influir en la manera de prestar los servicios en el futuro, y cada 36 meses analiza las tendencias macro-económicas para comprobar que la arquitectura geográfica continúe siendo robusta y resiliente.
  2. Integrar múltiples localizaciones en una red de hubs de competencias: Las empresas líderes consideran a sus centros de GBS componentes de una maquinaria más grande. Una red de estas características abarca una variedad de tamaños y especialidades, desde centros transaccionales de gran escala hasta pequeños centros de excelencia con expertise específico. Algunas empresas emplean modelos operativos regionales, donde cada región alberga un hub dedicado para los mercados respectivos. Una importante compañía de retail opera una red de más de diez hubs de competencias especializados en áreas como analítica, reducción de costos de compras y finanzas. Cada oficina desempeña un rol determinado, con sus propios talentos y una propuesta de valor específica para los clientes. Pero al mismo tiempo, la organización utiliza un marco operativo común para sus sistemas de gestión del desempeño, capacitación y similares, desplegado en forma consistente en todos los componentes de la red.
  3. Definir la estrategia de talentos antes que la de localización: Las empresas pueden elegir entre desarrollar los talentos necesarios internamente o adquirirlos en el mercado, y esa decisión debe integrarse a la estrategia de localización de sus centros. Las geografías maduras con extensos ecosistemas industriales proveen acceso a una oferta más amplia en caso de optar por la adquisición. A la inversa, las localizaciones emergentes tienden a ofrecer un mayor pool de recién graduados y proponen mejores oportunidades para una estrategia de desarrollo de talentos.

    En la práctica, la distinción entre desarrollar o adquirir suele depender de una negociación entre costo y tiempo. Una aseguradora líder decidió desarrollar los talentos que necesitaba a través de un programa de capacitación integral. Debido al tiempo necesario para cumplir su objetivo, la compañía optó por localizar el centro en una ciudad pequeña, donde los costos fueran menores y la competencia por el talento menos fuerte que en las principales ciudades de la región.
  4. Seleccionar zonas con disponibilidad de talentos digitales: Nuestra investigación determinó que el 80 por ciento del gasto incremental en tecnología durante los próximos cinco años se destinará a tecnologías de nueva generación como advanced analytics, servicios en la nube y automatización. El talento requerido para satisfacer esta demanda está disponible en zonas específicas, lo que exige que las empresas diseñen sus estrategias de localización teniendo en cuenta este punto. Por ejemplo, una importante empresa triplicó recientemente el tamaño de su centro tecnológico en Berlín para dar soporte a proyectos en áreas como IoT. De manera similar, Madrid ha emergido como un hotspot de analítica, con una gran cantidad de nuevos centros de firmas de tecnología y servicios creados en los últimos meses (Gráfico).
  5. Planificar un modelo operativo ágil: La creciente adopción de modelos operativos ágiles obliga a las empresas a adaptar el diseño y el mecanismo de gobierno de sus centros de GBS. El abordaje tradicional basado en equipos para funciones específicas (como alojar todos los recursos de soporte a finanzas en un mismo lugar) debe evolucionar para dar lugar a equipos multi-funcionales y auto-organizados en cada localización, con representación de finanzas, analítica, diseño e interfaces con usuarios, entre otras áreas. Para trabajar de cerca con clientes internos de todo el mundo, estos equipos pueden dispersarse por diferentes franjas horarias en lugar de concentrarse en un único centro de servicios global.

El modelo de gobierno debería entonces evolucionar de un abordaje tradicional de “transformar y consolidar” a otro que haga posible el cambio iterativo y continuo. Una configuración de este estilo facilita el acceso a un mayor pool de talentos capacitados y un menor time-to-market, sumado a ahorros en el costo total de propiedad (TCO). Un banco líder estableció grandes centros ágiles en Polonia e India para desarrollar y mejorar productos para su división retail. Este cambio contribuyó a elevar la productividad de los equipos entre el 15 y el 20 por ciento, además de reducir el costo de los cambios en un 40 por ciento.


Las estrategias de operaciones de servicio y las decisiones sobre localización deben adaptarse en respuesta a la disrupción digital y la incertidumbre global. Para tener éxito en este contexto, las empresas deberán ajustar sus redes ágilmente, integrarlas de manera efectiva y actualizar sus estrategias de localización para garantizar el acceso a los talentos necesarios.

Sobre el/los autor(es)

Hiren Chheda es Experto Sr. de la oficina de Mumbai, Matthias Daub es Socio de la oficina de Berlín, Mehul Mathur es Especialista del Centro de Conocimientos de Wroclaw, y Jonathan Silver es Socio de la oficina de Nueva York.

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