Performance management: Why keeping score is so important, and so hard

Gestión del desempeño: Por qué llevar el puntaje es tan importante (y tan difícil)

Por Raffaele Carpi, John Douglas, y Frédéric Gascon
Gestión del desempeño: Por qué llevar el puntaje es tan importante (y tan difícil)

Los elementos de un buen sistema de gestión del desempeño son simples, pero incorporarlos al sistema operativo de un negocio resulta más difícil que lo que parece.

Una gestión de desempeño efectiva es clave para las empresas. Por medio de procesos formales e informales, les ayuda a alinear a sus empleados, recursos y sistemas para alcanzar los objetivos estratégicos. También funciona como un tablero, proveyendo un mecanismo de alerta temprana sobre posibles problemas y permitiendo a los gerentes conocer cuándo deben realizar ajustes para mantener encaminado el negocio.

Las organizaciones con una buena gestión del desempeño se convierten en poderosas máquinas competitivas. Gran parte del éxito de la transformación de GE bajo el mando de Jack Welch, por ejemplo, se atribuyó a su capacidad para lograr que los cerca de 250.000 empleados de la organización “empujaran hacia el mismo lado”, y para extraer lo mejor de las habilidades de cada uno. Como dijo Henry Ford, “reunirse es un comienzo, mantenerse juntos es un avance, y trabajar juntos es alcanzar el éxito”.

Sin embargo, en un alto número de compañías, el sistema de gestión del desempeño es lento inestable, o está completamente roto. En el mejor de los casos, estas organizaciones no están operando al máximo nivel posible de efectividad o eficiencia. Bajo el peor escenario, cualquier cambio en la tecnología, los mercados o el contexto competitivo podría dejarlas sin respuesta.

Una gestión de desempeño sólida se basa en el simple principio de que “lo que se mide se hace”. En un sistema ideal, el negocio crea una cascada de métricas y metas, desde los más altos objetivos estratégicos hasta las actividades diarias de su personal de línea. Los gerentes monitorean continuamente esas métricas y se reúnen regularmente con sus equipos para discutir los avances hacia las metas. El buen desempeño es recompensado; el bajo desempeño dispara acciones para abordar los problemas.

¿Dónde están las fallas?

En el mundo real, resulta complejo armonizar todos los detalles de los sistemas de gestión del desempeño. Analicemos algunos de los problemas más comunes.

Malas métricas

Las métricas seleccionadas por la compañía deben ser eficaces para promover el nivel de desempeño deseado. Habitualmente, esto solo puede lograrse incorporando varias de ellas a un tablero de mando (“balanced scorecard”). Los problemas aparecen cuando eso no sucede. Algunas plantas de fabricación, por ejemplo, continúan fijando metas separadas para cada turno de trabajo. Así, debido a que los incentivos de cada turno se basan exclusivamente en su propio desempeño, los trabajadores pueden decidir si desean completar una unidad de trabajo completa durante su turno.

Si piensan que pueden lograrlo, comienzan a trabajar hasta completar esa unidad. Pero si no creen poder lograrlo, comienzan a trabajar más lentamente o detenerse por completo a medida que se acercan al final de su turno, porque de lo contrario todo el crédito por finalizar esa unidad de producción irá a parar al turno siguiente. De esta manera, cada turno comienza con un volumen de trabajo en curso escaso o nulo, que afecta los niveles de producción y de productividad. Un mejor abordaje combinaría metas para equipos individuales con objetivos de producción para toda la planta, de manera que los trabajadores se vean beneficiados por hacer el máximo esfuerzo para aumentar la producción de su propio turno y del siguiente.

Malas metas

Seleccionar las metas óptimas implica una combinación de ciencia y arte. Si son demasiado fáciles de alcanzar, no contribuirán a mejorar el desempeño. Y si están fuera del alcance, los empleados ni siquiera intentarán perseguirlas. Las mejores metas son alcanzables, pero con un componente saludable de esfuerzo.

Para definirlas, las compañías necesitan superar barreras culturales. En algunas organizaciones asiáticas, por ejemplo, no alcanzar las metas es considerado un fracaso, por lo que los gerentes tienden a fijarlas en un nivel demasiado bajo. A la inversa, en Estados Unidos, plantear un objetivo inferior al alcanzado en un período previo suele ser inaceptable, aun si existen razones valederas para hacerlo.

Falta de transparencia

Los empleados deben estar convencidos de que las metas promueven logros significativos. Con frecuencia, sin embargo, el vínculo entre el esfuerzo individual y los objetivos de la compañía es poco claro o se diluye a medida que las metas y métricas se proyectan en cascada al resto de la organización. Los distintos niveles gerenciales, en un intento por mejorar su propia posición o protegerse contra un desempeño inferior en otro sector, pueden insertar atenuantes en las metas. Las métricas de un nivel pueden carecer de un vínculo lógico con las establecidas para los que le siguen.

En los mejores sistemas de gestión del desempeño, la organización completa opera en base a una versión de la verdad única y verificada, y todo el personal conoce tanto el desempeño general de la organización como su aporte a él. En una compañía automotriz, al final de cada turno, los empleados pasan junto al tablero de producción diaria, donde pueden consultar los resultados de su departamento y el impacto en el desempeño de la planta. La compañía logró asociar las métricas financieras de ingresos que importan a accionistas y directores a las métricas de producción relevantes para el resto de la organización. El personal de línea puede observar el “hilo” que conecta sus resultados diarios con el desempeño de su planta o unidad de negocios (Gráfico 1).

Performance management

Un alto ejecutivo de otra compañía manufacturera alinea a toda la organización en torno a una visión común por medio de reuniones trimestrales de tipo “town-hall” con la participación de más de 5.000 empleados. Allí, los gerentes no solo comparten los resultados financieros de la compañía o el desempeño de cada planta, sino que además presentan a los nuevos empleados, celebran aniversarios de trabajo y reconocen a los equipos más exitosos. Y lo más importante, si alguna meta no es alcanzada, el líder senior actúa como modelo a seguir y asume responsabilidad por tal circunstancia.

Falta de relevancia

El conjunto correcto de métricas para un sector determinado depende de una variedad de factores, como el tamaño y la localización de la organización, el alcance de sus actividades, las características de crecimiento del sector, y si se trata de una start-up o de una empresa madura. Para adaptarse a esas diferencias, las empresas deben pensar en forma ascendente y descendente a la vez. Una opción es el método Hoshin Kanri (o de implementación de políticas): Todos los empleados contribuyen a definir las métricas y las metas para su sector de la organización. Los empleados que establecen sus propios objetivos tienden a tener un mayor sentido de compromiso y responsabilidad para alcanzarlas que aquellos a quienes simplemente se les imponen.

Ausencia de diálogo

La gestión del desempeño no funciona sin una comunicación frecuente, honesta, abierta y efectiva. Las métricas no constituyen una medición de avance pasiva, sino una parte activa de la gestión diaria de la organización. Las reuniones de inicio de turno, de seguridad, las revisiones de acciones y similares ayudan a involucrar a los miembros del equipo y a mantener el foco en las cosas más importantes. Aplicar la secuencia “planear-hacer-chequear-actuar”, basada en investigaciones pioneras de Charles Shewhart y W. Edwards Deming, permite a los equipos aprender de sus errores e identificar buenas ideas para aplicar en otras situaciones. Y en muchas compañías con alto desempeño, los supervisores actúan como coaches y mentores. Las sesiones individuales demuestran el interés por los empleados y refuerzan los buenos hábitos en todas las etapas de desarrollo de la carrera.

Ausencia de consecuencias

El desempeño debe tener consecuencias. Si bien es cierto que la mayoría de los empleados nunca se enfrentará a la presión de “triunfar o retirarse” típica de los deportes profesionales, la ausencia del deber de rendir cuentas deja el mensaje de que es suficiente con hacer “acto de presencia”.

Recompensar el buen desempeño es probablemente más importante que penalizar los malos resultados. La mayoría de las compañías cuentan con algún sistema de reconocimiento y recompensas, formal o informal, pero son pocas las que se enfocan en fomentar la moral del personal, tanto en términos de volumen como de frecuencia. En ocasiones como celebraciones o reuniones para hacer anuncios, los reconocimientos al “empleado del mes” o a los logros de los equipos tienen enorme valor para promover conductas que mejoren el desempeño y lo mantengan en lo más alto. El COO de un productor industrial incluyó un ítem permanente en la agenda de las revisiones mensuales, que consiste en reconocer el trabajo de individuos y equipos. Los empleados seleccionados suelen encontrarse con presentes al regresar a sus hogares para agradecerles (a ellos y a sus familias) por su buen trabajo.

Falta de compromiso de los líderes

Las palabras del presidente honorario de Toyota, Fujio Cho – “vayan y vean, pregunten por qué, demuestren respeto” –, ya son famosas como principios básicos de producción Lean. Pero en muchas organizaciones, los ejecutivos no suelen visitar las plantas, salvo en ocasión de revisiones periódicas, y se presentan en el piso de trabajo solo para inspeccionar alguna mejora o gran inversión de capital.

Las interacciones de la gerencia con el personal de línea son una herramienta muy poderosa de gestión del desempeño: Comunican el mensaje de que los empleados son respetados como expertos en su sector del negocio, otorgan a los gerentes la oportunidad de actuar como modelos a seguir, y pueden contribuir a resolver problemas e identificar mejoras.

El taller de reparaciones pesadas de una compañía, por ejemplo, había desarrollado una reputación de falta de cuidado e incumplimiento de plazos tal que los ejecutivos sugirieron tercerizar buena parte del trabajo. Cuando un alto ejecutivo fue persuadido para visitar el taller, se vio sorprendido por la suciedad, el desorden y la falta de mantenimiento del lugar. Los empleados argumentaron problemas crónicos de falta de presupuesto para herramientas y piezas de repuesto, y preguntaron qué debían hacer para conservar sus empleos. El ejecutivo respondió "limpien el lugar y entréguenme una lista de las cosas que necesitan”. Ambas partes cumplieron sus compromisos, y en menos de un año el taller pasó a ser una referencia de eficiencia en la compañía.

Construir un sistema de gestión del desempeño sólido

Las mejores compañías establecen sistemas de gestión del desempeño que les ayudan activamente a prevenir los problemas descriptos. Tales sistemas comparten una serie de características.

Métricas: Poner énfasis en los indicadores clave

Con mucha frecuencia, las organizaciones miden y gestionan su desempeño usando como referencia indicadores que miran hacia atrás, como cumplimiento de metas de producción o de calidad. Cuando se conocen los resultados, ya es tarde para influir sobre las consecuencias. Las mejores compañías miden las mismas métricas, pero además utilizan sus sistemas de gestión de desempeño como input para los procesos críticos. Las tecnologías industriales de Internet, como la arquitectura SCADA1 y los sistemas de control distribuido, permiten al personal de fabricación conocer en cuestión de minutos o segundos cualquier variación en el desempeño, incluso en sectores remotos de la planta. Esto les ayuda a reaccionar bastante antes de que la variación afecte la producción o la calidad.

Algunos cambios prácticamente no requieren invertir en tecnología. Al final de cada jornada de trabajo, por ejemplo, los equipos de producción y de cada función pueden completar un formulario de control para evaluar los resultados. Una combinación de métricas cuantitativas y cualitativas y gráficos simples (como semáforos o íconos gestuales) constituye una herramienta simple y muy efectiva para identificar y corregir problemas antes del inicio de la jornada siguiente.

A medida que los sistemas de gestión del desempeño evolucionan, las métricas utilizadas devienen más complejas, e incorporan variables más continuas que discretas: “Todos llegaron en horario hoy” pasará a ser “el equipo llegó al 93 por ciento del índice de cumplimiento de cronogramas con una utilización del 90 por ciento en el índice de desempeño laboral”. Los detalles adicionales ayudan a informar mejor las decisiones, como si es necesario incorporar más personal para cumplir una fecha de entrega o ajustar los cronogramas.

Sostenibilidad: Trabajo estándar y un ritmo constante

Sin perjuicio de los cambios en las métricas y las metas, las compañías más exitosas mantienen una frecuencia constante de reuniones y revisiones, para incorporarlas al ritmo diario de las operaciones (Gráfico 2).

Performance management

El énfasis en procesos regulares y estandarizados va más allá de las actividades de gestión del desempeño, y se extiende a una variedad de aspectos del modelo operativo. El trabajo estandarizado, por ejemplo, se basa en tres reglas simples. Primero, debe existir un estándar para todas las actividades. Segundo, todos deben tener el conocimiento y la capacidad para cumplir el estándar. Por último, su cumplimiento necesita ser medido y supervisado.

En muchas funciones, el ciclo de los negocios fuerza un ritmo o cadencia regular: El pago de salarios quincenal, el cierre contable mensual, o el control de inventario trimestral. Las mejores compañías sacan provecho de estos requerimientos para definir un grupo de métricas centrales, como tiempos de ciclo y precisión, para así impulsar la mejora continua en todas las funciones.

Como parte de un programa de excelencia en fabricación Lean, un productor de commodities industriales alienta a sus empleados a indicar “qué salió bien hoy, qué no salió tan bien, y qué podría hacer la gerencia para ayudar” en los tableros del área de producción. Los supervisores recopilan la información en tarjetas y las publican en una pizarra de “ideas Lean”. Representantes de cada función se reúnen cada mañana con el gerente de planta y aceptan o rechazan las tarjetas, o las devuelven solicitando información adicional. A cada tarjeta aceptada se le asigna un responsable y un plazo para completar las acciones necesarias. Los líderes de la compañía calculan que los tableros generan al menos $2 millones anuales en concepto de ahorros de costos o aumento de la producción, pero el impacto en la moral de los empleados “no tiene precio”.

Para hacer cumplir el estándar de trabajo suele utilizarse un checklist o procedimiento operativo estándar (SOP, por sus siglas en inglés), que define los pasos y la secuencia para cada proceso clave. Para la introducción de nuevos empleados, por ejemplo, una compañía notó que los pequeños detalles – asignar una dirección de correo, un número de teléfono o brindar acceso al software y hardware – son especialmente relevantes para generar un vínculo sólido desde el inicio de la relación. Ahora, cada nuevo legajo de personal lleva adjunto un checklist, con una copia en poder del supervisor. Las evaluaciones de desempeño de los supervisores analizan ahora qué tan bien se manejó durante el onboarding de los nuevos empleados, y cada persona que renuncia completa una entrevista de salida.

Mejora continua: El trabajo estándar también es para los líderes

El trabajo estándar es clave para todos los niveles de la organización, incluidos el equipo directivo y los gerentes. Para los líderes, el trabajo estándar involucra una rutina que, si bien puede parecer incómoda al principio, desarrolla las expectativas a lo largo de toda la organización. Y son esas expectativas, junto con métricas específicas, las que en última instancia impulsan un desempeño predecible y sostenible.

Una compañía global del sector de recursos naturales exige a sus ejecutivos demostrar que dedicaron el 50 por ciento de su tiempo a dar coaching a sus subordinados y asistir a reuniones de seguridad, de inicio de turno, de identificación de mejoras y de producción. Para liberar tiempo, el resto de las reuniones son programadas en un único día de la semana – y se eliminaron las sillas de las salas de conferencias. Otra organización llevó este abordaje aún más lejos, y cada otoño elabora un calendario para toda la empresa que abarca las actividades del año completo. El calendario establece fechas para todas las conferencias, reuniones de gerencia mensuales y trimestrales, evaluaciones formales de desempeño, y reuniones de planeación de sucesiones, además de oportunidades de entrenamiento y desarrollo. Todas las agendas tienen carácter fijo, y las reuniones están sujetas a límites estrictos de tiempo. No es necesaria mayor libertad de acción, ya que los reportes internos siguen pautas estrictas de puntualidad y transparencia: Los resultados financieros son publicados internamente cada mes, en tanto que la información sobre el desempeño de los equipos y las unidades referida al cumplimiento de las metas del plan de incentivos anual también es actualizada y publicada mensualmente.

La mayoría de las empresas industriales tienen acceso a datos relevantes sobre el desempeño de sus operaciones. Los avances tecnológicos asociados al uso intensivo de la automatización, advanced analytics y dispositivos conectados implican que este recurso evoluciona constantemente. ¿Pero cómo pueden las organizaciones aprovechar mejor sus datos? Una parte crucial de la respuesta es mediante ciclos de feedback instantáneos, diálogos sobre desempeño diarios, y evaluaciones de desempeño periódicas. Mantener la predisposición y la capacidad para incorporar estos procesos de gestión del desempeño al ritmo de trabajo diario puede no resultar atractivo, – pero en el largo plazo constituye la ruta más efectiva para lograr mejoras reales y sostenibles.

Sobre el/los autor(es)

Raffaele Carpi es socio de la oficina de McKinsey & Company en Lisboa, John Douglas es ex-miembro de la oficina de Houston; y Frédéric Gascon es vicepresidente senior de McKinsey RTS, con base en la oficina de Montreal.

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